Главная Сочинения Рефераты Краткое содержание ЕГЭ Русский язык и культура речи Курсовые работы Контрольные работы Рецензии Дипломные работы Карта
загрузка...
Главная arrow Курсовые работы arrow Эконономика arrow анализ мотивации работников к труду на примере фирмы

анализ мотивации работников к труду на примере фирмы

Курсовые работы - Эконономика
анализ мотивации работников к труду на примере фирмы
Введение 2
Глава 2. Исследование кадрового потенциала ОАО «Газпромрегионгаз» 4
2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Газпромрегионгаз» 4
2.1.1 Основные задачи ОАО «Газпромрегионгаз» 5
2.1.2 Основные направления деятельности ОАО «Газпромрегионгаз» 6
2.1.3 Перспективы развития ОАО «Газпромрегионгаз» 7
2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Газпромрегионгаз» 10
2.3 Анализ кадрового состава ОАО «Газпромрегионгаз» 21
2.4 Анализ методов подбора и найма персонала 23
2.5. Анализ обучения и повышения квалификации персонала 34
2.6. Анализ мотивации персонала 40
2.7 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Газпромрегионгаз» 55
Глава 3. Разработка мероприятий по развитию кадрового потенциала 73
3.1. Совершенствование подбора и расстановки кадров 73
3.2. Внедрение системы адаптации персонала 76
3.3. Развитие персонала организации и повышения его эффективности 81
3.4. Рекомендации по повышению эффективности мотивации работников предприятия к труду 91
Заключение 100
Введение
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Человеческие ресурсы являются ключевым фактором деятельности организации. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персонала зан имает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Стратегия управления персоналом организации ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.
В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
В связи с вышеперечисленным очевидна актуальность рассматриваемой темы. Ключевым критерием эффективности деятельности организации является грамотно выстроенная система управления персоналом. Поэтому в дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления персоналом, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.
Основная цель данной дипломной работы - анализ кадровой политики и разработка мероприятий по развитию кадрового потенциала на примере ОАО «Газпромрегионгаз».
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1. изучить теоретические аспекты исследования кадрового потенциала
2. провести анализ системы управления ОАО «Газпромрегионгаз»;
3. провести анализ кадрового потенциала предприятия;
4. разработать рекомендации по совершенствованию управления кадровым потенциалом..
Объект исследования - ОАО «Газпромрегионгаз».
Предмет исследования - кадровый потенциал организации.
Теоретической и методологической базой дипломной работы стали работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам кадрового менеджмента.
В работе проведен детальный анализ теоретических и методологических основ управления организацией, что определяет ее теоретическую значимость
Глава 2. Исследование кадрового потенциала ОАО «Газпромрегионгаз»
2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Газпромрегионгаз»
Открытое Акционерное Общество «Газпромрегионгаз» образовано 1 октября 2004 г. с целью консолидации активов группы ОАО «Газпром» в сфере газораспределения и является вертикально интегрированной компанией, осуществляющей управление деятельностью газораспределительных организаций (ГРО) Российской Федерации.
Учредителями ОАО «Газпромрегионгаз» являются ООО «Межрегионгаз» (99 % уставного капитала) - межрегиональная компания по реализации газа, предприятие со стопроцентным участием ОАО «Газпром» и ООО «Лентрансгаз» (1 % уставного капитала) - компания по транспортировке магистрального газа, также со стопроцентным участием ОАО «Газпром».
Создание ОАО «Газпромрегионгаз» осуществлено в ходе второго этапа реформирования ОАО «Газпром», которым предусмотрено разделение финансовых потоков по видам деятельности. Раздельный учёт позволяет добиться абсолютно понятных и прозрачных затрат на транспортировку газа. Целью этого этапа является повышение эффективности работы ОАО «Газпром», оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних и зависимых обществ, юридическое разделение основных видов деятельности группы и жёсткое подчинение деятельности дочерних обществ единой стратегии, разрабатываемой головной компанией.
Основными видами деятельности предприятий группы «Газпром» являются:
• Добыча газа
• Магистральная транспортировка газа
• Подземное хранение
• Газораспределение (транспортировка газа конечным потребителям по сетям трубопроводов низкого давления, техническое обслуживание внутридомового газового оборудования).
На сегодняшний момент весь комплекс газораспределительной системы природного газа Российской Федерации насчитывает 258 ГРО в 78 регионах, общая протяжённость газораспределительных сетей составляет более 613 тыс. км с объёмом транспортируемого газа более 313,2 млрд. куб. м.
Газораспределительная система природного газа ОАО «Газпромрегионгаз» включает в себя газораспределительную сеть, протяжённостью более 508 тыс.км с объёмом транспортируемого газа более 207 млрд. куб. м. ОАО «Газпромрегионгаз» в настоящее время владеет и осуществляет влияние в 210 ГРО, что позволяет обеспечить природным газом население (более 20 млн. квартир), промышленность (более 15 тыс. предприятий), котельные (более 35 тыс. единиц), коммунально-бытовой сектор (более 163 тыс. предприятий), сельское хозяйство (около 3,6 тыс. объектов).
В системе ОАО «Газпромрегионгаз» установлено более 138 тыс. газорегуляторных и шкафных газорегуляторных пунктов, около 73 тыс. установок электрохимической защиты, более 2400 телемеханизированных объектов газораспределения.
Технологический комплекс газораспределительной системы сжиженного углеводородного газа обеспечивает его поставку населению (около 232 тыс. т), промышленности (более 56 тыс. т), коммунально-бытовым предприятиям (около 10,6 тыс. т), автотранспорту (98 тыс. т). Резервуарный парк хранения сжиженного газа составляет 22,5 тыс. тонн, общий объём реализации 432 тыс. т.
Численность работающих в дочерних и зависимых ГРО ОАО «Газпромрегионгаз» составляет более 110 тыс. человек.
Газораспределение не относится к рыночным отраслям экономики, цены на услуги ГРО устанавливает государство в лице Федеральной службы по тарифам (ФСТ).
Услуги ГРО несут высокую социальную нагрузку и эта сфера деятельности постоянно находится под пристальным контролем государства.
Учитывая наличие у государства контрольного пакета группы ОАО «ГАЗПРОМ», фактически, ОАО «Газпромрегионгаз» является проводником государственной политики в сфере газораспределени
2.1.1 Основные задачи ОАО «Газпромрегионгаз»
Основной целью создания ОАО «Газпромрегионгаз» является консолидация имущественного комплекса группы ОАО «Газпром» в сфере газораспределения в рамках одной компании для повышения эффективности его использования.
Основные задачи ОАО «Газпромрегионгаз»:
1. повышение эффективности эксплуатации газораспределительных сетей, передаваемых на баланс ОАО «Газпромрегионгаз» посредством получения собственного тарифа и/или передачи в аренду (лизинг) дочерним и контролируемым обществам;
2. повышение финансовой устойчивости дочерних и контролируемых газораспределительных организаций (ГРО) за счет проведения единой экономической, финансовой и технической политики;
3. создание условий для надежной и безопасной эксплуатации газораспределительных сетей за счет введения и контроля за соблюдением единых норм, правил и требований;
4. осуществление единой инвестиционной политики посредством контроля реализации ГРО программ реконструкции, технического перевооружения и строительства новых сетей, а также осуществления функций заказчика-застройщика инвестиционных программ ОАО «Газпром»;
5. осуществление единой политики в области технического развития газораспределения и газоснабжения, в т.ч. проведение централизованного финансирования НИОКР, развитие отраслевой науки и внедрение новейших ее достижений.
2.1.2 Основные направления деятельности ОАО «Газпромрегионгаз»
Корпоративное управление деятельностью ГРО, входящих в систему ОАО Основными видами деятельности Общества являются:
• Транспортировка природного газа;
• Техническое обслуживание и эксплуатация газораспределительных систем;
• Реализация сжиженного газа;
• Сдача в аренду и субаренду имущественного комплекса;
• Выполнение функций заказчика-застройщика;
• Оказание информационно-консультационных и прочих услуг.
Общество имеет лицензии на следующие виды осуществляемой деятельности:
1. Деятельность по эксплуатации газовых сетей
Лицензия № ДГ-19-000134 (С) от 22.04.2005г. до 22.04.2010г., выдана Федеральной службой по технологическому надзору. Срок действия - 5 лет.
2. Эксплуатация взрывоопасных производственных объектов
Лицензия № ЭВ-19-000133 (ЖСК) от 22.04.2005г. до 22.04.2010г., выдана Федеральной службой по технологическому надзору. Срок действия - 5 лет.
2.1. Транспортирование опасных веществ от 22.04.2005г. до 22.04.2010г. (сжиженные углеводородные газы) железнодорожным транспортом, включая их погрузку и выгрузку в виде Приложения к лицензии по эксплуатации взрывоопасных производственных объектов. Срок действия - 5 лет.
3. Проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом
Лицензия № ГС-2-781-02-27-0-7838306818-011840-1 от 21.11.2005г., до 21.11.2010г. выдана Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству. Срок действия - 5 лет.
4. Строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом
Лицензия № ГС-2-781-02-27-0-7838306818-011839-1 от 14.11.2005г. до 16.05.2010г., выдана Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству в порядке переоформления лицензии № ГС-2-781-02-27-0-7838306818-009727-1 от 16.05.2005г. Срок действия - 5 лет.
Кроме лицензий, Общество имеет:
1. Сертификат Соответствия № РОСС RU. 001. 12УГ15 от 14.06.2006г. по 13.06.2009г. услуг (работ) на техническое обслуживание и ремонт легковых, грузовых автомобилей и автобусов, прочие услуги по техническому обслуживанию и ремонту автомототранспортных средств.
2.1.3 Перспективы развития ОАО «Газпромрегионгаз»
Рукоодством Российской Федерации, прорабатывается вопрос объединения активов «Газпрома» и государства под эгидой Российской Национальной Газотранспортной Корпорации (РНГК) - структуры, способной обеспечивать газом подавляющее большинство потребителей страны. В процессе создания РГНК в результате планируется появление возможности выработать единые нормы эксплуатации сетей низкого давления, и, возможно, даже единый общероссийский тариф.
С 01.01.2009г. в соответствии с решением Совета Директоров ОАО «Газпромрегионгаз» (протокол № 4/2008-2009г. от 06.02.2009г.) в целях координации деятельности служб Заказчиков-Застройщиков при проведении работ по реализации инвестиционных программ газификации ОАО «Газпром», ООО «Межрегионгаз» и программ по реконструкции и техническому перевооружению систем газоснабжения ОАО «Газпромрегионгаз», а также проведения единой технической политики в регионе, создано Представительство на Северном Кавказе.
В 2009 году планируется:
• увеличить доходы от транспортировки природного газа;
• увеличить доходы от реализации сжиженного газа;
• получить дополнительные доходы от развития прочей деятельности путем расширения перечня оказываемых услуг и качества их выполнения.
Советом директоров ОАО «Газпромрегионгаз» (протокол № 6/2008-2009 от 31.03.08г.) утвержден Бюджет доходов и расходов Общества на 2009 год со следующими показателями:
• доходы всего 3 148 625,99 тыс. руб.;
• себестоимость 3 044 576,77 тыс. руб.;
• прочие доходы и расходы 87 374,54 тыс. руб.;
• чистая прибыль 155 811,99 тыс. руб.;
• чистая прибыль за вычетом спецнабавки 132 752,30 тыс. руб.
На 2009г. плановый объем транспортировки и транзита составляет 34 614,42 млн. м3 природного газа, в том числе:
• промышленным и коммунально-бытовым потребителям - 7 678,36 млн. м3;
• населению - 190,56 млн. м3;
• транзит газа - 26 745,50 млн. м3.
Исходя из плановых объемов транспортировки природного газа и утвержденных на 2009 год тарифов рассчитаны доходы от транспортировки на 2009 год (таблица 2.1)
Таблица 2.1
Доходы от транспортировки природного газа
тыс. руб.
Показатель Факт 2008г. План 2009г. Отклонение
тыс. руб. %
Доходы от транспортировки природного газа 1 257 274,70 1 630 029,97 372 755,27 129,64
в том числе:
Население 94 839,57 74 175,37 -20 664,20 78,21
Промышленность и коммунально-бытовые потребители 484 145,76 692 381,95 208 236,19 143,01
в т.ч. по 1-ой группе 416 419,71 583 484,95 167 065,24 140,11
по 2-ой группе 33 171,02 73 574,59 40 403,57 221,80
по 3-ей группе 34 555,03 35 322,41 767,38 102,22
Доходы за счет применения спецнадбавки 28 994,30 30 350,32 1 356,02 104,67
Транзит 649 295,06 833 122,33 183 827,27 128,31
Плановые доходы от прочей деятельности ОАО «Газпромрегионгаз» на 2009 год представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
тыс. руб.
Показатель Факт 2008г. План 2009г. Отклонение тыс. руб. %
Доходы от выполнения функций заказчика-застройщика 29 333,80 46 148,86 16 815,06 157,32
Доходы от реализации журнала «Газ России» и реклама в журнале 2 385,59 2 340,00 -45,59 98,09
Комплексная программа ГПРГ на 2008г. НИОКР ГРО 17 352,54 40 173,00 22 820,46 231,51
Выдача технических условий и проектные работы 8 144,80 7 786,11 -358,69 95,60
Централизованные поставки на ГРО (агентское вознаграждение) 43 080,19 43 220,34 140,15 100,33
Торговля газовым оборудованием 124 885,86 316 300,00 191 414,14 253,27
Организация выставки (договор с ОАО «Газпром») 1 868,27 2 000,00 131,73 107,05
Консультационные услуги 1 493,14 2 377,00 883,86 159,19
Выполнение строительно-монтажных работ 30 414,53 158 454,59 128 040,06 520,98
Обслуживание и ремонт ВДГО 24 755,07 23 090,91 -1 664,16 93,28
Подключение заказчиков к газовым сетям 12 169,38 3 540,06 -8 629,32 29,09
Формирование групп для участия в семинаре 811,93 0,00 -811,93 0,00
Прочие услуги 14 352,03 10 095,14 -4 256,89 70,34
Итого доходов от прочей деятельности 311 047,13 655 526,01 344 478,88 210,75
Общие планируемые доходы ОАО «Газпромрегионгаз» на 2009 год приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
тыс. руб.
Показатель Факт 2008г. План 2009г. Отклонение
тыс. руб. %
Доходы всего
в том числе: 2 396 190,37 3 148 625,99 752 435,62 131,40
Доходы от транспортировки природного газа 1 257 274,70 1 630 029,97 372 755,27 129,65
Население 94 839,57 74 175,37 -20 664,20 78,21
Промышленность и коммунально-бытовые потребители 484 145,76 692 381,95 208 236,19 143,01
Транзит 649 295,06 833 122,33 183 827,27 128,31
Спецнадбавка 28 994,30 30 350,32 1 356,02 104,68
Реализация сжиженного газа 24 177,81 13 496,80 -10 681,01 55,82
Сдача имущества в аренду и субаренду 803 690,73 849 573,21 45 882,48 105,71
Прочая деятельность 311 047,13 655 526,00 344 478,87 210,75

В Бюджет доходов и расходов на 2009 год включены:
• расходы (себестоимость) - 3 044 576,77 тыс. руб., в том числе:
• налог на имущество 326 384,45 тыс. руб.;
• прочие доходы - 239 353,24 тыс. руб.;
• прочие расходы - 151 978,70 тыс. руб., в том числе:
o услуги банков - 9 388,37 тыс. руб.
Чистая прибыль в 2009 году планируется в размере 155 811,99 тыс. руб., в том числе спецнадбавка к использованию - 23 059,69 тыс. руб
2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Газпромрегионгаз»
Жизенный цикл организации.
Организации зарождаются, развиваются, достигают зрелости, ослабевают, в конце концов, прекращают свое существование или радикально обновляются. На каждой стадии жизненного цикла возникают свои проблемы, и, если их вовремя не решать, развитие организации может затормозиться.
Различают четыре основных стадии жизненного цикла организации - создание, рост, зрелость и упадок. В свою очередь каждая из этих основных стадий может делиться на ряд этапов.
На первой стадии жизненного цикла и ее аналитическом этапе возникает бизнес-идея, выбирается метод, которым предлагается решать поставленную задачу, изучается емкость рынка, изучается работа аналогичных организаций - конкурентов, определяются требуемые ресурсы и анализируется внешняя среда. Затем на организационном этапе происходит регистрация предприятия и осуществляется решение иных формальных процедур необходимых для начала деятельности организации. На этапе начала производства организовываются производственный и управленческий процессы, осуществляется подбор кадров, разрабатываются принципы мотивации персонала.
Первую стадию Общество прошло стремительно, к ней можно отнести период с 2004 по 2005 год
На стадии роста - формируются стратегические цели, происходит вертикальное и горизонтальное разделение труда и разрабатывается организационная структура, разрабатываются процедуры и стандарты. Руководство наряду с решением соновной бизнес-задачи старается решать социальные проблемы коллектива, что позволяет закреплять и развивать заинтересованность работников, ищет баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, больше внимания уделяет развитию и обучению персонала.
К этой стадии можно отести период с 2006 по 2007 год
Третья стадия (стадия зрелости) характеризуется слаженностью и отточенностью, как бизнес-процессов, так и всех организационных процедур, высоким уровнем взаимоотношений с внешней средой, развитой организационной культурой и высокой степенью удовлетворенности персонала.
Дальнейшее развитие предприятия возможно при условии расширения поля деятельности, путем постановки новых задач. Выполнение первоначально поставленных задач как то - консолидация отрасли, получение контрольных или блокирующий пакетов акций в подконтрольных ГРО, разработка и внедрение единой технической политики, принципов корпоративного управления, полного финансового контроля деятельности всей вертикали сферы газораспределения.
Новые сферы деятельности - полный технический контроль, полная интеграция в рамках всех компаний Газпром, Телеметрия и аналитика. Повышение управляемости путем объединения большого числа малых ГРО в большие региональные компании по одной на субъект федерации. Решение этих вновь поставленных задач будет основной деятельностью Общества на нынешнем отрезке времени.
В дальнейшей перспективе - задача формирования Российской Национальной Газотранспортной Компании.
Жизненные циклы организаций, которыми владеет государство как правило более продолжительны, нежели у частных компаний.
Говорить о приближении стадии упадка в этих условиях не приходится.
Учредителями Общества являются:
• ООО «Межрегионгаз» - 21 968 100 обыкновенных именных акций на сумму 21 968 100 000 рублей, что составляет 99% уставного капитала;
• ООО «Лентрансгаз» - 221 900 обыкновенных именных акций на сумму 221 900 000 рублей, что составляет 1% уставного капитала.
По состоянию на 01.01.2008 года вклады участников в уставный капитал Общества оплачены полностью.
В состав Общества в 2007 году входили Управление и 7 филиалов.
Для обеспечения эксплуатации производственных объектов с целью безаварийной и бесперебойной транспортировки природного газа и снабжения сжиженным газом потребителям Астраханской, Архангельской, Вологодской, Орловской и Московской областей и г. Москвы в 2005-2006гг. в указанных регионах созданы филиалы ОАО «Газпромрегионгаз»:
• Архангельский филиал, расположенный в п.Плесецк Архангельской области, ул.Ленина, д.1 ( образован с 01.11.2006г.);
• Астраханский филиал, расположенный в Астраханской области, Наримановский район, с. Старокучергановка (образован с 01.05.2005г.);
• Вологодский филиал, расположенный в г. Сокол Вологодской области, ул. Добролюбова, д. 14 (образован с 01.04.2005г.);
• Московский областной филиал, расположенный в Московской области, Ленинский район, пос. Газопровод (образован с 01.09.2005г.);
• Орловский филиал, расположенный в г. Орел Орловской области, ул. Монтажная, д. 14а. (образован с 01.09.2005г.).
В 2007 году продолжалось формирование и становление Общества.
Для обеспечения безопасного и безаварийного газоснабжения потребителей Калининградской области и Республики Ингушетия Советом Директоров ОАО «Газпромрегионгаз» (протокол №3/2006-2007) принято решение о создании в этих регионах с 01.01.2007г. Калининградского и Ингушского филиалов ОАО «Газпромрегионгаз».
Филиалы ОАО «Газпромрегионгаз» не обладают статусом юридического лица, не выделены на отдельный баланс и осуществляют деятельность от имени Общества.
Организационная структура представлена на схеме (приложение !!) имеет линейно-функциональную структуру с элементами дивизиональной, построенную на на основе вертикальной иерархии управления и вертикальной подчиненности низших звений высшим. Элементы дивизиональной структуры представлены филиалами Общества.
Основные Направления (Блоки):
Технический блок
Корпоративное управление
Строительство
Экономика и финансы
Материально-техническое снабжение регионов
Работа с органами Гос.Власти
Общие вопросы
Согласно организационно-штатной структуре генеральный директор ОАО «Газпромрегионгаз» имеет следующих заместителей по направлениям:
• первый заместитель генерального директора;
• заместитель генерального директора по работе с регионами;
• заместитель генерального директора по экономике и финансам;
• заместитель генерального директора по управлению имуществом и корпоративным отношениям;
• заместитель генерального директора по общим вопросам;
• заместитель генерального директора по работе с государственными органами власти;
Непосредственно генеральному директору ОАО «Газпромрегионгаз» подчиняются следующие должности и подразделения:
• главный бухгалтер;
• юридический отдел;
• контрольно-ревизионный отдел;
• отдел перспективного развития.
Первому заместителю генерального директора подчиняются:
• главный инженер;
• советник генерального директора;
• заместитель генерального директора по работе с регионами;
• управление капитального строительства.
Главному инженеру подчиняются:
• управление технического развития;
• управление по эксплуатации газораспределительных систем.
Управление технического развития выполняет следующие функции:
• проведение работ в области экспертизы промышленной безопасности опасных производственных объектов (ОПО) газоснабжения, систем учета газа;
• прогнозирование перспектив технического развития и совершенствование газораспределительных сетей и технологий по их обслуживанию, формирования идеологии и методик по определению предельного ресурса эксплуатации объектов газоснабжения;
• формирование ежегодного плана НИОКР Общества, с обоснованием источников его финансирования;
• заключение и сопровождение договоров по разработке новой техники и технологий, научно-технических, нормативных документов с институтами;
• организация взаимодействия с Минпромэнерго России, ОАО «Газпром», ООО «Межрегионгаз» и другими организациями по вопросам совершенствования нормативной документации, ее разработке и утверждению в установленном порядке.
К функциям управления по эксплуатации газораспределительных систем относятся следующие функции:
• планирование и реализация комплекса мер по обеспечению промышленной безопасности производственных объектов, снижению рисков при эксплуатации газораспределительных систем на основе применения прогрессивных технологий в строительстве и эксплуатации систем газоснабжения;
• осуществление единой концепции и контроля в области правил и норм по охране труда, технике безопасности и экологии на предприятиях газовых хозяйств, входящих в поле деятельности ОАО «Газпромрегионгаз»;
• организация и проведение аттестации руководителей и специалистов ГРО и филиалов Общества по нормативно-правовым документам в области промышленности, эксплуатации объектов котлонадзора, подземных сооружений, правил безопасности в промышленности, правил и инструкций по противопожарной безопасности;
• сбор, анализ и контроль за выполнением мероприятий по подготовке ГРО к работе в осенне-зимний период времени с целью своевременного принятия решений в вопросах бесперебойного и безаварийного газоснабжения потребителей;
• организация работ по выдаче технических условий на подключение к действующим газораспределительным сетям Общества;
• согласование проектов, изготовленных по ранее выданным техническим условиям;
• формирование заявок на централизованные поставки технологического оборудования, газоаналитических средств, средств малой механизации, спецавтотранспорта для ГРО и филиалов Общества.
Заместителю генерального директора по работе с регионами подчиняется управление централизованных поставок и инвестиционных проектов, функциями которого являются:
• формирование годового Плана поставок материально-технических ресурсов на основе принятых от подведомственных Обществу газораспределительных организаций годовых Планов закупок, определение сводных объемов централизованных поставок на период;
• оформление и контроль исполнения графиков поставок и платежей;
• подготовка, оформление и согласование проектов договоров на закупку и поставку материально-технических ресурсов;
• осуществление закупок и обеспечение поставок материально-технических ресурсов подведомственным Обществу газораспределительным организациям в соответствии с годовым Планом поставок и заинтересованным газораспределительным организациям, не подведомственным Обществу в соответствии с принятыми к исполнению заявками;
• оптимизация логистики поставок, выбор наиболее рациональных способов и маршрутов доставки, подготовка согласованных с газораспределительными организациями предложений по организации складского хранения централизованно поставляемых ресурсов;
• изучение инновационных идей, участие в разработке и реализации инновационных проектов.

К функциям управления капитального строительства относятся:
• заключение договоров и дополнительных соглашений к ним на проектирование, строительство, капремонт, реконструкцию и техническое перевооружение объектов газификации регионов РФ, собственных программ Общества;
• участие в составлении текущих и перспективных планов капитального строительства, капитального ремонта, реконструкции и технического перевооружения региональных газораспределительных сетей;
• текущее и перспективное планирование финансирования, также поставки строительных материалов и оборудования;
• организация финансирования расчетов по договорам;
• организация строительства, капремонта, реконструкции и технического перевооружения объектов газификации в качестве «Заказчика» по договорам с Инвесторами и собственным программам Общества;
• организация приемки завершенных строительством объектов;
• обеспечение проведения технической инвентаризации Объектов, проведение землеустроительных работ, постановку земельных участков на государственный кадастровый учет, заключение договоров аренды земельных участков, проведение государственной регистрации договоров аренды земельных участков или прав Инвестора на земельные участки.
Заместителю генерального директора по экономике и финансам подчиняются планово-экономическое управление и финансовое управление.
К функциям планово-экономического управления относятся:
• организация разработки и доведение экономических нормативов затрат на осуществление деятельности ГРО, сопоставление и анализ соответствия фактических затрат ГРО нормативам;
• организация Бюджетной комиссии для согласования Бюджетов доходов и расходов ГРО;
• формирование консолидированного бюджета доходов и расходов ГРО, анализ и контроль выполнения ГРО плановых заданий;
• разработка и осуществление мероприятий по переводу ГРО на единый региональный тариф;
• участие в проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности ГРО;
• разработка перспективного и текущих планов экономического и социального развития Общества и контроль его реализации.
• формирование и контроль исполнения бюджета доходов и расходов Общества и филиалов;
• подготовка и предоставление в Федеральную службу по тарифам (далее ФСТ) обосновывающих материалов на утверждение и пересмотр тарифов Общества на транспортировку газа;
• совершенствование организации нормирования, форм и систем оплаты труда, материального стимулирования работников Общества, участие в разработке локальных нормативных актов (положений) в области организации труда и заработной платы;
• экономический анализ деятельности Общества, его подразделений и филиалов, разработка предложений по повышению эффективности деятельности.
Финансовое управление выполняет следующие функции:
• формирование платежных реестров, кредитных планов, и прочих прогнозных финансовых документов Общества;
• формирование финансовой отчетности Общества;
• регламентация и методология финансовой отчетности Общества и ГРО;
• ведение финансового учета расчетов Общества;
• анализ оценка дебиторской задолженности и реализация мероприятий к ее взысканию;
• анализ финансовых результатов и финансового состояния Общества;
• планирование и осуществление операций с векселями, оценка эффективности финансовых схем с использованием ценных бумаг и других инструментов финансового рынка;
• организация работы по заключению, сопровождению договоров по оказанию услуг по транспортировке газа по газораспределительным сетям ОАО «Газпромрегионгаз», поставки газа для технологических нужд и потерь газа в системах газораспределения, на выполнение работ по технической эксплуатации газораспределительных сетей ОАО «Газпромрегионгаз», добровольного страхования имущества, страхования ответственности.

Заместителю генерального директора по управлению имуществом и корпоративным отношениям подчиняется управление по работе с имуществом и управление по корпоративной политике.
Управление по работе с имуществом осуществляет:
• подготовку и реализацию мероприятий по приобретению и реализации недвижимого имущества, долгосрочных финансовых вложений ОАО «Газпромрегионгаз» в уставные капиталы (фонды) юридических лиц;
• создание и ведение базы данных недвижимого имущества и долгосрочных финансовых вложений ОАО «Газпромрегионгаз» и его дочерних обществ;
• подготовку и подписание договоров с контрагентами ОАО «Газпромрегионгаз», касающихся движения недвижимого имущества, акций (долей) юридических лиц, агентских и иных договоров заключаемых с целью регистрации прав собственности ОАО «Газпромрегионгаз», оценки рыночной стоимости имущества;
• подготовку и подписание договоров с арендаторами имущества ОАО «Газпромрегионгаз»;
• подготовка и осуществление мероприятий по созданию, реорганизации и ликвидации ГРО.
• выпуск эмиссионных ценных бумаг ОАО «Газпромрегионгаз» и ГРО, взаимодействие с финансовыми консультантами и другими профессиональными участниками рынка ценных бумаг.
Управление по корпоративной политике выполняет следующие функции:
в области корпоративной политики
• организация участия представителей Общества в общих собраниях акционеров дочерних и зависимых обществ;
• подготовка и согласование предложений по кандидатурам в составы советов директоров ГРО;
• разработка и согласование планов работы советов директоров ГРО и контроль их исполнения;
• контроль исполнения решения советов директоров и общих собраний акционеров;
в области региональной политики
• формирование региональной политики общества, разработка перспективных планов деятельности Общества с учетом результатов анализа ситуации в конкретном регионе;
• организация взаимодействия подразделений Общества по реализации региональной политики Общества, подготовка предложений и организация условий для решения поставленных задач в конкретном регионе;
• организация взаимодействия членов Советов Директоров, Генеральных директоров дочерних и зависимых обществ, представителей региональных и местных органов власти, а так же иных участников газоснабжения, в том числе должностных лиц ОАО «Газпром» и его дочерних обществ по реализации системных управленческих решений в области газораспределения.
Заместителю генерального директора по общим вопросам подчиняются:
• управление делами;
• управление информационных технологий и телекоммуникаций;
• управление безопасности;
• отдел управления персоналом.
Управление делами:
• осуществляет контроль выполнения подразделениями Общества поручений и решений органов государственной власти и управления, органов управления ОАО «Газпром» и руководства Общества;
• получает входящую корреспонденцию, регистрирует и направляет ее в соответствующие подразделения Общества;
• подготавливает руководству Общества проекты решений и предложений о рассмотрении и направлении документов для дальнейшего использования;
• организует прием, учет и хранение архивных документов Общества, выдает по ним необходимые справки;
• регистрирует, размножает и рассылает приказы и распоряжения Общества;
• осуществляет организацию хозяйственного обслуживания и создание надлежащих условий для работы сотрудников Общества;
• участвует в работе по организации приема и проведению протокольных деловых встреч с партнерами Общества;
• подготавливает необходимые материалы для заключения договоров на оказание услуг, относящихся к деятельности Управления;
• подготавливает предложения руководству Общества по приобретению автотранспорта, его использованию и осуществляет оформление автотранспорта после его приобретения;
• координирует эксплуатацию автотранспорта, организует его техническое обслуживание.
Управление информационных технологий и телекоммуникаций:
• участвует в формализации моделей бизнес-процессов Общества, создании и ведении единого корпоративного репозитария бизнес-процессов;
• обеспечивает внедрение типовых проектов ПТК, ИС, КСТС Общества;
• организует эксплуатацию и диагностику, администрирование и управление, защиту целостности и сохранности информации, техническое обслуживание и ремонт ИС, ПТК и КСТС в Обществе;
• формирует заказы и обеспечивает Общество запасными частями, принадлежностями и эксплуатационными материалами, необходимыми для функционирования, технического обслуживания и ремонта ПТК и КСТС;
• участвует в планировании и осуществлении мероприятий по метрологическому обеспечению поставок и контроля качества газа при внедрении и эксплуатации ПТК, ИС, КСТС.
Управление безопасности выполняет следующие функции:
• разработка политики безопасности Общества, организация информационного обеспечения руководства по вопросам безопасности;
• организация взаимодействия с правоохранительными органами по вопросам экономической защиты, информационной безопасности и антитеррористической деятельности.
• сопровождение работ по научно - техническому и международному сотрудничеству, разработка и реализация комплекса мер по защите информации;
• организация и проведение расследований по вопросам компетенции управления;
• разработка и реализация системы мер экономической безопасности в Обществе и координация работ в дочерних (зависимых) компаниях;
• проведение экспертизы инвестиционных проектов и крупных финансовых сделок на соответствие требованиям экономической безопасности;
• анализ состояния дебиторской и кредиторской задолженности Общества и ГРО, оказание содействия подразделениям Общества и ГРО в снижении рисков потенциального экономического ущерба;
• проведение проверочных мероприятий в отношении контрагентов и кандидатов на работу в Общество и ГРО;
• организация работ по выявлению и предотвращению утечки информации, противодействию техническим средствам разведки, техническое обеспечение защиты информации во время проведения важных организационных мероприятий.
• администрирование и эксплуатация системы контроля доступа, систем видеонаблюдения и других систем обеспечения безопасности Общества;
• организация режима доступа и охраны офисных помещений Общества. Взаимодействие с правоохранительными органами по вопросам безопасности офиса, руководства и сотрудников.

Главному бухгалтеру подчиняется управление бухгалтерского учета и налоговой отчетности, функциями которого являются:
• учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности организации, финансовых, расчетных и кредитных операций;
• контроль оформления первичных бухгалтерских документов, ведения раздельного бухгалтерского учета по видам деятельности Общества, расчетов по заработной плате с работниками организации, начислением и уплатой взносов на государственное социальное страхование, расходования и учета средств на финансирование капитальных вложений;
• ведение работы по обеспечению финансовой и кассовой дисциплины, законности списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности, сохранности бухгалтерских документов;
• обеспечение своевременного и достоверного составления бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности Общества и представление ее в установленном порядке в соответствующие органы, а также акционерам Общества;
• обеспечивает разработку и ведение регистров налогового учета;
• установление требований по ведению бухгалтерского учета в филиалах (обособленных подразделениях) Общества;
• обеспечение формирования консолидированного и сводного бухгалтерских балансов Общества.
2.3 Анализ кадрового состава ОАО «Газпромрегионгаз»
Следует отметить, что впервые в современной отечественной истории федеральная управляющая компания была организована не в столице России, а в областном центре.
Этот фактор вызвал некоторые особенности в развитии кадрового состава Общества, которые проявятся в процессе дальнейшего анализа трудовых ресурсов Общества
Рассмотрим, как изменился трудовой потенциал предприятия Общества за эти годы по наиболее существенным характеристикам. Динамика трудовых ресурсов представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Динамика трудовых ресурсов Общества
Год 2004 2005 2006 2007 2008
Данные на 01.2005 01.2006 01.2007 01.2008 01.2009
Всего 49 115 168 185 244

принято 49 70 65 31 75
уволено 0 4 12 14 16

По категориям:
Руководители 25 51 64 87 111
Специалисты 17 58 98 89 106
рабочие 7 6 6 9 27
По образованию:
Высшее 40 108 153 164 206
ДН 0 1 1 2 2
КН 6 7 7 6 7
Неполное высшее 0 3 5 6 5
среднее 3 4 10 15 33
По возрасту:
До 30 10 30 47 44 81
До 40 18 38 63 69 84
До 50 19 37 52 58 62
До 60 2 4 6 14 17

Мужчин 78% 64% 61% 58% 57%
Женщин 22% 36% 39% 42% 43%
Средний возраст 37,3 37,2 36,3 37,7 35,7
Состав по стажу работы в отрасли:
До 5 лет 11 56 94 102 149
5-10 30 49 56 62 69
10-15 5 7 11 13 16
Более 15 3 3 7 8 10
Сотрудники с временной регистрацией в СПб
41 53 50 12 27
Повышение квалификации:
Курсы 7 19 29 38 52
Аттестация 4 5 14 18 22
Затраты на обучение 110000 310000 890000 1700000 2750000
Прогулов и нарушений трудовой дисциплины среди сотрудников Управления не отмечено.
Изначально, численно, в составе сотрудников Общества значительно доминировали мужчины.
Постепенно соотношение сотрудников-мужчин и сотрудниц-женщин выровнилось
В настоящий момент соотношение таково
График соотношения числа сотрудников с временной регистрацией с лицами, имеющими постоянную петербургскую приписку
В значительной мере коррелирует с графиком полового состава Общества.
Такая связь представляется не случайной.
Как уже отмечалось ранее, изначально ,при организации федеральной управляющей компании была необходима комплектация штата опытными квалифицированными кадрами с опытом подобной работы. За пределами столичного региона рассчитывать на привлечение такого рода специалистов не приходится.
Основу коллектива руководителей и специалистов компании в 2004 году составляли переехавшие из Москвы в Санкт-Петербург сотрудники головной организации.
Неудивительно, что в основном это были мужчины, поскольку традиционно в российском обществе принято что женщина является хранителем домашнего очага и основная нагрузка по ведению домашнего хозяйства и воспитанию детей лежит именно на ней.
Коллективный отъезд сотрудников домой вечером в пятницу и возвращение на берега Невы воскресной ночной «красной стрелой» был обычным делом.
Кроме того, нужно отметить что значительный перекос в сторону мужского состава поначалу поддерживался умышленно, являлся частью стратегии развития компании. Поскольку считается что для молодой, агрессивной, развивающейся компании, решающей задачи консолидации отрасли, в большей степени необходим мужской, агрессивный характер работы. Носителями его являются мужчины, их численное превосходство наделяет компанию именно такими чертами.
Восстановление нормального соотношения в половом составе Общества следует считать благоприятной тенденцией, поскольку это характеризует развитие предприятия и может дать характеристику того, на каком этапе жизненного цикла предприятия находится анализируемое Общество.
Постепенно некоторая часть трудовых мигрантов осела в СПБ, приобрела жильё, оформила постоянную регистрацию и в дальнейшей статистике уже не учитывается в качестве сотрудников с временной регистрацией.
Большая же часть трудовых мигрантов в течение прошедших с момента основания Общества лет вернулась обратно в Москву, передав дела уже подготовленным и набравшимся опыта местным кадрам.
Вместе с тем, следует отметить вторую волну роста числа иногородних сотрудников, особенно ярко проявившуюся в 2008 году. Этот рост вызван организацией нового подразделения для выполнения новых задач - Центрального диспетчерского управления.
В очередной раз Общество столкнулось с отсутствием на рынке труда Санкт-Петербурга специалистов нужной специальности. Единственный способ комплектации вакантной должностей - перевоз из дочерних организаций ОАО Газпром
2.4 Анализ методов подбора и найма персонала
Рассмотрим, как происходит поиск и отбор персонала ОАО «Газпромрегионгаз»
Поиск и отбор персонала для заполнения вакансий Общества осуществляется Отделом Кадров Управления по работе с персоналом
Отдел кадров взаимодействует со всеми структурными подразделениями компании.
Сначала производится предварительный отбор кандидатов на вакантную должность
Руководитель структурного подразделения, исходя из наличия вакансии или из перспективных планов развития, направляет заявку в виде служебной записки в Отдел управления персоналом.
Отдел управления персоналом формирует предложения в соответствии с заявкой и осуществляет предварительный отбор кандидатов.
Отдел управления персоналом предупреждает кандидатов об условиях конкурсного отбора и об отсутствии гарантий принятия в штат. Предварительное интервью с кандидатом проводится по рекомендуемой форме анкеты (приложение № ) и регистрируется в специальной базе данных «Управление персоналом» корпоративной информационной системы «АИС-Регионгаз».
По итогам встречи сотрудник Отдела управления персоналом, проводящий собеседование, делает соответствующие записи в анкете кандидата и направляет ее руководителю структурного подразделения.
В случае отсутствия вакансии и заявки от подразделения анкетные данные специалиста, представляющего потенциальный интерес для Общества, заносятся в банк данных кадрового резерва.
Следующим этапом работы с кандидатом является собеседование в структурном подразделении.
Во время беседы с кандидатом руководитель, оценивает его профессиональные качества, информирует об условиях, режиме работы и возможных перспективах. При необходимости руководитель структурного подразделения принимает решение о проведении тестирования на предмет соответствия кандидата предъявленным требованиям. В случае неудовлетворенности кандидатом извещает его об этом, а анкету с соответствующей отметкой возвращает в отдел управления персоналом.
В случае принятия руководителем структурного подразделения положительного решения о возможности приема на работу кандидата, производится соответствующая запись в анкете кандидата и Отдел управления персоналом организует собеседование кандидата с заместителем генерального директора по общим вопросам.
В случае принятия заместителем генерального директора по общим вопросам положительного решения о возможности приема на работу кандидата, производится соответствующая запись в анкете кандидата.
Руководитель структурного подразделения направляет служебную записку с визой заместителя генерального директора по направлению деятельности на имя Генерального директора Общества о приеме на работу кандидата (приложение 2).
Решение о приеме кандидата на работу, в т.ч. в порядке перевода и по совместительству, принимает Генеральный директор Общества.
В соответствии с решением Генерального директора Отдел Кадров осуществляет оформление приема на работу кандидата.
При оформлении на работу кандидат предъявляет:
• паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
• трудовую книжку, (кроме случая, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу по совместительству)
• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
• документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
• документ об образовании, или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;
• ИНН (при его наличии);
• анкету.
Кандидат заполняет документы, необходимые для формирования в дальнейшем личного дела работника:
• личный листок по учету кадров (приложение 3);
• автобиографию (приложение 4);
Отдел управления персоналом готовит следующие проекты документов:
• трудовой договор в двух экземплярах (приложение 5);
• соглашение об оплате в двух экземплярах (приложение 6);
• приказ о приеме на работу (приложение 7).
Отдел Кадров выдает кандидату направление на предварительный медосмотр.
Отдел Кадров направляет на подпись Генеральному директору проект трудового договора и соглашения об оплате, после представления кандидатом справки о прохождении предварительного медосмотра.
После подписания сторонами трудовой договор и соглашение об оплате регистрируются в журнале учета трудовых договоров и соглашений об оплате в Отделе управления персоналом.
Один экземпляр трудового договора и соглашения об оплате передается работнику под роспись, другой хранится в отделе управления персоналом в составе личного дела работника до передачи на хранение в архив.
Трудовой договор является основанием для издания приказа о приеме работника на работу.
Приказ о приеме на работу - распорядительный документ, на основании которого вносятся записи в трудовую книжку работника, согласовывается с заместителем генерального директора по общим вопросам, руководителем структурного подразделения, в которое принимается работник, начальником Юридического управления.
Завизированный приказ передается на подпись Генеральному директору.
Изданный приказ о приеме обязательно регистрируется в журнале регистрации приказов о приеме, переводе, увольнении работников в отделе управления персоналом.
Отдел управления персоналом знакомит работника с приказом о приеме под роспись.
Работник знакомится с должностной инструкцией, подписывает ее в двух экземплярах, один из которых хранится в отделе управления персоналом, другой - структурном подразделении по месту работы, и получает ее копию.
С сотрудниками, принимаемыми на должность, предусматривающую полную материальную ответственность, заключается договор о полной материальной ответственности.
Отдел кадров знакомит работника с локальными нормативными актами Общества под роспись.
Принятый на работу сотрудник в обязательном порядке направляется на инструктаж по охране труда в отдел промышленной безопасности и в Управление безопасности - для оформления удостоверения работника Общества и подписания обязательства о неразглашении коммерческой тайны, оригинал которого хранится в Управлении безопасности.
После инструктажа работник направляется в структурное подразделение, где руководитель структурного подразделения представляет работника его новым коллегам, проводит первичный инструктаж на рабочем месте.
Отдел управления персоналом регистрирует все оформленные документы.
Перечень необходимых регистрационных форм:
• книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;
• журнал учета трудовых договоров;
• журнал учета дополнительных соглашений;
• журнал регистрации приказов о приеме, переводе, увольнении;
• журнал учета личных карточек;
• журнал учета личных дел
На основании приказа о приеме на работу вносится запись в трудовую книжку работника.
Трудовую книжку заполняет сотрудник Отдела кадров, назначенный приказом Генерального директора ответственным за учет, ведение, хранение и выдачу трудовых книжек.
Отдел управления персоналом с каждой вносимой в трудовую книжку записью обязан ознакомить ее владельца под роспись в его личной карточке.
Личная карточка оформляется по унифицированной форме Т-2 (приложение 9), утвержденной постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1.
Личное дело работника формируется Отделом управления персоналом, ведется и хранится в соответствии с требованиями, предъявляемыми к конфиденциальным документам, после документального оформления приема на работу.
В состав документов личного дела работника входят следующие документы:
• внутренняя опись документов дела;
• трудовой договор;
• соглашение об оплате;
• копия приказа о приеме на работу;
• автобиография;
• личный листок по учету кадров;
• копия паспорта;
• копии документов воинского учета;
• копия пенсионного страхового свидетельства;
• копия ИНН (при его наличии);
• копии документов об образовании;
В дальнейшем в личное дело в хронологической последовательности подшиваются документы: заявления работника, копии документов, подтверждающих получение дополнительного образования, дополнительные соглашения об изменении условий договора, а также копии приказов о переводе, поощрении, дисциплинарных взысканиях работника.
Личные дела содержат информацию о персональных данных работника и хранятся в отделе управления персоналом как документы строгой отчетности. Личные дела работников хранятся 75 лет, руководителей Общества - постоянно.
Заканчивается оформление приема на работу занесением сведений о работнике в общий журнал регистрации личного состава ОАО «Газпромрегионгаз», прошитый и пронумерованный на каждом листе.
К вновь принятому работнику руководителем структурного подразделения назначаются наставники из числа высококвалифицированных специалистов со стажем работы в Обществе не менее двух лет.
При заключении трудового договора в нем по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.
На данный момент в Обществе имеется три вакантных должности:
Две вакансии специалистов Управления технического развития
специалист центрального диспетчерского управления
Указанные должности являются вакантными в течение более чем 2-х месяцев. Рынок труда в Санкт-Петербурге в целом характеризуется дефицитом квалифицированной рабочей силы с опытом работы.
Указанные должности являются вакантными на протяжении более 3-х месяцев, что свидетельствует об отсутствии на питерском рынке труда специалистов нужной квалификации и непривлекательности объявленных вакансий для иногородних соискателей.
Причинами отсутствия интереса иногородних кандидатов занять вакантную должность видятся в относительно невысокой зарплате, в сложностях с переездом в Спб и обустройством на новом месте, особенно в современных условиях финансового кризиса.
Размер полагающейся для иногородних сотрудников денежной компенсации на аренду жилья в размере 9000 рублей представляется недостаточным.
Основным внешним источником поиска кандидатов для занятия вакантных должностей являются резюме, заполняемые соискателями на специальной странице в сети интернет http://gazpromjob.ru
Выборка данных по поданным резюме предоставляются отделом персонала ОАО «Газпром» на регулярной основе раз в квартал.
Сотрудничество со специализированными агенствами по подбору персонала не практикуется.
Вся необходимая информация о квалифицированных специалистах с опытом работы в газовой отрасли как правило доступна по внутрикорпоративным каналам информации, подобная информация имеется в кадровых службах ОАО «ГАЗПРОМ»
Провеенный в ходе дипломного проектирования опрос выявил самые распространенные источники найма новых сотрудников в компанию.
Рис. 2.1. «Анализ источников привлечения персонала в компании».
В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.
Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Отмечу, что в «ГАЗПРОМРЕГИОНГАЗ» не формируется резерв кандидатов на должность, это, по моему мнению, большое упущения руководства компании. Т.к. в дальнейшем по мере необходимости набора кадров повторяется процедура отбора, которую можно было избежать. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т.п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.
Проанализировав источники привлечения работников, мы выбираем наиболее оптимальный для нашей фирмы. Первоначально проводится опрос сотрудников на наличие желающих знакомых или родственников занять вакантную должность, далее мы помещаем вакансию на сайте нашей школы в Интернете, это не требует финансовых затрат на привлечение новых сотрудников. Для преподавательского состава эффективный способ привлечения это - расклейка объявлений в высших учебных заведениях.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.
Существуют несколько методов анализа содержания работы:
• наблюдения за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;
• сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;
• работник дает описание своей работы и требований к ней.
На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений (рис.2.2.)
Рис. 2.2. «Требования, предъявляемые к кандидатам в нашей компании» (в %%)
Когда мы знаем источник привлечения кандидатов и его дальнейшие обязанности на вакантной должности проводится предварительная отборочная беседа по телефону или со слов работника компании, если это внутренний источник привлечения персонала. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, возраст, трудовой стаж и т.д.), и передача резюме и автобиографии (по факсу или через интернет если есть возможность). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора, непосредственно в компании, при личной беседе. В этом случаи беседу проводит директор школы и непосредственный начальник (академический директор или менеджер). В случаи набора кандидатов на управляющую должность отбор и беседа ведется с руководителем «ГАЗПРОМРЕГИОНГАЗ». В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):
• Какую должность Вы хотели бы занимать;
• Ваши специфические цели работы на данном месте;
• Конечные цели Вашей карьеры;
• Причина, по которой Вы ищете работу;
• Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены.
Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Отмечу, что в нашей компании практикуется отбор руководителя только за счет внутреннего источника.
Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.
В данной работе разработаны общие рекомендации эффективного проведения беседы:
• Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.
• Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.
• Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.
• Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.
Таблица 2.5
«Оценка эффективности собеседования» (в %%)
Собеседование Всего (АБС)* Оценка эффективности Оценка не эффективности Затруднились ответить
до 1 часа 27 44 0 56
до 30 мин 43 30 7 63
более 1 часа 6 0 0 100
* Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.
При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам .
При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее, имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью.
В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: "Что в данной работе Вам нравится больше всего?". После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа "Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста" заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.
В процессе разработки этого раздела выявилась оптимальная структура этапов отбора новых сотрудников:
1. Поиск претендентов:
• размещение объявления о свободной вакансии на сайте школы;
• размещение объявлений в высших учебных заведениях.
• предложение своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.
2. Проведение анализа содержания работы:
• на основе полученной информации создается должностная инструкция.
3. Сбор предварительной информации от кандидатов:
• предварительная отборочная беседа (по телефону)
• прием резюме и автобиографии от кандидата
• личная беседа кандидата и руководителя (неформализованная)
4. Проверка информации, полученной от кандидатов:
• информация с прежних мест работы и учебы
• проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и автобиографии.
5. Психологическая оценка и проверка профессиональных знаний.
• психологическое тестирование
• тест на профессиональные знания
6. Окончательное интервью с кандидатом.
• назначение испытательного срока
• знакомство с компанией (с общими целями, структурой, традициями, историей и т.д.)
7. Принятие решения о зачислении на работу.
При изложении этого вопроса можно сделать следующие выводы:
1. Основным источником привлечения персонала является внешний и перевод из предприятий системы Газпром.
2. При наборе персонала используется не самые эффективные методы поиска сотрудников, в некоторых случаях необходимо снизить требования для претендентов на должность с разработкой последующего обучения принятого сотрудника.
3. Возможно, следует отказаться от выполнения «джентльменского соглашения» о непереманивании сотрудников из региональных компаний.
2.5. Анализ обучения и повышения квалификации персонала
В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников в отчетном году проведена целенаправленная работа по обучению персонала.
Обучение и повышение квалификации персонала проводится в соответствии с руководящим документом - распоряжением ОАО ГАЗПРОМ о ....
В соответствии с ним каждый сотрудник в течение 3 лет должен пройти повышение квалификации.
Большое количество сотрудников проявляют интерес к обучению в различных областях. С одной стороны, это хорошо, т.к. показывает заинтересованность персонала в постоянном повышении своей квалификации, но компания должна выработать четкую и единую стратегию в планировании и организации обучения, для того, что бы затраты на обучение окупались.
В таблице 2.6 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.
Таблица 2.6
Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры (в % % от числа сотрудников)
ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
«+» «-»
Входное обучение (при найме) 86 3 11
Перспективное (в рамках планирования карьеры) 75 11 14
Текущее (в рамках должности) 69 2 29
По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.
На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.
Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, чтотекущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.
Рис. 2.3. Используемые программы обучения
Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.
Таблица 2.7
Оценка респондентами используемых программ обучения (в %% от числа сотрудников)
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ ОЦЕНКА
УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
«+» «-»
Заимствованные в учебных заведениях 79 5 16
Собственные 75 2 23
Заимствованные в литературе 75 19 6
Иные 67 16 17
Рис. 2.4. Время и место обучения

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).
Таблица 2.8
Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в %% от числа использующих)
ФОРМЫ ОУЧЕНИЯ ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
«+» «-»
На рабочем месте (в рабочее время) 76 6 18
С отрывом от производства 63 10 27
В нерабочее время 49 21 30
Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).
Таблица 2.9
Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
«+» «-»
Деловые игры 77 7 16
Тренинги 65 7 28
Лекции 43 12 45

Вместе с тем, проведенный анализ функционирования существующей системы управления организацией и персоналом «Газпромрегионгаз» позволил выявить следующие недостатки, свидетельствующие о необходимости ее совершенствования:
1. На предприятии отсутствуют документы, регламентирующие процесс подбора и отбора кадров для замещения вакантных рабочих мест.
2. Нет отлаженной детальной процедуры анализа работ и составления требований к должностям, в связи с этим отсутствуют четкие официальные критерии отбора персонала на каждую конкретную должность и соответствующие организационные документы.
3. Из-за отсутствия научно обоснованных должностных требований оценка потребности в персонале носит субъективный характер.
4. Имеет место недостаточное использование внешних источников найма персонала.
5. Мало применяются современные методы поиска и отбора персонала необходимых профессий и квалификации.
Выявленные недостатки системы управления персонала указывают на необходимость разработки организационного проекта совершенствования системы управления персоналом.
Высокая информатизационная насыщенность работы, оснащенность офиса высокотехнологичным офисным оборудованием требует проводить с вновь принятыми сотрудниками соответствующие тренинги и занятия.
В соответствии с графиком при введении в постоянную эксплуатации. Нового оборудования, или программных комплексов, сотрудники управления ИТ проводят инструктаж, рассылают по корпоративной электронной почте инструкции, анимированные мультфильмы-инструкции по работе с новыми техническими и программными решениями.
Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры.
2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;
3. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;
4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.
В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:
• объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;
• субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.
Стоит отметить, что обучение сотрудников на рабочем месте в некоторых случаях не позволяет обучить сотрудника, однако легко выявляет «узкие места» в дальнейшем которые можно решать с помошью направления сотрудника на плановое обучение.
Проведенный анализ показал, что на предприятии:
1. Разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки;
2. Проводятся тренинги и семинары;
3. Отсутствуют планы обучения, льготы в виде оплаты вузовских программ обучения, а также необходимо разработать положение о подготовке кадрового резерва предприятия
2.6. Анализ мотивации персонала
В компании применяются материальные и нематериальные методы мотивации.
1.Материальные стимулы. На исследуемом предприятии оплата труда работников производится в 3-х формах:
• твердо фиксированная сумма в соответствии с заключенным трудовым контрактом или гражданско-правовым договором. Используется для оплаты труда менеджеров высшего звена и лиц, выполняющих разовые работы.
• процент от выработки за месяц. Используется для оплаты труда специалистов. Данная форма оплаты является наиболее прогрессивной, представляет собой мощный материальный стимул, мотивирующий трудовую функцию работника.
• оклад согласно штатному расписанию, по итогам работы за месяц премирование. Такая форма оплаты наиболее распространена. Используется для оплаты труда всего персонала предприятия.
Заработная плата зависит от стажа сотрудника. Благодаря данной системе ежегодно работнику повышается заработная плата на 2-5% по сравнению с уровнем получаемой заработной платы. Данная система стимулирует приверженность работника к своей организации, т.е. стимулирует к карьерному росту именно на этом предприятии.
2. Нематериальные стимулы включают в себя объявление благодарности сотруднику, устное поощрение, организация корпоративных праздников.
Благодаря подобной политике руководства в отношении своих работников на предприятии сформирована хорошая организационная культура. Это позволяет поддерживать теплые отношения в коллективе, а также обеспечивает взаимопомощь и поддержку сотрудников в различных ситуациях.
Участие в успехе. Так можно сформулировать главную мысль, лежащую в основе наиболее современных методов стимулирования труда наемных работников. Как утверждают психологи, большинству людей мало только растущего достатка. Человек хочет принимать активное участие в управлении предприятием, хочет ощутить себя совладельцем, хочет, чтобы к его мнению прислушивались, и он пользовался уважением окружающих. Это достигается в какой-то мере лишь за счет того, что работникам начисляется процент с выручки.
В определенной степени созданы технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Это удовлетворяет работников в потребности иметь хорошее состояние рабочего места, идентифицирует рабочую задачу, повышает уровень получаемого удовольствия от работы и, значит, более качественное выполнение задания.
До работников доводятся необходимые сведения о делах предприятия. Это происходит посредством проведения «оперативок» и собраний. Данные мероприятия проводятся для того, чтобы повысить информированность работников о делах предприятия, увеличить интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места, направить мышление и деятельность работников с позиций интересов предприятия.
При планировании проведения новых мероприятий в будущем, а также при планировании совместного досуга данные вопросы обсуждаются коллективно всеми сотрудниками организации на общих собраниях.
На исследуемом предприятии имеется свой центр обучения, который возглавляет главный координатор учебных программ.
Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:
• увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;
• давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;
• технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;
• нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;
• подготовка работников к занятию более высокой должности;
• развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;
• социальная ответственность предприятия за своих работников;
• появление новых производственных работников.
Обучение также требуется и полезно: нового работника предприятия; при назначении на новую должность, делегировании полномочий; при выявлении у персонала нехватки определённых навыков для эффективного выполнения своей работы.
Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.
За 2008 год фонд заработной платы по ГРО составил 15 777,2 млн. руб., что на 305,6 млн. руб. или на 2 % больше планового фонда заработной платы, сумма которого составляет 15 471,6 млн. руб. и на 3572,1 млн. руб. или на 29,3 % больше фактического фонда заработной платы в 2006 году.
Структура фонда заработной платы работников ГРО за 2008 год представлена в таблице 2.10:
Таблица 2.10
млн. руб.
Вид оплаты Доля выплат в ФЗП
млн. руб. %
1 Заработная плата по должностным окладам, тарифным ставкам, согласно штатному расписанию 8 101,8 51,35
2 Оплата по договорам подряда 117,6 0,75
3 Премия за результаты производственно-хозяйственной деятельности 4 000,0 25,35
4 Надбавка за стаж работы в газ/промышленности 597,3 3,79
5 Стимулирующие доплаты и надбавки 743,3 4,71
6 Премия за выполнение особо важного задания 107,8 0,68
7 Премия по итогам года 711,9 4,51
8 Районный коэффициент и северная надбавка 503,0 3,19
9 Единовременное поощрение 330,2 2,09
10 Прочие 564,3 3,58
Итого 15 777,2 100,0
Среднесписочная численность работников ГРО за 2008 год составила 107 911 человек, что на 3 461 человек или на 3,1 % меньше по сравнению с плановой численностью 111 372 человека на 2008 год и на 4 370 человека или на 4,2 % больше фактической численности за 2006 год.
Таблица 2.11
млн.уб.
Округ Среднесписочная численность персонала, чел.
Факт 2006 г. План 2008 г. Факт 2008 г.
ПФО 32 099 33 922 32 698
СЗФО 6 365 6 515 6 370
СФО 690 789 794
УФО 4 616 5249 5 117
ЦФО 34 428 35619 34 729
ЮФО 25 343 29278 28202
Итого 103 541 111 372 107 91
Средняя заработная плата работников ГРО в 2008 году выросла по сравнению с 2006 годом на 26% и составила 12 360 руб.
Распределение средней заработной платы работников ГРО по федеральным округам представлено следующим образом (таблица 2.12):
Таблица 2.12
млн. руб.
Округ Средняя з/плата, руб.
Факт 2006 г. План 2008 г. Факт 2008 г.
ПФО 9 303 11 705 12 245
СЗФО 12 335 14 389 15 654
СФО 14 808 18 271 18 136
УФО 11 232 13 983 14 049
ЦФО 10 270 12 238 12 851
ЮФО 8 850 10 069 10 677
Итого 9 823 11 756 12 360
Наиболее высокая средняя заработная плата сложилась в Сибирском, Северо-Западном и Уральском федеральном округе, в связи с выплатой районных коэффициентов и северных надбавок.
В целом по всем округам средняя заработная плата выросла, как по сравнению с фактом 2006 года, так и по сравнению с планом 2008 года. Исключение составляет Сибирский федеральный округ, где фактическая средняя заработная плата оказалась несколько ниже запланированной.
Среди газораспределительных организаций средняя заработная плата работников в 2008 году представлена следующим образом:
Таблица 2.13
млн. руб.
Федераль-ный округ Наименование ГРО Среднесписочная численность, факт 2008 г. Ср. з/плата, руб.
ПФО ОАО "Газ-сервис" 7 862 14 094
ООО "Жигулевскгоргаз" 157 12 591
ОАО "Ижстройгаз" 202 15 963
ОАО "Кировооблгаз" 1 817 8 817
ОАО "Кузнецкмежрайгаз" 270 8 181
ООО "Марийскгаз" 935 13 169
ОАО "Метан" 727 11 638
ОАО "Мордовгаз" 1 484 8 986
ОАО "Нижегородоблгаз" 4 475 12 859
ОАО "Оренбургоблгаз" 3 629 13 656
ОАО "Пензагазификация" 788 10 930
ОАО "Саратовгаз" 640 12 384
ОАО "Саратовоблгаз" 3 168 8 680
ОАО "Ульяновскоблгаз" 1 431 10 782
ОАО Фирма "Уралгазсервис" 3 062 11 745
ОАО "Чувашьсетьгаз" 2 051 11 243
ПФО Итог 32 698 12 245
СЗФО ОАО "Вологдагаз" 264 19 640
ОАО "Вологдаоблгаз" 419 13 620
ОАО "Гатчинагаз" 240 15 524
ОАО "Карелтрансгаз" 38 25 318
ОАО "Комигаз" 692 14 687
ОАО "Леноблгаз" 2 373 16 561
ОАО "Новгородоблгаз" 1 288 12 347
ООО "Петербурггаз" 132 34 121
ОАО "Псковоблгаз" 405 13 993
ОАО "Устюггаз" 279 12 473
ОАО "Череповецгаз" 240 17 078
СЗФО Итог 6 370 15 654
СФО ОАО "Алтайгазпром" 402 15 628
ООО "ВМГК" 268 21 783
ОАО "Кемеровогоргаз" 124 16 883
СФО Итог 794 18 136
УФО ОАО "Белоярскгаз" 41 22 814
ОАО "Кургангазком" 3 39 723
ОАО "Кургангоргаз" 366 11 188
ОАО "Тюменьмежрайгаз" 1 827 15 625
ОАО "Тюменьоблгаз" 2 23 433
ОАО "Челябинскгазком" 2 621 12 897
ОАО "Челябинскгазсервис" 5 39 153
ОАО "Шадринскмежрайгаз" 252 13 138
УФО Итог 5 117 14 049
ЦФО ОАО "Белгородоблгаз" 3 307 14 206
ОАО "Брянскоблгаз" 2 305 12 938
ОАО "Владимироблгаз" 2 153 11 518
ОАО "Воронежоблгаз" 3 865 10 872
ОАО "Ивановогоргаз" 326 13 092
ОАО "Иванооблгаз" 1 302 14 006
ОАО "Калугаоблгаз" 1 612 11 957
ОАО "Костромаоблгаз" 1 368 13 797
ОАО "Курскгаз" 2 223 9 562
ОАО "Липецкоблгаз" 2 934 13 986
ОАО "Орелоблгаз" 1 364 10 354
ОАО "Рыбинскгазсервис" 299 15 739
ОАО "Рязаньгоргаз" 472 17 971
ОАО "Рязаньоблгаз" 1 682 13 182
ОАО "Смоленскоблгаз" 1 360 13 007
ОАО "Тамбооблгаз" 1 580 10 265
ОАО "Тверьоблгаз" 1 863 14 366
ОАО "Тулагоргаз" 555 16 298
ОАО "Тулаоблгаз" 2 817 11 335
ОАО "Яргазсервис" 341 19 512
ОАО "Ярославльоблгаз" 1 003 14 000
ЦФО Итог 34 729 12 851
ЮФО ОАО "Адыггаз" 853 9 719
ОАО "Аланиягаз" 1 747 7 511
ОАО "Астраханьоблгаз" 739 8 581
ОАО "Волгоградоблгаз" 4 226 11 324
ОАО "Ингушгаз" 496 8 975
ОАО "Каббалкгаз" 1 863 7 582
ОАО "Калмгаз" 562 8 974
ОАО "Карачаево-Черкесскгаз" 964 10 837
ОАО "Краснодаркрайгаз" 4 501 11 120
ОАО "Ростовоблгаз" 5 482 11 636
ОАО "Ставрополькрайгаз" 6 769 11 096
ЮФО Итог 28 202 10 677
Общий итог 107 911 12 36
В таблице 2.14 приведен перечень стимулирующих систем, действующих в организации.
Таблица 2.14
Перечень стимулирующих систем в организации
Форма стимулирования Основное содержание, источник в практике организации РФ и за рубежом Альтернативная форма, используемая в анализируемой организации. Основное содержание (предложения)
1 2 3
Заработная плата
(номи-
нальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату. Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, доплаты за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, компенсация за отпуск) заработную плату.
Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). Премии по итогам выполнения поставленных задач, руководящему составу - на юбилеи
Оплата транспортных расходов или
обслуживание собственным транспортом
Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов, 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием б) с
частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу
1) оплата транспортных расходов (проездные билеты)
2) обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящего
персонала (за счет автомобильного парка организации)
Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования Оплата профильных семинаров, возможно покрытие расходов на получение дополнительного образования, при условии дальнейшей работы в организации
Ассоциации получения кредитов Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д. Предоставление беспроцентных займов на покупку жилья, ценным сотрудникам
Из описания стимулирующих систем видно, что они являются довольно традиционными, но в тоже время начинают применяться некоторые новые формы, например, предоставление займов на покупку жилья.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Проведем анализ мотивации сотрудников ОАО «Газпромрегионгаз», используя тест № 1, основанный на теории мотивации А. Маслоу (см. Приложение 3) .
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Абрахам Маслоу создал пятиступенчатую иерархическую модель.
Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:
• физиологические,
• потребность в безопасности,
• социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),
• потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),
• потребность в самовыражении.
Данный тест заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу...", и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.
В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.
На вопросы данного теста отвечали финансовый директор предприятия, главный специалист, менеджер среднего звена, агент по снабжению, секретарь. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.
Рис. 2.5. Профиль удовлетворенности финансового директора
Критичные значения на рисунке: менее 9 баллов и более 21.
Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей - это потребность в межличностных связях, это объясняется постоянным общением с поставщиками и покупателями. Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности. Это можно объяснить тем, что респондент уже является директором предприятия и дальнейшее продвижение проблематично, на данный момент он самореализовался в жизни.
Рис. 2.6. Профиль удовлетворенности главного специалиста
Из профиля удовлетворенности главного специалиста (рис.2.6) видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент его вполне устраивают отношения с людьми, круг друзей и место в нем. Степень самореализации данного респондента в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Это говорит о том, что данная работа не помогает ему реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации. Данному респонденту есть куда стремиться, т.к. у него много внутренней силы самореализации себя в будущем.
Рис. 2.7. Профиль удовлетворенности менеджера среднего звена
У данного респондента (рис.2.7), которым является менеджер среднего звена (менеджер по заказам), заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает. Причина этого низкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Можно предположить, что респондент, подвержен каким - либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. Остальные уровни у данного респондента вполне удовлетворены.
Рис. 2.8. Профиль удовлетворенности агента по снабжению
Из результатов теста видно (рис.2.8) что первичные потребности у данного респондента находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Из вторичных потребностей выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данного респондента самое главное, как к нему относятся.
Рис..2.9. Профиль удовлетворенности секретаря
По полученым результатам (рис.2.9) видно, что первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворенности, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня. По профилю удовлетворённости секретаря хорошо видно, что наиболее полно удовлетворены социальные потребности, что объясняется особенностью ее профессии. Вторичные потребности и самореализации удовлетворенны лишь частично. Так же замечена потребность в четвертом уровне, данному респонденту не хватает ответственных заданий, возможно, он стремится работать на более ответственном участке.
Итак, в результате этого пилотного опроса, видно что основными потребностями опрошенных сотрудников являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении. Причем одна и та же тенденция прослеживается у разных категорий работников. Остальные же потребности персонала удовлетворенны частично.
Существует мнение, что если человек работает в преуспевающем предприятии, то он получает большую заработную плату. Результаты этого опроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость в денежных средствах.
Работа на производстве связана с большой ответственностью, возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.
Проанализируем насколько сотрудники ОАО «Газпромрегионгаз» удовлетворены своей работой. Для этого был предложен следующий тест:
Тест № 2 «Удовлетворенность работой»
В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. В анкетировании принимали участие 40 человек. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 2.
Таблица 2.15
Результаты анкетирования в организации в целом
Высказывания Вполне удов-н, % Удов-н, % Не вполне удов-н, % Не удов-н, % Крайне не удов-н, %
...в целом организацией, где вы работаете 20 40 40 0 0
...физическими условиями работы 40 0 60 0 0
...работой в целом 20 20 20 40 0
...слаженностью действий ваших коллег между собой 20 0 60 20 0
...стилем руководства начальника в целом 0 0 60 40 0
Высказывания Вполне удов-н, % Удов-н, % Не вполне удов-н, % Не удов-н, % Крайне не удов-н, %
...профессиональной компетентностью руководителя 0 60 40 0 0
...з/пл в соответствии вашим трудозатратам 0 20 60 20 0
...з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте 0 0 80 20 0
...вашим профессиональным ростом 0 40 20 20 20
...вашими возможностями профессионального продвижения 0 40 40 0 20
...что на этой работе вы можете использовать все знания 20 60 0 20 0
...требованиями работы к интеллекту человека 20 60 0 20 0
...длительностью рабочего дня 40 40 20 0 0
В какой степени ... работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз 20 20 40 20 0
Таблица 2.15 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.
Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности (таблица 2.16).
Таблица 2.16
Распределение ответов
Должность Финансовый директор Главный специалист Менеджер по заказам Агент по снабжению
Секретарь Сумма, %
Вполне удов 6 4 1,4 0 3 14,4
Удовл. 8 12 0 6 3 29
Не вполне удовл. 6 4 7,2 6 14 37,2
Не удовл. 0 0 8,6 8 0 16,6
Крайне не удовл. 0 0 2,8 0 0 2,8
Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий.
Теперь рассчитаем баллы:
Таблица 2.17
Расчет баллов
Должность
Финансовый директор
Главный специалист
Менеджер по заказам
Агент по снабжению
Секретарь
Сумма баллов 28 28 50 44 3
В результате проведения теста средний балл по организации составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники не могут повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.
Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации.
Негативным моментом в деятельности организации является неэффективный коммуникативный процесс, особенно обратной связи. Все предложения и рекомендации, поступающие от работников, внимательным образом выслушиваются, но не претворяются в жизнь.
Также отрицательным является наличие большого количества штрафов и вычетов из заработной платы работников за любую мелкую провинность. Как известно, психологами было давно доказано, что наибольший эффект имеет прием «пряника» нежели «кнута». В нашем случае в связи с наличием постоянных штрафов и вычетов формируется негативное отношение персонала к руководству и выполнению своих обязанностей.
Проведя анализ системы управления в ОАО «Газпромрегионгаз» можно сделать следующие выводы:
1. Предприятие работает на стабильном сформировавшемся рынке, имееющий тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий.
2. Анализ потребностей работников показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении. Следовательно, предприятие нуждается в разработке действенной системы мотивации работников. Кроме того, некоторые сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и хотят повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.
3. В результате исследования обнаружилось, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Однако вполне удовлетворены своей работой в ОАО «Газпромрегионгаз» только 14,4% опрашиваемых. Анализ показал, что наибольшая удовлетворенность работой и организацией в целом наблюдается на верхнем уровне организационной структуры, т.е. необходимо работать над повышением удовлетворенности рядовых сотрудников.
4. Анализируя, проводимую мотивацию деятельности персонала можно сделать вывод о необходимости пересмотра данной политики стимулирования работников.
5. В результате проведения исследования было выявлено, что большинство работников считают наиболее эффективным методом оценки работы - самоконтроль, таким образом, можно сказать, что работники являются самореализующимися личности, стремящиеся к автономии и предпочитающие самомотивацию и самоконтроль. Следовательно, для повышения доли самоконтролируемых работников необходимо повысить эффективность существующей системы мотивации на предприятии.
6. В исследуемой организации слабо учитывается соответствие сотрудника профессиональным требованиям. Таким образом, при управлении персоналом типичными являются ошибки: экстремальности, усреднения и пристрастия. В связи с этим работа персонала оценивается необъективно, в результате растет напряжение среди коллектива, снижается желание работников к повышению уровня производительности и т.д.
7. Необходимо отметить необъективность существующей системы оценки работы персонала и пересмотра данного момента, применение соответствующих мер. В настоящее время оценка персонала в основном производится на основании субъективного восприятия руководителем достижений работника. Не установлены четкие критерии оценки для каждой должности.
8. Так же в малой степени учитываются показатели профессионального поведения, которые охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.
9. В отношении личностных качеств работников можно отметить следующее. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей (вышеперечисленными).
10. Таким образом, на основе вышеизложенной информации о процессе оценки работы персонала можно отметить необходимость проведения политики реформирования, как самой оценки деятельности кадров, так и контроля работы руководителей.
11. Существующая система аттестации является малоэффективной, что отметили и сами работники предприятия. Одним из минусов процесса оценки является то, что аттестации проходят лишь раз в три года, что не позволяет достаточно объективно оценить работы сотрудников в течение всего периода работы. В результате проведения исследования было также выявлено, что квалификация членов аттестационной комиссии является недостаточной, что негативно сказывается на работе комиссии.
12. Таким образом, на основе вышеизложенной информации о процессе оценки работы персонала можно отметить необходимость проведения политики преобразования процесса аттестации работников.
13. Кроме того, необходимо отметить, что руководством в недолжной мере уделяется внимание процессу обучения персонала как на этапе вхождения человека в организацию, так и в дальнейшем. Таким образом, не в полной мере осуществляется процесс повышения квалификации в соответствии с последними изменениями деятельности отрасл и предприятия на рынке.
2.7 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Газпромрегионгаз»
Основными видами деятельности дочерних и зависимых по отношению к ОАО «Газпромрегионгаз» ГРО являются:
1. транспортировка природного газа;
2. реализация природного газа (ОАО «Кировоблгаз», ОАО «Калмгаз», ОАО «Фирма Уралгазсервис»);
3. реализация сжиженного газа;
4. прочие виды деятельности, включающие в себя:
• добычу природного газа (ОАО «Калмгаз»);
• розничную торговлю;
• строительно-монтажные работы;
• обслуживание ВДГО;
• техническое обслуживание сетей;
• выполнение услуг по проектированию;
• выдачу технических условий и др.
В течение 2007 года, по итогам работы ГРО в каждом отчетном периоде ОАО «Газпромрегионгаз» осуществляло анализ финансово-хозяйственной деятельности, как в разрезе каждого отдельного Общества, так и консолидированно.
Консолидированные итоги финансово-хозяйственной деятельности дочерних и зависимых по отношению к ОАО «Газпромрегионгаз» Обществ за 2007 год характеризуются следующими контрольными показателями:
Таблица 2.18
млн. руб.
Анализируя вышеуказанные показатели, можно сделать вывод о положительной динамике результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли по основным видам деятельности и чистой прибыли) газораспределительных организаций в отчетном периоде как по сравнению с 2006 годом, так и по сравнению с запланированными показателями на 2007 год.
Положительные тенденции в изменениях основных финансово-экономических показателей деятельности ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз» обусловлены в первую очередь ростом доходов ГРО по основным видам деятельности.
По итогам финансово-хозяйственной деятельности за 2007 год доходы ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз» по основным видам деятельности характеризуются следующими показателями (Приложение 12).
При плане в размере 45 590,89 млн. руб. консолидированные доходы ГРО, подконтрольных ОАО «Газпромрегионгаз», в отчетном периоде составили 50 449,66 млн. руб., что на 10,7% выше запланированного (рис. 11) в т.ч.:
• по природному газу: при плане в размере 29 801,8 млн. руб., фактически получено 30 115,62 млн. руб., выполнение - 101,05%;
• по сжиженному газу: при плане в размере 4 862,06 млн. руб. фактически получено 4 500,14 млн. руб., выполнение - 92,56%;
• по прочей деятельности: при плане в размере 10 927,03 млн. руб., фактически получено 15 833,9 млн. руб., выполнение - 144,9% рост выручки по сравнению с планом объясняется следующими причинами:
 отсутствие на момент формирования плановых показателей на 2007 год по многим регионам РФ утвержденной программы газификации и договоров с подрядными организации для выполнения СМР;
 отражение ОАО «Ставрополькрайгаз» в составе прочих видов деятельности сделки по продаже ООО «Межрегионгаз» газораспределительных сетей ГРО Ставропольского края, в счет погашения задолженности за поставленный природный газ.

Рис. 2.10. Анализ исполнения доходной части консолидированного бюджета ДЗО ОАО "Газпромрегионгаз" в разрезе видов деятельности.

По сравнению с 2006 г. общая сумма доходов ГРО в 2007 году выросла на 26,4%. Основными причинами роста доходов в отчетном периоде по отношению к аналогичному периоду прошлого года явились следующие:
• рост тарифов на транспортировку газа по газораспределительным сетям;
• рост объемов СМР и индексация цен на работы и услуги, входящие в прочую деятельность;
• отражение ОАО «Ставрополькрайгаз» в составе прочих видов деятельности сделки по переуступке ООО «Межрегионгаз» газораспределительных сетей ГРО Ставропольского края, в счет погашения задолженности за поставленный природный газ.
Объем транспортировки природного газа в целом по ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз» в отчетном периоде по сравнению с 2006 годом фактически не изменился (Приложение 13).
При этом объем реализации сжиженного газа потребителям снижается, что вызвано как переводом потребителей на природный газ, так и передачей реализации СУГ в ОАО «Газэнергосеть». Передача имущества, необходимого для реализации СУГ в 2007 году, осуществлена по следующим ГРО: ОАО «Тамбовоблгаз», ОАО «Ростовоблгаз».
Наибольшее влияние на формирование доходов ГРО в отчетном периоде оказал размер среднего тарифа на транспортировку газа по газораспределительным сетям. Уровень роста среднего тарифа определят возможности ГРО по безопасной эксплуатации газораспределительной системы и перспективы ее реконструкции и развития.
Динамика изменений доходов ГРО, фактически полученных в 2006-2007гг, по видам деятельности представлена на рис.2.11.
Рис. 2.11
Основной удельный вес в структуре консолидированных доходов ГРО за 2006 год составляют доходы от природного газа 60% или 30 115,62 млн. руб. Доходы от реализации сжиженного газа и прочих видов деятельности составляют 9% или 4 500,14 млн. руб. и 31% или 15 833,9 млн. руб. соответственно (рис. 2.12.).
Рис. 2.12. Структура доходов ГРО по видам деятельности за 2007 год.
Исполнение доходной части консолидированного бюджета дочерних и зависимых по отношению к ОАО «Газпромрегионгаз» ГРО в разрезе федеральных округов РФ выглядит следующим образом:
Таблица 2.19
млн. руб.
Основной удельный вес в общей сумме доходов составляют доходы ГРО, находящихся на территории Центрального и Приволжского округов - 33,3% и 25,7% соответственно - что обусловлено высоким уровнем газификации этих регионов, развитой промышленностью, а также тем, что основная масса находящихся здесь организаций подконтрольны ОАО «Газпромрегионгаз». Доли выручки ГРО, находящихся в других федеральных округах, в общей сумме доходов за 2007 год представлены на рис. 2.13.
Рис. 2.13. Структура доходов ГРО за 2007 год по федеральным округам
Таким образом, запланированный уровень поступления доходов от основных видов деятельности достигнут не только в целом по всем ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз», но и по группам ГРО в разрезе федеральных округов.
По итогам 2007 года расходы ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз» по основным видам деятельности характеризуются следующими показателями (Приложение 14).
При плане в размере 39 002,36 млн. руб. консолидированная себестоимость работ и услуг, оказываемых подконтрольными ОАО «Газпромрегионгаз» ГРО в отчетном периоде составила 41 120,37 млн. руб., что на 5,43% выше запланированного (рис. 2.14) в т.ч.:
• по природному газу: при плане в размере 24 409,74 млн. руб., фактическая себестоимость составила 23 804,08 млн. руб., или 97,52% от запланированной суммы расходов;
• по сжиженному газу: при плане в размере 5 223,17 млн. руб. фактическая себестоимость составила 5 019,98 млн. руб., или 96,11% от запланированной суммы расходов;
• по прочей деятельности: при плане в размере 9 369,30 млн. руб., фактическая себестоимость составила 12 296,31 млн. руб., что на 31,24% выше запланированного (рост расходов по сравнению с планом объясняется ростом выполнения СМР по сравнению с планом и отражением ОАО «Ставрополькрайгаз» в составе прочих видов деятельности сделки по переуступке ООО «Межрегионгаз» газораспределительных сетей ГРО Ставропольского края, в счет погашения задолженности за поставленный природный газ).

Рис. 2.14. Анализ исполнения расходной части консолидированного бюджета ДЗО ОАО "Газпромрегионгаз".
По отношению к 2006 году расходы ГРО в 2007 году выросли на 25,8%.
Структура расходов ГРО по видам деятельности соответствует структуре доходов.
Рис. 2.15. Динамика изменений расходов по видам деятельности.
Основной удельный вес в структуре расходов ГРО также составляют расходы по природному газу: 58% или 23 804,08 млн. руб. Расходы от реализации сжиженного газа и прочих видов деятельности составляют 12% или 5 019,98 млн. руб. и 30% или 12 296,31 млн. руб. соответственно.
Рис. 2.16. Структура расходов ГРО по видам деятельности за 2007 год
В таблице 2.20 представлен анализ исполнения расходной части консолидированного бюджета ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз» по природному газу в разрезе элементов затрат.
Таблица 2.20
млн. руб.
По итогам 2007 года прибыль от продаж по основным видам деятельности ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз» характеризуются следующими показателями (Приложение 15).
Консолидированная прибыль по основной деятельности ГРО за 2007 год составила 9 329,9 млн.руб., что на 29% выше, чем за 2006 год и на 41,6% выше плана.
Исполнение плана финансовых результатов по основной деятельности консолидированного бюджета дочерних и зависимых по отношению к ОАО «Газпромрегионгаз» ГРО в разрезе федеральных округов приведено таблице 2.21.
Таблица 2.21
млн. руб.
Удельный вес прибыли от основной деятельности ГРО каждого федерального округа в общей сумме прибыли за 2006 год представлены на рис. 2.17.
Рис. 2.17. Структура прибыли по основной деятельности ГРО за 2007 год по федеральным округам
Основным фактором увеличения прибыли по основной деятельности по сравнению с 2006 годом является рост финансового результата по природному газу. За 2007 год прибыль по природному газу составила 6 311,54 млн. руб., что на 16% выше, чем аналогичный показатель за 2006 год, и на 17,05% выше плана.
Рост прибыли по сравнению с 2006 годом произошел в связи с опережающим ростом доходов над расходами ГРО по природному газу. Рост по отношению к плану сложился в связи со снижением себестоимости транспортировки газа в целом по ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз» на 2,5%.
За 2007 год убыток по сжиженному газу (с учетом возмещения льгот и убытков) составил - 199,2 млн. руб.; увеличение убытка по сравнению с планом произошло в 4 раза или 152,97 млн. руб. Основной причиной получения консолидированного убытка по данному виду деятельности явились следующие факты:
• сокращение объемов потребления сжиженного газа в связи с проводимой ОАО «Газпром» политикой газификации регионов;
• опережающий рост расходов на закупку и доставку сжиженного газа над доходами от его реализации, вследствие ограничения органами местной власти роста розничной цены для населения;
• высокая конкуренция на рынке коммерческого СУГ;
• в ряде регионов РФ с целью снижения нагрузки на потребителей сжиженного газа и на региональный бюджет компенсацию ГРО убытков от реализации СУГ закладывают в тариф на транспортировку природного газа по газораспределительным сетям в т.ч.:
• Ленинградская область - в тариф на транспортировку природного газа, утвержденный на 2007 год заложена компенсация убытков по природному газу на 31, 668 млн. руб.;
• Кировская область - в тариф на транспортировку природного газа, утвержденный на 2007 год заложена компенсация убытков по природному газу на 45, 830 млн. руб.
Таким образом, с учетом вышеназванных компенсаций убытков от реализации СУГ, заложенных в тариф на транспортировку природного газа консолидированный убыток по данному виду деятельности составил 75,45 млн. руб.
По прочим видам деятельности дочерними и зависимыми по отношению к ОАО «Газпромрегионгаз» Обществами получена прибыль в размере 3 537,59 млн.руб., что выше аналогичного показателя за 2006 год на 78,4% и в 2,27 раза выше плана.
Рис.2.18. Анализ исполнения результатов финансово хозяйственной деятельности
ДЗО ОАО "Газпромрегионгаз" (млн.руб.).
Рис.2.19. Динамика изменений финансового результата по основным видам деятельности в 2005-2007гг.
С учетом финансового результата от операционной и внереализационной деятельности, сумм отложенных налоговых активов и отложенных налоговых обязательств, налога на прибыль и суммы спецнадбавки к использованию, консолидированная чистая прибыль ГРО за 2007 год составит 2 698,38 млн.руб., что на 62% превышает размер чистой прибыли, полученной ГРО по итогам работы за 2006 год, и в 2 раза выше плана (рис.2.20.). Чистая прибыль по итогам 2007 года в разрезе ДЗО ОАО «Газпромрегионгаз» характеризуется следующими показателями (Приложение 16).
Рис.2.20. Динамика чистой прибыли по ГРО 2006-2007 гг
Изменение итогового финансового результата (чистой прибыли за минусом спецнадбавки) по деятельности ГРО за 2006-2007гг. в разрезе Федеральных округов РФ представлено на рис. 2.21.
Рис.2.21
Удельный вес чистой прибыли ГРО (за вычетом специальной надбавки) в разрезе каждого федерального округа в общей сумме чистой прибыли, полученной по итогам финансово-хозяйственной деятельности за 2006 год представлены на рис. 2.22.

Рис.2.22

Из 66 ГРО, бюджеты которых утверждались ОАО «Газпромрегионгаз» на 2007 год, почти все ГРО исполнили БДР по показателю чистая прибыль после уплаты налогов в соответствии с параметрами, утвержденными в БДР на 2007 год. Существенно не выполнили по итогам 2007 года БДР по показателю чистая прибыль после налогообложения следующие ГРО:
• ГРО Краснодарского края - при запланированной чистой прибыли 0,469 млн. руб. ожидается убыток в сумме 5,1 млн. руб. - в связи со снижением объемов транспортировки природного газа по сравнению с плановыми показателяит;
• ОАО «Фирма Уралгазсервис» - при запланированной чистой прибыли 12,9 млн. руб. ожидается убыток в сумме 6,7 млн. руб. -в связи с изъятием у Общества по решению суда газопровода к основному потребителю с объемом транспортировки 3 500 млн. м. куб. в год;
• ОАО «Астраханьоблгаз» - при запланированной чистой прибыли 0,6 млн. руб. ожидается убыток в сумме 6,4 млн. руб., в связи с перерасходом по статьям производственных и управленческих затрат в себестоимости транспортировки природного газа.
В деятельности Общества могут быть выделены следующие основные операционные сегменты услуги по распределению газообразного топлива (44.13 % от объема выручки 2008 г.); сдача имущества в аренду (субаренду) (41.31 % от объема выручки 2008 г.); продажа товаров (4.17% от объема выручки 2008 г.); прочие виды деятельности (10.39 % от объема выручки 2008 г.); в том числе:
• выполнение функций заказчика-застройщика по инвестиционным договорам (1.61% от объема выручки 2008 г.);
• реализация сжиженного газа (0.33 % от объема выручки 2008 г.);
• оказание комиссионных услуг (1.73 % от объема выручки 2008 г.);
• прочие услуги (6.72 % от объема выручки 2008 г.
Таблица 2.22
Услуги по транспорт. газа Сдача имущества в аренду Прочие виды деятельности Итого
на 31 декабря 2008 года
Активы сегмента 8 979 991 11 743 203 1 136 877 21 860 071
Активы, не распределенные по сегментам X X X 32 382 105
Активы - всего 8 979 991 11 743 203 1 136 877 54 242 176
Обязательства сегмента 120 985 512 980 204 256 838 221
Обязательства, не распределенные по сегментам X X X 30 712 724
Обязательства -всего 120985 512 980 204 256 31 550 945
В течение 2008 года Общество получило (в основном, от ОАО «Газпром») в пользование по договорам аренды ранее не арендованные им основные средства общей стоимостью 110 629 108 тыс. руб. (14 216 581 тыс.руб. в 2007 г.). В 2008 г. было возвращено Обществом арендодателю арендованных основных средств (без намерения повторной аренды) по стоимости, указанной в договоре аренды, на сумму 10 372 100 тыс. руб.
Основные средства, сданные в аренду отражены в Приложении к бухгалтерскому балансу по остаточной стоимости.
В течение 2008 года Общество передало в пользование (в основном дочерним/зависимым обществам) по договорам аренды собственные основные средства, остаточная стоимость которых составила 7 370 038 тыс. руб. (5 824 466 тыс. руб. в 2007 г).
Общество ведет работу по оформлению прав на недвижимое имущество, полученное в Уставный капитал, а также по договорам купли-продажи от предшествующих собственников. В соответствии со статьей 4 Федерального закона от 21.07.1997 г. № 122-ФЗ «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним» недвижимое имущество, переданное в оплату Уставного капитала Общества, подлежит государственной регистрации в органах Министерства юстиции Российской Федерации. Кроме того, Общество регистрирует в установленном порядке право собственности на объекты, принятые к учету по другим основаниям.
При этом, в соответствии с требованиями нормативных документов (Письмо ФНС РФ от 10.11.2006 г. №ММ-6-21/[email protected]) и принятым Обществом Положением об особенностях учета объектов недвижимости в целях налогообложения объекты недвижимости приобретаемые Обществом у предыдущего собственника переводятся в состав основных средств на дату государственной регистрации перехода права собственности к Обществу от предыдущего собственника. До указанной даты данное недвижимое имущество учитывается в составе Внеоборотных активов (сч. 08).
Таблица 2.23
(тыс. руб.)
на 31.12.2008 г. на 31.12.2007 г.
счет 01 "Основные средства"
Остаточная стоимость основных средств, право собственности на которые подлежит обязательной государственной регистрации, всего: 14 912 414 10 480 150
в том числе:
- стоимость основных средств, право собственности на которые зарегистрировано в установленном порядке 14 912 414 10 480 150
-стоимость основных средств, принятых в эксплуатацию и находящихся в процессе праворегистрации 0 0
Финансовые вложения приведены в бухгалтерском балансе в сумме 17 147 488 тыс.руб. за минусом начисленного резерва под обесценение объектов долгосрочных финансовых вложений, в отношении которых были выявлены признаки устойчивого снижения стоимости. Стоимость финансовых вложений, по которым начислялся резерв, составила 392 335 тыс.руб. по состоянию на 31 декабря 2008 года. Сумма резерва по состоянию на 31 декабря 2008 года составила 343 750 тыс. руб. Распределение резерва по группам долгосрочных финансовых вложений может быть представлено следующим образом:
Таблица 2.24
тыс. руб.
Группа Величина Величина Величина Суммы Величина
долгосрочных резерва под резерва, резерва, резерва, резерва под
финансовых обесценение созданного признанного использо- обесценение
вложений на в отчетном прочим ванные в на
01.01.2008 г году доходом отчетном 31.12.2008 г.
отчетного году
периода
1. Инвестиции в 0,00 279 743 279 743
дочерние общества
2.Инвестиции в 0,00 17 377 17377
зависимые
общества
3.Инвестиции в 0,00 46 630 46630
другие
организации
4.Векселя 0,00 0 0
5.3аймы 0,00 0 0
предоставленные
б.Прочие 0,00 0 0
Итого 0,00 343 750 343 750
В составе расходов будущих периодов в бухгалтерском балансе отражены следующие расходы, относящиеся к последующим отчетным периодам.
Таблица 2.25
тыс. руб.
Наименование затрат На 31.12.2008 г. На 01.01.2008 г.
Приобретение лицензий на отдельные виды деятельности 11 22
Приобретение программного обеспечения 8 799 3 651
Страхование жизни 5 583 23 847
Страхование имущества и ответственности 2 493 2 536
Отпускные будущих периодов 1336 822
Прочие 25 233 82 313
ИТОГО 43 455 113 191

В строке 231 «Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты» бухгалтерского баланса, в основном, отражена реструктуризированная в соответствии с заключенными договорами и мировыми соглашениями дебиторская задолженность.
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков показана по строке 231 бухгалтерского баланса в сумме 46 402 тыс. руб. по состоянию на 31 декабря 2008г.
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков по строке 241 «Покупатели и заказчики» бухгалтерского баланса в сумме 520 264 тыс.руб. по состоянию на 31 декабря 2008 г. и в сумме 288 519 тыс.руб. по состоянию на 01 января 2008 г. показана за минусом резерва по сомнительным долгам, сумма которого составляет 4 754 тыс. руб. и 56 081 тыс. руб. по состоянию на 31 декабря 2008 г. и 01 января 2008 г. соответственно.
В составе показателя «Авансы выданные» по строке 245 бухгалтерского баланса отражена сумма денежных авансов по предстоящим расчетам, уплаченным другим организациям и гражданам в соответствии с условиями договоров.
Сумма авансов, отраженных в составе дебиторской задолженности в строках 235 и 246, составляет 4 816 166 тыс. руб. и 4 271 359 тыс. руб. по состоянию на 31 декабря 2008 г. и на 01 января 2008 г. соответственно.
В составе прочей дебиторской задолженности по строкам 235 и 246 бухгалтерского баланса отражены:
Таблица 2.26
тыс. руб.
Вид задолженности На 31.12.2008 г. На 31.12.2007 г.
Переплата по налогам и сборам 208 352 185 613
Переплата по взносам на соцстрахование и обеспечение 3 547 912
Расчеты с персоналом 15 289 20 417
Векселя, предъявленные к погашению 3 081 349 3 478 146
Расчеты по дивидендам и др. доходам 46 828 44 622
Расчеты по покупке ценных бумаг 703 779
Расчеты по строительству объектов 434 165
Расчеты по страхованию 12 567 23305
Расчеты по посредническим договорам 242 663
Прочее 67 627 98 865
Итого: 4 816 166 4 271359
В составе краткосрочных финансовых вложений по строке 250 «Краткосрочные финансовые вложения» отражены:
• Краткосрочные депозитные вклады. Сумма указанных финансовых вложений по состоянию на 31 декабря 2008 года - 2 425 000 тыс. руб., по состоянию на 31 декабря 2007 года - 895 667 тыс. руб.
• Краткосрочные займы, по состоянию на 31 декабря 2008 года - 1 122 858 тыс. руб., по состоянию на 31 декабря 2007 года- 915 972 тыс. руб.
В течение отчетного периода были произведены краткосрочные финансовые вложения на сумму 51 193 280 тыс. руб. (42 789 356 тыс.руб. в 2007 г.), из них депозитные вклады 50 246 490 тыс. руб.( 36 252 000 тыс. руб. в 2007 году), краткосрочные займы 946 790 тыс. руб. (6 413 301 тыс. руб.)
В течение отчетного периода выбыли краткосрочные финансовые вложения на сумму 49 842 099 тыс.руб., из них депозитные вклады - 48 703 490 тыс. руб. и предоставленные займы 1 138 609 тыс. руб. (46 660 332 тыс.руб. в 2007г., из них векселя на сумму 4 317 019 тыс.руб., предоставленные займы на сумму 5 802 314 тыс. руб. и депозитные вклады 36 430 169 тыс. руб.).
Глава 3. Разработка мероприятий по развитию кадрового потенциала
3.1. Совершенствование подбора и расстановки кадров
При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами . Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример анкеты «Самооценка личности»:
• Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
• почему и как он готовит себя к их достижению?
• каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
• что кандидат реально хочет в жизни?
• что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
• что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
• считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
• за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
• планирует ли кандидат продолжать образование?
• как кандидат работает в стрессовых условиях?
• что является наиболее важным для кандидата в работе?
• почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала на предприятии c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
Таблица 3.1
Методы оценки и отбора персонала
Наименование оцениваемых качеств Методы оценки и отбора
Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование
1. Интеллект ++ ++ +
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ +
3. Профессиональные знания и навыки + + ++ + +
4.Организатор-
ские способности и навыки . . + ++ + + +
5.Коммуникативные способности и навыки + ++ ++
6. Личностные способности
(психологический портрет) ++ + + ++
7: Здоровье и работоспособность + + + ++
8. Внешний вид и манеры + ++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага-
емую работу в данной организации)

+

++ ++
Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);
+ (часто применяемый метод).
В начале следует разработать должностную инструкцию нового сотрудника.
Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника типовых документов.
Прежде всего, при разработке должностных инструкций необходимо учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление направлений деятельности сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей сотрудника.
При разработке должностной инструкции - одного из важнейших внутрифирменных организационных документов - можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.
Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена следующим образом. Прежде всего, необходимо:
• четко определить цель деятельности сотрудника;
• на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;
• выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;
• наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям;
• разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника по должности;
• установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.
Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в идеале:
• кому непосредственно, сотрудник подчиняется и по каким вопросам;
• кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам;
• от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;
• какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует;
• каковы направления деятельности сотрудника;
• каковы его функциональные обязанности;
• в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать;
• что конкретно он должен уметь делать;
• каким должен быть его образовательный уровень;
• какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей;
• какой должна быть мера ответственности;
• каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким вопросам и в каком объеме информации;
• при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной;
• какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.
При составлении должностных инструкций важно нормализировать деятельность персонала - конкретизировать задачи сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций и т.д.
Собеседования, проводимые директором, строились по схеме: заполнение анкеты - краткий рассказ о фирме - интервью с претендентом.
Проведение собеседования таким образом (сначала анкета, затем беседа) значительно упрощает работу по подбору персонала. Всем соискателям выдается типовой бланк, на котором все вопросы систематизированы в определенном порядке. После того, как бланки заполнены соискателями, рекрутеру остается лишь сравнить характеристики каждого претендента и в интервью уточнить какие-либо детали, которые по тем или иным причинам остались за рамками анкетного опроса.
3.2. Внедрение системы адаптации персонала
В рамках дипломной работы разработана схема адаптации персонала.
При приеме на работу менеджер по персоналу рассказывает новичку о миссии, целях и ценностях компании, о ее истории, традициях, корпоративной культуре. Он также знакомит новичка с политикой компании в области привлечения персонала, системе обучения, режиме работы, системе стимулирования (форма оплаты труда, премирование, льготы) и т.д. На этом этапе можно провести экскурсию по предприятию, а также предоставить для ознакомления рекламные материалы, рассказывающие о деятельности компании.
Отдельно нужно выделить первый рабочий день - один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации. Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным. Лучше если этот день придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении. Завершить взаимное представление можно неформальным мероприятием, например, совместным чаепитием. И еще один нюанс: если для разработки этого ритуала вы привлечете сотрудников подразделения, в которое придет новичок, то это будет для них дополнительным мотивирующим фактором.
Следующий шаг - ознакомление с непосредственными обязанностями:
Ответственность за этот этап адаптации лежит на непосредственном руководителе нового сотрудника. Он знакомит новичка с функциями подразделения, направлениями деятельности, его рабочими обязанностями, правилами внутреннего распорядка, правилами ведения отчетности.
Далее, подключение к работе под руководством наставника:
Адаптационный процесс проходит гораздо эффективнее, если новичок прикрепляется к более опытному сотруднику, который может оказать ему непосредственную помощь в работе и рассказать о неформальных правилах поведения, принятых в подразделении. На этом этапе проводится инструктаж по пользованию оборудованием и по технике безопасности. В обязанности наставника также входит периодический мониторинг работы нового сотрудника.
Если на работу принимается целая группа новых сотрудников, то инструктаж гораздо эффективнее проводить в форме группового тренинга. Игровая форма проведения тренинга позволяет снять первоначальное напряжение, которое неизбежно возникает у участников, и усвоение новой информации будет более полным. Кроме того, в группе есть возможность на практике отработать необходимые в дальнейшей деятельности навыки (например, навык ведения телефонных переговоров или навык продаж). Если вспомнить наш пример с продавцами-консультантами, то значительный объем информации о компании они получали именно на недельном обучении перед выходом на работу.
И, наконец, переход к самостоятельной работе:
Осваивая новые обязанности, сотрудник постепенно становится все более самостоятельным в работе. Завершается период адаптации можно проведением аттестационного собеседования. На этом собеседовании подводятся итоги вхождения сотрудника в рабочий процесс. Перед проведением собеседования важно определить, что будет считаться хорошим результатом вхождения, а что - не очень. То есть разработать критерии оценки его деятельности. Это поможет потом разработать план по совершенствованию профессионального уровня сотрудника.
Обычно, чтобы ничего не было упущено и все нюансы приема новичка были учтены, разрабатывается план адаптации. А потом последовательно выполняется. Это в значительной степени облегчает жизнь руководителям и практически программирует успех дела.
Таблица 3.2
Предлагаемый план адаптации сотрудников
Мероприятия Исполнитель Форма Сроки
Составление характеристики по результатам собеседования Менеджер по персоналу Письменная характеристика До поступления на работу
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт) Секретарь Письменно в течение 5 дней
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) Непосредственный руководитель Беседа на предварительном собеседовании
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей Непосредственный руководитель Беседа на предварительном собеседовании
Подготовка рабочего места Секретарь 1-ый день работы
Ритуал вхождения:
- Представление коллегам по работе
- Помещение информации о сотруднике на стенд
- Присутствие на совещании
- Совместное чаепитие Руководитель на совещании 1-ая неделя работы
Назначение наставника Руководитель Устно на 1-ом совещании
Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы Наставник Пакет документов, Беседа 1-ая неделя работы
Правила работы с оргтехникой Секретарь Практическая демонстрация 1-ая неделя работы
Знакомство с компьютерной базой данных Секретарь Практическая демонстрация 1-ая неделя работы
Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах Непосредственный руководитель на совещании по мере необходимости
Периодический контроль качества и эффективности деятельности Наставник на совещании, личный контакт по мере необходимости
Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей Наставник Личный контакт через 1 - 1,5 мес
Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры) Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу Личный контакт через 0,5 года
Составление плана-отчета к аттестации Новый сотрудник (с помощью наставника) Письменно
Проведение аттестации Руководство через год

Кроме того, существуют еще некоторые очень полезные мероприятия. Например, подготовка для новичка специального пакета (ориентационной папки), в который могут входить должностная инструкция сотрудника, правила внутреннего трудового распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, другие документы, регламентирующие разные сферы деятельности вашей организации (например, формы отчетов, стандарты ведения документации), рекламные материалы (буклеты, корпоративная газета и т.д.).
Важной функцией службы персонала является организация адаптации нового сотрудника. Под адаптацией понимается процесс взаимного приспособления и узнавания. Безусловно, этот процесс требует серьезной подготовки и минимизации временных затрат.
Перед тем как начать организовывать процесс адаптации, следует определиться в ее направлениях и видах (см. таблицу 3.3).
Таблица 3.3
Направления адаптации
Первичная адаптация
Направлена на подготовку сотрудников, не имеющих реального опыта, то есть выпускников профильных учебных заведений, практикантов и стажеров. Вторичная адаптация
Приспособление сотрудников, имеющих опыт работы по занимаемой должности либо довольно близкой по уровню сложности.
В практическом смысле процесс адаптации должен рассматриваться в следующих видах:
Физиологическая адаптация - привыкание к новому месту и режиму работы, физическим нагрузкам. Здесь важно, насколько удобно и рационально для работника новое место труда, монотонность работы, уровень шума, температурный режим, освещенность и другие факторы. В отдельных случаях целесообразно показать рабочее место (производственный цех, торговый зал и т.п.) еще до выхода сотрудника на стажировку, что поможет ему объективно оценить новую работу.
Психологическая адаптация - привыкание к новому коллективу, руководителю, корпоративным нормам поведения и взаимоотношений. В этом аспекте особую роль играет непосредственный (линейный) руководитель, который должен способствовать получению объективной информации о нормах отношений и поведения. Новый сотрудник очень активно воспринимает эту информацию, сравнивает со своими прежними местами работы, делится своими представлениями о нормах, ищет свое место в коллективе в целом и в отдельных неформальных группах, поддается влиянию формальных и неформальных лидеров.
Корпоративная и организационная адаптация - отличается большим объемом поступающей к работнику информации о предприятии в целом, месте и значении конкретного подразделения во всей системе. Главная задача администрации в данном вопросе - сформировать у работника представление о личной задаче и роли в общей структуре. Важным моментом является подготовленность новичка к тем неизвестным для него корпоративным требованиям, которые характерны конкретно для этого предприятия. Необходимо обговорить с работником все тонкости поведения, особенности трудовой и корпоративной дисциплины, возможные последствия их нарушений.
Профессиональная адаптация - приведение практических навыков и умений работника в соответствие с требованиями нового места работы. Происходит усвоение дополнительных знаний профессионального характера, формирование положительного отношения к своей работе, к тем результатам, которых новый специалист добивается в этот период. Существенным обстоятельством является то, что с новичком необходимо обсуждать как его удачи, так и ошибки, указывая на те моменты, которых он не видит в силу сложившихся привычек.
Уже спустя месяц можно сделать прогноз, насколько успешной будет карьера того или иного сотрудника. При выявлении неких личностных недостатков необходимо учитывать, что коррекция их занимает более продолжительное время.
Занимаясь таким образом с новыми сотрудниками, руководители выявляют и потенциальные возможности, которые не раскрылись в предыдущем практическом опыте, не были замечены прежним руководством. Одновременно происходит окончательное определение профессионального уровня нового сотрудника и дальнейшее его закрепление за каким-то определенным подразделением - бригадой, группой, сменой, участком и т.п. При адаптации необходимо определиться в такой важной ее составляющей, как испытательный срок. В последнее время многие коммерческие структуры используют его как единственно возможное с точки зрения закона средство окончательного решения принятия либо увольнения нового сотрудника. Со своей стороны работник старается в максимально короткие сроки доказать свое право на работу и уровнем квалификации, и ответственным отношением к делу, и взвешенными взаимоотношениями с коллегами. До того как сотрудник будет окончательно зачислен в штат, это реальная возможность правильной оценки всех его характеристик.
Период прохождения испытательного срока устанавливается в зависимости от сложности и квалификационных требований занимаемой должности:
• Для вспомогательных служб (технические службы, уборщики служебных и производственных помещений) - до 3 месяцев. На практике - 1 месяц.
• Для квалифицированного персонала, исполняющего работу, требующую специальной подготовки и образования - до 6 месяцев. На практике - 3 месяца.
• Для руководителей любого уровня - до 12 месяцев.
Составляя индивидуальный контракт/трудовой договор с работником, у руководителя есть право продления либо сокращения испытательного срока. Некоторые работодатели используют возможность заключения краткосрочных трудовых договоров, которые при положительном прохождении испытательного срока заменяют бессрочными, в противном случае договора не продлевают.
По окончании испытательного срока необходимо провести с новым сотрудником беседу по поводу его положительных качеств, недостатков, оговорить все интересующие его моменты.
Хороший способ продемонстрировать сотруднику, что он значим и ценен для коллектива - отмечать значимые события в профессиональной деятельности сотрудника каким либо образом - грамотой, поощрением на общем совещании, небольшим подарком. Например, первое участие в проекте, первый самостоятельный проект, первое рацпредложение, первое руководство проектом и т.д.
3.3. Развитие персонала организации и повышения его эффективности
При планировании обучения в компании руководителям подразделений и отделу персонала необходимо проанализировать и принять во внимание следующую информацию:
Организационный уровень:
• План финансово-хозяйственной деятельности компании;
• Потребность в персонале на ближайшие 1-3 года;
• Необходимость периодического повышения квалификации персонала;
• Введение нового оборудования, технологий;
• Должностные обязанности;
• Компетенции отдельных сотрудников;
• Уровень компетенции, необходимой для определенной должности;
• Поддержания требуемого профессионального уровня
Индивидуальный уровень:
• Система аттестации;
• План индивидуального развития работника
Считаю, что необходимо разработать и утвердить у руководства «Положение об обучении персонала», в котором будут отражены категории персонала, которого необходимо обучать, количество семинаров, тренинг-дней, планируемых на год.
На основании вышеуказанных факторов подразделения должны заполнить план - заявки (Приложение 1) на следующий год с поквартальной разбивкой , учитывая цели и задачи , на будущий год . При определении целей и задач обучения необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого курса или направления. По представленным планам - заявкам составляется годовой план обучения и формируем бюджет на обучение.
Имея эти данные, мы сможем выбрать формы и методы обучения, сформировать предложения по обучению. Подбирая тренинги, семинары предварительно планируются наши будущие расходы. Определяются затраты на планируемое обучение.
При этом, план обучения рекомендуется разбить по четырем направлениям:
1.Обучение, повышение квалификации и развитие компетенции руководящих работников;
2.Специальные курсы для различных категорий персонала;
3.Обучение специалистов;
4.Индивидуальные потребности в обучении. Сотрудники имеют вполне определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это выясняется в процессе аттестации.
После того, как у нас составлен и утвержден план на обучение и сформирован бюджет обучения, мы приступаем к выбору форм и методов обучения. Потребности нашей компании на сегодняшний день можно разделить на две категории: внешние и внутренние. Сотрудникам необходимо развивать свои навыки в той сфере, в которой они работают, а так же необходимо получать знания того продукта, с которым они работают. Предлагаю, к обучению сотрудников привлечь тренинговые компании. Так как в настоящий момент большое количество компаний предлагают свои услуги по обучению персонала, нам для достижения объективности необходимо руководствоваться выработанными критериями оценки услуг провайдера. Мною предлагаются следующие критерии оценки:
• Опыт тренинговой компании;
• Портфель тренингов;
• Стоимость и гибкая система скидок;
• Институт внутренних тренеров
• Ориентация на заказчика
Руководитель подразделения совместно со службой персонала оценивают потенциальных провайдеров по пятибалльной системе, используя таблицу 3.4
Таблица 3.4
Оценка компании - провайдера
Название тренинговой компании Оценка по критериям Общая оценка Средний
балл оценки
Опыт Портфель тренингов Цена, скидки Институт внутренних тренеров Ориентация на заказчика
Итоговый балл является решающим при заключении договора о сотрудничестве с той или иной тренинговой компанией, учебным заведением и т.д. Так же предлагаю, создать каталог по обучению, который постоянно будет обновляться менеджером по персоналу.
В этот каталог, помимо контактной информации о компаниях, сведений о предоставляемых услугах, реквизитов и оценок, будет заноситься и средний балл сотрудников, прошедших обучение. Наличие такой базы позволит в дальнейшем облегчить работу по поиску компании провайдера, при возникновении потребности в обучении.
Так как в настоящий момент в компании отсутствует система оценки эффективности обучения, а это на мой взгляд, является одной из ключевых процедур обучения, предлагаю эффективность измерять количественными показателями и качественными. Ответственными за процедуру оценки возложить на отдел персонала.
Количественные показатели предлагаю использовать следующие:
• Число работников, прошедших обучение за отчетный период;
• Затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;
• Выполнение плана обучения;
Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:
• Реакция;
• Изучение;
• Поведение;
• Результаты
На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. Оценочный лист (Приложение 2).
На следующем уровне отделу персонала предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.
На уровне « поведение» необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.
На уровне «результаты» предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.
Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.
Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.
Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение
Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.
В 2008 году провести аттестацию всех сотрудников компании. По результатам аттестации мы так же сможем планировать обучение и развитие персонала, в зависимости от того, какой результат ими будет продемонстрирован. Предлагаю сотрудникам присваивать рейтинг. Если сотруднику присвоен рейтинг А - это самая высокая оценка, соответственно он рассматривается на кадровый резерв на вышестоящие должности и для него планируется серьезное кадровое планирование, следовательно это обучение и развитие компетенции руководящих работников.
Сотруднику присваивается рейтинг В, карьерное перемещение возможно и для него составляется план профессионального развития, планируются курсы, тренинги.
Рейтинг С, здесь карьерные перемещения не планируются, проходят специальные семинары, тренинги, направленные на развитие потенциала.
В том случае, если сотрудник на аттестации получил низкую оценку и определен в рейтинг D, для него составляется четкий план по дополнительному обучению и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то возможен перевод на другую должность.
Итак, мы видим, что предложенная система процесса обучения будет способствовать:
• Созданию обратной связи с сотрудниками и руководителями подразделений по вопросам обучения;
• Определению эффективности обучения, выраженной в количественных и качественных показателях;
• Определению степени достижения целей обучения и гибкому реагированию на отклонение от поставленных задач;
• Созданию каталога по компаниям, которые проводят обучение.
Согласно Положению, обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества ЗАО.
Основные цели обучения персонала:
• подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
• систематическое обновление знаний сотрудников;
• повышение профессиональной культуры персонала;
• подготовка кандидатов кадрового резерва;
• повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда.
В соответствии с разработанным проектом Положения в компании будут применяться следующие формы обучения персонала:
• индивидуальное и групповое;
• внешнее и внутреннее;
Внешнее обучение:
• обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);
• обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);
• аттестации, допуски для ИТР;
• обучение и аттестация рабочих, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.
Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих компаний. Менеджер по персоналу предварительно проводит оценку компаний провайдеров.
Внутреннее обучение (обучение проводится на территории компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):
• лекции, семинары для руководящего персонала;
• обучение персонала подразделений в группах до 20 человек;
• адаптационное обучение для вновь принятых работников;
• индивидуальные и групповые программы наставничества;
Проект Положения «О подготовке и обучении персонала» приведен в Приложении 4.
На данном этапе выполнения проекта необходимо разработать конкретные мероприятия по совершенствованию разработки и организации внедрения нововведения в области работы с кадровым резервом в ОАО «Газпромрегионгаз» и соотнести ее со сроками выполнения.
Таблица 3.5
Форма продуктово-тематического плана нововведения

п.п. Содержание работ, результат и форма его представления Срок выполнения Ответственные исполнители Источники информации
и ресурсы
1 2 3 4 5
1.1.
1.2.
1.3.
1.4. Определение потребности в нововведении
Сбор информации о нововведениях
Предварительный отбор нововведений
Принятие решения о нововведении 1 мес
1 мес
1 мес.
3 дня Руководитель организации
Служба управления персоналом
Руководитель организации
Рукводитель организации Отчеты
Выставки, СМИ и т.п.
Средства обработки данных
2.1.
2.2.
2.3.
2.4. Определение уровня восприимчивости организации (подразделения) к нововведению
Разработка рабочей нормативно-методической документации для работы в условиях нововведения
Разработка системы мотивации работников
Проведение эксперимента по внедрению нововведения 3 мес.
2 мес
1 мес.
3 мес. Служба управления персоналом, руководители подразделени
-/-
-/-
-/-
Средства обработки данных
Оргтехника, расходные материалы
-/
-/-
3.1.
3.2.
3.3.
Разработка и утверждение документации, регламентирующей кадровую работу в условиях нововведения
Перевод организации на работу в новых условиях
Оформление результатов нововведения для защиты авторских прав и возможного трансферта 1 мес.
1. мес.
2 мес.
В соответствии с разработанным Положением аттестация работников будет проводиться с целью совершенствования работы Компании в области:
• подбора персонала;
• повышения квалификации персонала;
• наиболее эффективного использования работников Компании;
• планирования человеческих ресурсов, формирования кадрового резерва;
• повышения мотивации персонала, его мобилизации на достижение стратегических целей и задач Компании.
Задачами аттестации являются:
1. Объективная оценка профессионального уровня работников.
2. Выявление работников с высоким потенциалом, формирование кадрового резерва.
3. Определение необходимости в обучении работников.
4. Объективная кадровая расстановка работников Компании, выявление перспектив наиболее эффективного использования работников Компании.
Аттестация будет проводиться один раз в год. Контроль за подготовкой и проведением аттестации будет возложен на Дирекцию по управлению персоналом.
Аттестовываться будут все работники Компании за исключением обслуживающего персонала и следующих категорий сотрудников:
• сотрудники, проработавшие в Компании менее 6 месяцев;
• беременные женщины;
• женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.
Подготовка к проведению аттестации включает в себя следующие мероприятия:
Определение состава аттестационных комиссий.
В состав аттестационной комиссии входят:
• Председатель;
• Заместитель Председателя;
• Секретарь;
• Члены комиссии.
Разработка критериев оценки аттестуемого работника.
Разработка критериев оценки осуществляется для каждой должности совместно работником Отдела управления персоналом, руководителем и ведущими менеджерами (специалистами) тех подразделений, работники которых подлежат аттестации.
Критерии оценки определяются по следующим категориям:
• Реальные результаты, которых добился работник за отчетный период (производственные показатели, выполненные задания и т.д.);
• Профессиональные и личные качества работника (включают оценку приверженности общекорпоративным ценностям; оценку качеств, необходимых для успешной работы на конкретном рабочем месте);
• Специальные знания (оценка знаний работником предметной области, необходимых для успешной работы на конкретном рабочем месте).
Разработка графика проведения аттестации.
Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются Генеральным директором Компании и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за 2 недели до начала аттестации.
В графике указываются:
• наименование подразделения, в котором проводится аттестация;
• дата и время проведения аттестации;
• дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на аттестуемого с указанием лиц, ответственных за их подготовку.
Руководители структурных подразделений проходят аттестацию первыми, после чего согласно штатному расписанию проходят аттестацию другие работники Компании. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.
Подготовка необходимых документов на аттестуемого работника
На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за 10 дней до начала ее проведения работниками Отдела управления персоналом и его непосредственным руководителем подготавливается Оценочный лист. Оценочный лист содержит всестороннюю оценку работника по критериям, определенным для занимаемой им должности.
Первоначально аттестуемый работник проводит самооценку, которая позволяет работнику проанализировать свою работу за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Результаты самооценки работник заносит в Оценочный лист. Далее оценку дает непосредственный руководитель работника и фиксирует ее в Оценочном листе. Оценка руководителем дается по результатам его аттестационной беседы с работником.
Заполненный непосредственным руководителем Оценочный лист проходит согласование у вышестоящего руководителя (руководителей).
Аттестуемый работник должен быть заранее, не менее чем за три дня до аттестации, ознакомлен с оценкой руководителя.
Аттестационная комиссия:
• Рассматривает представленные материалы;
• Заслушивает сообщение работника (а в случае необходимости и его непосредственного руководителя) о работе;
• Экзаменует аттестуемого работника (дает оценку его специальным знаниям);
• Задает дополнительные вопросы.
Оценка деятельности работника осуществляется по 10-балльной шкале. В зависимости от набранного общего среднего балла по всем критериям оценки определяется рейтинг работника. Взаимосвязь общего среднего количества баллов и рейтингом работника представлена ниже:
Таблица 3.6
Рейтинг Определение Балл Характеристика рейтинга
A Выдающееся поведение 10 Постоянно превосходит ожидания в выполнении поставленных задач. Делает огромный вклад в развитие компании и персонала. Лидер индивидуального и организационного развития

B Выше ожидаемого 8 - 9 Выполняет все поставленные задачи с высоким качеством. Делает существенный вклад в развитие компании и персонала. Демонстрирует высокий уровень профессионализма и постоянного развития

C Соответствует ожиданиям 6 - 7 Выполняет все задачи в соответствии с требуемым качеством. Играет ключевую роль в развитии компании и персонала. Выполняет задачи с минимальным руководством. Демонстрирует высокие знания в определенной области, развивает знания и профессионализм

D Ниже ожидаемого 4 - 5 Не все задания выполняет и не показывает достаточного качества работы. Требует руководства и направления в работе. Необходимо улучшение выполнения работы

E Неудовлетвори-тельное 1- 3 Выполнение работы обычно ниже уровня ожидания. Требует постоянного руководства и направления. Не демонстрирует знаний и профессионализма. Необходимы существенные улучшения в работе

Аттестационная комиссия утверждает оценку работника и по ее результатам дает рекомендации:
• по развитию его профессиональных и личных качеств;
• рекомендует обучение;
• дает другие рекомендации.
В результате аттестации весь персонал Компании распределяется по пяти категориям работников, в отношении которых предпринимаются соответствующие управленческие действия.
Таблица 3.7
Рей-
тинг Изменение оклада Карьерные перемещения Развитие и обучение
A Повышение оклада на две ступени в пределах установленного диапазона заработной платы для данной должности Рассматриваются в кадровый резерв на вышестоящие должности Серьезное карьерное планирование
B Повышение оклада на одну ступень в пределах установленного диапазона заработной платы для данной должности Возможны вертикальные и горизонтальные перемещения Составление плана профессионального развития
C Оклад не повышается Нет Обучение, направленное на развитие потенциала
D Оклад не изменяется Составление четкого плана по дополнительному обучению работника и назначение даты повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то возможен перевод на другую должность
E Увольнение
Приложение об аттестации приведено в Приложении 5.
3.4. Рекомендации по повышению эффективности мотивации работников предприятия к труду
Для повышения мотивации работников разработана специальная модель оплаты труда работников.
В основе рассматриваемой и рекомендуемой для внедрения модели оплаты труда - «вилки» соотношений оплаты труда разного качества. Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Чем выше квалификационная группа, тем больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника.
Оплата труда работника (ЗПi) рассчитывается при этом по следующей логической формуле:

где n - численность работающих на предприятии (в цехе, на участке, в бригаде);
- арифметическая сумма значений коэффициентов по всем работникам предприятия (цеха, участка, бригады), определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона, установленных «вилок» соотношений (табл. 5).
Ki - индивидуальный коэффициент работника.
Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда.
Таблица 3.8
Вариант сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп предприятий
Квалификационные группы работников I II III IV V VI VII VIII
«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальными 1,9
1,8 1,4
2,4 1,9
3,1 2,5
3,9 3,2
4,8 4,0
5,0 4,5
5,5 5,0
6,0
Рабочие X X X X
Служащие, техники X X
Специалисты всех направлений X X X
Руководители и заместители руководителей производственных подразделений, служб и отделов X X X
Заместители директора предприятия X
Из формулы наглядно видна прямая зависимость уровня оплаты труда работников не только от степени реализации их потенциальных способностей и трудового вклада, но и результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации заработной платы им уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания смены. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интересов, интересов предприятия и каждого работника.
Однако для обеспечения прямо пропорциональной зависимости заработной платы работника от конечных результатов предприятия необходима соответствующая зависимость фонда оплаты труда от итогов финансово-хозяйственной деятельности коллектива. В условиях самостоятельности предприятий в решении вопросов формирования средств на оплату труда в этих целях целесообразно устанавливать, так называемые, «местные» нормативы образования ФОТ в процентах от прибыли (дохода) предприятия «Газпромрегионгаз» (Приложение 4, 5).
Таким образом, вознаграждение работника в данном случае непосредственно зависит, как минимум, от трех условий: а) его квалификации; б) фактического трудового вклада, а также в) результатов работы предприятия. Последняя зависимость, обусловлена тем, что размер фонда оплаты труда должен быть связан с конечными показателями деятельности коллектива (объемом полученной выручки, прибыли и т.п.). Тем самым создается реальная основа для того, чтобы при организации распределения по труду учитывать не только квалификацию работника, его потенциальные возможности (как в традиционных тарифных системах оплаты труда), но и, что очень важно, фактический трудовой вклад, а также результативность работы трудового коллектива.
Аккумулируя сказанное, можно разработать сетку соотношений в оплате труда работников и использовать ее при организации заработной платы на предприятии «Газпромрегионгаз». Сетка соотношений может иметь, например, следующий вид.
Количество квалификационных групп работников на предприятиях может быть самым различным. Например, на предприятии их восемь.
Разрыв между крайними соотношениями в оплате труда (между I и VIII квалификационными группами работников в приведенном примере) должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допускать необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.
Реализация рассмотренной модели организации оплаты труда может позволить значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок. Это обусловлено тем, что, во-первых, показатели, которые стимулируются в настоящее время механизмом премий, доплат и надбавок, могут быть учтены в предложенном варианте организации заработной платы правильным применением «вилок» соотношений в оплате труда разного качества. Во-вторых, в анализируемой модели организации оплаты труда единый ФОТ распределяется между работниками практически без остатка, премиальные выплаты осуществляются не регулярно.
Сокращение числа всевозможных премий, доплат и надбавок, полное исключение их из организации заработной платы значительно упростит механизм оплаты труда, сделает его более понятным и доступным для работников.
Сохраняя основные принципы построения модели оплаты труда, изменяя и добавляя лишь отдельные элементы ее организации, можно получить ряд разновидностей и модификаций, имеющих свою специфику применения и дополнительные преимущества в процессе стимулирования труда работников предприятий и организаций. Кроме того, модель может эффективно использоваться для интеграции распределения доходов по труду и собственности.
Теперь более подробно рассмотрим последовательность и примерные этапы внедрения на практике, предлагаемой для предприятия «Газпромрегионгаз» модели оплаты труда.
Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа в работе по разработке и внедрении модели на предприятии.
Первый этап - издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда. В нем излагаются основные причины необходимости преобразований в организации заработной платы. Суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования; главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
Второй этап - разработка положения о внедрении бестарифной модели заработной платы на предприятии, сетки соотношений в оплате труда разного качества, других нормативных документов.
Особо ответственная работа состоит в разработке сетки соотношений в оплате труда разного качества, как основы организации данной модели, и дополняющих, конкретизирующих ее суть материалов. От этого во многом будет затем зависеть эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работников, а значит и способность заинтересовать высокопроизводительно трудиться, полностью реализовывать на своем рабочем месте имеющийся интеллектуальный и физический потенциал. Совершенство и обоснованность сетки в значительной степени определит и полноту реализации принципа социальной справедливости распределения заработанных средств между работниками, надежность их социальной защищенности в условиях рыночной экономики.
Разработка сетки включает решение следующих основных задач:
• выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников (рабочие; служащие; специалисты; руководители производственных подразделений, служб и отделов, их заместители; заместители руководителя предприятия; директор и т.д.);
• определение числа квалификационных групп работников и размеров, соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
• обоснование критериев, требований, условий и т.д. для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества (например, квалификационные требования, профессиональные знания, трудовые навыки, должностные обязанности и т.п.).
Решая эти задачи, следует, конечно, учитывать в первую очередь особенности и специфику предприятия, а также можно использовать некоторые нормативные документы ныне действующей тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и другие.
После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении о внедрении новой модели заработной платы механизм определения конкретных значений коэффициентов Ki в диапазоне их «вилок». Здесь возникает два вопроса. Первый - по каким критериям, показателям устанавливать реальный размер соотношения для каждого работника, который бы соответствовал его фактическому трудовому вкладу в общие результаты работы предприятия. И второй вопрос - кто должен это делать. Рассмотрим некоторые ориентировочные рекомендации.
При определении конкретной величины Ki в пределах диапазона их «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Для каждой группы работников они должны быть своими, индивидуальными. При этом можно использовать некоторые показатели и условия, которые в настоящее время применяются для начисления различного вида премий, доплат и надбавок (сокращение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций; отсутствие претензий к изделиям, работам, услугам со стороны потребителей; экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; выполнение смежных операций и др.).
Каждый работник должен четко знать, за какие достижения и упущения в работе, и в какой мере значения его соотношения Ki может увеличиться или уменьшится. Например, условиями повышения размера коэффициента, а значит и заработка работника наряду с отмеченными могут быть: применение передовых методов труда, эффективное использование оборудования, оснастки, помощь и передача опыта, рациональное использование рабочего времени и т.д. Снижаться значение коэффициента может при нарушении правил техники безопасности, опозданиях на работу, преждевременных уходах с рабочего места и т.д. Мера повышения или снижения Ki может заранее нормироваться, регламентироваться в виде конкретных шкал (допустим, за прогул Ki снижается на 0,5 пунктов; за экономию определенного объема материалов повышается на 0,1 пункт) или устанавливаться непосредственно в процессе обсуждения вопроса в каждом случае отдельно (по методу средних экспертных оценок). Как действовать - решает коллектив. Целесообразно дать больше простора трудовым коллективам без установления, как говориться, на все случаи жизни нормативов и шкал зависимости соотношений от показателей и условий самостоятельно оценивать значения коэффициентов Ki предопределяющих размер заработной платы каждого работника. Они сами смогут творчески и объективно подойти к решению этой задачи. С другой стороны, нельзя и упрощать эту работу, делать ее только «на глазок», совершенно не используя даже какого-то нормативного минимума.
Например, конечно проще всем работникам ежемесячно устанавливать значение соотношения Ki по среднему или максимальному уровню диапазона их «вилок». Проще, но не эффективно. При этом будет недоиспользоваться стимулирующий потенциал модели, который в нее заложен. Поскольку в отключенном состоянии окажется один из главных ее элементов («вилки» соотношений), способный не только усиливать заинтересованность трудящихся в высокопроизводительном труде, но и задействовать всех членов трудового коллектива в распределении созданного им продукта. А значит приблизить на практике реализацию тезиса «работник - хозяин своего предприятия».
И еще один немаловажный аспект. Не секрет, что сегодня отошло на второй план, «в тень», а то и забыто моральное стимулирование. Но оно в сочетании с материальным поощрением - мощный стимул развития возможностей личности. Предложенная модель учитывает и это обстоятельство, так как коллективное определение соотношения в оплате труда - не только определение размера материального вознаграждения, но и мера признания ценности труда работника, его трудового вклада в общие результаты работы предприятия. В условиях распределения заработной платы по заранее установленным гарантированным ставкам и окладам достигнуть этого сложно.
Рассмотрим, кто может и должен определять конкретные размеры соотношений оплаты труда разного качества в диапазоне их «вилок». И в этом направлении имеется большое разнообразие решений. Можно, в частности, оценивать вклад работника по схеме «сверху-вниз», а можно наоборот «снизу-вверх». Не следует исключать и возможность параллельной оценки «сверху-вниз» и «снизу-вверх», интегрируя затем ее окончательно. При этом надо использовать уже имеющийся опыт коллективной оценки трудового вклада работника, накопленный на местах в процессе определения показателей.
Можно использовать смешанный вариант, то есть на одном и том же предприятии для каких-то квалификационных групп или конкретных работников применять схему оценки «сверху-вниз», для других - «снизу-вверх», для третьих - «параллельный» механизм. Не исключено, что в недалеком будущем оценка трудового вклада работника и степени реализации его потенциальных способностей «ляжет на плечи» техники сверх новых поколений, «умных» компьютеров.
Однако во всех случаях целесообразно наряду с коллективным мнением практиковать учет самооценки работника. Предполагается, что это своеобразная подготовка в завтрашний день, когда именно самооценка станет основным, а может быть и единственным инструментом определения размера своего заработка. Пока такое предсказание больше похоже на фантазию, ибо чтобы оно стало реальностью, необходим совершенно иной, чем сейчас, уровень сознания, ответственности, дисциплины, культуры человека и т.п. Без этого самооценка не сможет адекватно и объективно отражать реальное положение. Хотя следует подчеркнуть, что в то же время использование самооценки, основанной на доверии к человеку труда, может способствовать ускорению формирования и развития отмеченных качеств личности. Поэтому, представляется, что в порядке эксперимента уже, сегодня можно в отдельных случаях по решению трудовых коллективов предоставлять право самооценки в качестве единственного инструмента определения Ki, а значит и размера своего заработка.
Итак, значения конкретных коэффициентов Ki по каждому работнику определены. Один раз в месяц к обусловленному сроку они передаются в соответствующие службы предприятия для расчета (по известной формуле) размеров заработной платы и начисления материального вознаграждения работникам.
Третий этап - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, утверждении разработанного положения по бестарифной системе заработной платы и сетки соотношений, состава аттестационной комиссии. Комиссия с учетом поступивших предложений от производственных подразделений и на основании положения о новой модели утверждает каждому работнику предприятия конкретные «вилки» соотношений в оплате труда разного качества.
Модель начала действовать. На этом этапе важно оперативно организовать достаточно массовое и глубокое изучение ее сути, принципов и особенностей.
Четвертый этап - анализируется эффективность организации оплаты труда. Через определенное время после внедрения модели (например, квартал или полугодие) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом можно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.
Таким образом, представлен лишь примерный вариант новой модели оплаты труда на предприятии «Газпромрегионгаз». Окончательная ее конфигурация и расстановка точных акцентов возможны после ее изучения специалистами и руководителями предприятия, внесения или отдельных корректировок, которые в большей мере отражают специфику, традиции и историю организации.
На рассматриваемом предприятии премирование работников должно производиться согласно соответствующему положению, согласованному с профсоюзным комитетом.
На предприятии действует также Положение «О выплате надбавок за высокие достижения в труде руководителей, специалистов и служащих», введено с 01.10.2006 г. Данное положение разработано в целях стимулирования повышения профессионального мастерства, усиление материальной заинтересованности и ответственности за своевременное и качественное выполнение работ.
Организация оплаты труда на предприятиях осуществляется на основании разделения функций и работ, нормирования, тарифной системы, форм и систем оплаты труда.
Принципы, на которых будет построена система материального стимулирования персонала рассматриваемого предприятия:
1. СМС должна соответствовать целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.
2. СМС должна соответствовать корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне Управленческой команды.
3. СМС должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.
4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в СМС должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.
5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия.
6. СМС должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.
7. СМС должна отвечать возможностям предприятия.
Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:
1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.
2. Степень свободы в принимаемых решениях.
3. Сложность выполняемых функций.
4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.
5. Уровень коммуникаций.
6. Управление людьми.
Примерные параметры для определения премиальных:
1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.
2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.
3. Стремление к повышению профессионального уровня.
4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.
5. Уровень трудовой дисциплины.
6. Стаж работы на предприятии.
Система материального стимулирования, разработанная на основе данной идеи, позволяла не только поставить размеры выплат сотрудникам в зависимость от статуса их должности, результатов деятельности, анализа рынка труда, но и в зависимость от результатов деятельности предприятия в целом. Но все же требуется ее совершенствование в связи с развитием предприятия и планом повышением качества продукции.
Заклчение
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
В ходе выполнения дипломной работы было установлено, что проблема исследования и совершенствования системы управления персоналом организации является актуальной, т.к. ужесточается конкуренция на рынке, повышаются требования к квалификации персонала.
В качестве меры совершенствования процесса найма персонала рекомендуется при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя использовать анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

 

 
« Пред.   След. »
Понравилось? тогда жми кнопку!

Заказать работу

Заказать работу

Кто на сайте?

Сейчас на сайте находятся:
1 гость
загрузка...
Проверить тИЦ и PR