Главная Сочинения Рефераты Краткое содержание ЕГЭ Русский язык и культура речи Курсовые работы Контрольные работы Рецензии Дипломные работы Карта
загрузка...
Главная arrow Дипломные работы arrow Эконономика arrow Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры Сбербанка в поддержку его ст

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры Сбербанка в поддержку его ст

Дипломные работы - Экономика
 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры Сбербанка в поддержку его стратегии
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ 6
1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры 6
1.2. Организация управления и типы организационных структур 14
1.3. Этапы и методы проектирования организационных структур 34
Глава 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СБЕРБАНКА
2.1. Общая характеристика банка и его деятельности 37
2.2. Анализ стратегии Сбербанка, выявление состава новых задач
требующих организационного подкрепления 44
2.3. Анализ финансово-экономической деятельности Сбербанка, выявление проблемных мест в организационной структуре. 50
2.4. Оценка управления персоналом. 69
ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СБЕРБАНКА РОССИИ 74
3.1 Мероприятия совершенствования управления персоналом в банке
3.2 Расчет экономического эффекта 74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 77
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 85
ПРИЛОЖЕНИЯ 88
ВВЕДЕНИЕ
Проблема выбора типа организационной структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современной России. Подавляющее большинство неудач в управлении банковскими услугами, произ¬водством, другими видами деятельности, объясняется в первую очередь несовершенством органи¬зационной структуры управления. Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерар¬хических ступеней управления. Структура управления должна обес¬печивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Структура влияет и на технологию управ¬ления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстанов¬ке кадров. В данной работе мы рассмотрим организационную структуру одного из отделений Сберегательного банка России. Необходимо отметить, что Сберегательный банк занимает особое место в банковской системе. Сбербанк России - это лидер банковской системы России, основа ее стабильности и надежности. Присутствие Банка во всех секторах рынка банковских услуг делают его альтернативой любому другому банку России и обеспечивает функционирование банковской системы страны в любых условиях. Для нас важно определить эффективность организационной структуры Сбербанка РФ.
Актуальность выбранной для исследования темы заключается в важности изучения организационной структуры Сбербанка России т.к. это банк общенационального масштаба, лицо банк овской системы России на международном рынке. Банк обеспечивает формирование экономической политики и оказывает влияние на макроэкономические процессы в стране, осуществляет реализацию экономически эффективных государственных программ развития. Значительная филиальная сеть Банка и использование передовых технологий призваны обеспечить доступность Банка в любой точке страны. Управление должно обеспечивать выживаемость предприятия, перспективное развитие, а также достойную оплату труда и социальные гарантии его работникам. Поэтому возрастает актуальность рассмотрения вопросов связанных с проектированием и анализом организационной структуры управления.
Объектом данной работы является организационная структура Московского отделения Сберегательного банка Российской Федерации № 3952.
Предметом исследования являются, принципы построения и особенности функционирования, организационной структуры Московского отделения Сберегательного банка Российской Федерации № 3952.
Перед данной работой стоит цель - изучить и проанализировать особенности организационной структуры и эффективность функционирования Московского отделение № 3952 Сберегательного банка РФ.
Из поставленной цели вытекают следующие задачи:
1) Рассмотреть понятие и значение организационных структур управления;
2) Рассмотреть основные типы организационных структур управления;
3) Рассмотреть этапы и методы проектирования организационных структур;
4) Проанализировать деятельность Московского отделения № 3952 в зависимости от построения организационной структуры;
5) Ознакомиться с перспективами развития Московского отделения № 3952.
6). Провести оценку управления персоналом.
7). Провести расчет экономического эффекта, предложить пути совершенствования организационной структуры предприятия.
Предмет исследования организационная структура предприятия. Теоретической базой работы послужили работы следующих авторов: Баринов В.А. Герчикова И.Н. Глухов В.В. Драфт Р. Зельдивич Б.З. Максименко Г.Б. В.И. Королева, М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. Мескон М., Альберт М.
Практической базой работы послужила документация предприятия и банковская отчетность.
Структура работы включает в себя:
введение, где обоснованы, актуальность работы, цели и задачи исследования;
три главы, в первой главе СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ рассмотрены понятие и значение организационных структур управления; основные типы организационных структур управления; этапы и методы проектирования организационных структур;
во второй главе: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СБЕРБАНКА; изучена деятельность Московского отделения № 3952 в зависимости от построения организационной структуры; перспективы развития Московского отделения № 3952; проведена оценка управления персоналом.
в третьей главе ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СБЕРБАНКА РОССИИ: предложены мероприятия по совершенствованию управлением персоналом в банке; проведены расчеты экономического эффекта, предложены пути совершенствования организационной структуры предприятия
заключение: выводы о проделанной работе и обоснование результатов исследования;
библиографический список, приложения.
Методы исследования: анализ, статистический, исследование литературных и законодательных источников.
Научная новизна работы состоит в следующем: результаты исследования организационной структуры и полученный экономический эффект, от предложенного мероприятия можно предложить использовать Сбербанку РФ в целях, сокращения издержек на персонал и увеличения прибыльности деятельности.
Гипотеза нашего исследования:
В условиях конкуренции на рынке банковских услуг, Сбербанку РФ необходимо иметь организационную структуру, в зависимости от целей и задач деятельности, производительную и эффективную.
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ
1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры
Под организационной структурой управления организацией определяется взаимосвязь полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Объект управления, в организационной структуре предприятия, характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы. Взаимосвязь органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Его построение состоит на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности. Организационная структура даёт представление о её службах и отдельных должностных лиц, подразделениях, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Основную массу организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. Сейчас интерес представляет комбинированная или матричная структура.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена.
Организация работ - это функция, осуществляющаяся всеми руководителями - вне зависимости от ранга. Основная идея состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом, принимает руководство высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь предоставляют необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. Задача менеджеров является в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
«Эффективная » структура - которая самым эффективным образом позволяет организации наиболее полно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Основная цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, разработка организационной структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Организационная структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, потом ставят конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляют конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2. Установка соотношения полномочий должностей разного уровня. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их выполнение. Задачи изменения организационных структур управления сводятся к двум видам:
анализ (диагностика) существующих структур управления;
синтез (проектирование) структур управления.
Выбор организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
целями фирмы;
стилями ее организационного поведения;
основными задачами и методами деятельности;
исторически сложившимися традициями в фирме;
национальными особенностями общества;
персональными аспектами;
характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности. Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды. Задача синтеза - определение числа и состава блоков управления организацией, способов их взаимосвязи и взаимодействия. Рассмотрим главные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения.
Управление любой фирмой практически имеет два режима работы:
стратегическое управление;
оперативное управление.
На основе их сравнения сделаем выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (см. таблицу 1.1.). В рамках одной организации требуются разные стили организационного поведения. Основными являются следующие: производственный и предпринимательский. Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Таблица 1.1
Основные характеристики режимов управления
Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление
Культура, фирменное поведение Ориентирована на производство (маркетинг), результат определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью производства. Ориентирована на стратегию (гибкость), результат определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением
Характеристики управляющего лица Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе.
Основные методы управления Долгосрочное планирование, контроль. Стратегическое планирование, управление и контроль
Типовые структуры управления Линейно-функциональные, дивизиональные. Матричные, множественные.
Динамичность структуры управления Стабильная Динамичная
Характер власти Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР.
Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся крайних стилей, характеризуются в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Сравнение производственного и предпринимательского стилей
Стиль
Характеристики Производственный Предпринимательский
Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения цели Экстраполяция прошлых подходов Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения По окружающей среде и внутренним возможностям По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения
Система стимулирования За стабильную эффективность и прошлую деятельность За творчество и инициативу
Информация Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности
Внутренняя: возможности. Внешняя: долгосрочные возможности Стиль руководства
Популярность, обеспечение единства подходов Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений Организационная структура
Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности Подходы к решению управленческих проблем
Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив Отношение к риску
Выбор структуры управления зависит от изменчивости внешней среды. Анализ действующей структуры управления фирмы идентификация действующей системы управления. Для этого используется данные представленные в таблице 1.3. Анализ этой таблицы позволит определить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить «используемый».
Таблица 1.3
Классификация практических методов управления
Система Информация Место реализации Контроль Финансовое планирование Принятие решения по:
Контроль Традиционная Подразделение Традиционный - Коррекции
Финансовое планирование Экстраполяционная Подразделение Традиционный Краткосрочное Целям
Долгосрочное планирование Экстраполяционная Подразделение Опережающий Долгосрочное Целям
Квазистратегическое планирование Наблюдения за средой + Проекты Опережающий + Смета на тему + Темам
Стратегическое планирование + Проекты + Проекты + Стратегический + Стратегический бюджет + Задачам
+ Стратегии
Стратегическое управление + Наблюдение за внутренней ситуацией + Проекты + Стратегический + Стратегический бюджет + Потенциальным возможностям
Управление по проблемам По отдельным событиям Проекты + Стратегический По проблеме Проблеме
Управление в неожиданных ситуациях Традиционная Проекты + Стратегический По проектам Ликвидации ущерба
Далее определение по таблице 1.4 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые обеспечат потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет.
Таблица 1.4
Предпочтительные методы и организационной структуры управления
Системы Уровень нестабильности Характер среды Решаемые проблемы Вклад руководства в управление Предпочтительные организационной структуры
Контроль 1 Повторяющийся Сложность работы Контроль по отклонениям Линейно- функциональная
Финансовое планирование 2 Расширяющийся Длительные сроки реализации НИОКР Регулирование ресурсов Линейно- функциональная
Долгосрочное планирование 3 Быстро расширяющийся Быстрый рост Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР Дивизиональная
Квазистратегическое планирование 3,5 Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции Реакция на смену номенклатуры Управление меняющейся ситуацией Матричная
Стратегическое планирование 4 Смешанные, разрозненные проекты Определение стратегических позиций Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов Матричная
Стратегическое управление 4,5 Совершенно новые проекты Развитие потенциала Управление стратегическими изменениями Множественная
Управление по проблеме 4,5 Частично предсказуемые явления Предотвращение неожиданностей Управление частично предсказуемыми переменами Множественная
Управление в неожиданной ситуации 5 Неожиданный «Выздоровление» от неожиданностей Упорядочение реакции на кризисную ситуацию Множественная
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.
.2. Организация управления и типы организационных структур
1. Линейная организационная структура.
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1.2.1).

Рисунок 1.2.1. Линейная организационная структура
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач . Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.
При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки такой структуры перевешивают ее достоинства.
Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2. Линейно - штабная организационная структура.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования .
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
В остальном же, эта структура соответствует линейной (Рис.1.2.2).
Рисунок 1.2.2 Линейно-штабная организационная структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
3. Дивизионная структура управления.
В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы ХХ века (Рис.1.2.3.).
Риунок 1.2.3. Дивизионная организационная структура
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры:
• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Таким образом, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
4. Органический тип структур управления.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям .
Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.
Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
5. Бригадная (кросс - функциональная) структура.
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:
• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать (Рис1.2.4.).
В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).
Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной.

Рисунок 1.2.4. Кросс - функциональная организационная структура
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной (Рис. 1.2.5.).
Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Рисунок 1.2.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.
Следует полагать, что данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам . Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
6. Проектная структура.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
7. Матричная (программно - целевая) структура.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления . При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рис. 1.2.6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах ХХ века и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.
Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации .
исунок 1.2.6. Матричная организационная структура на фирме «Тойота»
Преимущества матричной структуры:
• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Следовательно, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».
8. Многомерная организационная структура.
Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям .
Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 1.2.7. и 2.5.. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.
Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.
Программы / Виды деятельности Р1 Р2 . . . Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рисунок 1.2.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ
Подразделения-потребители / подразделения-потребители Операция Q1 Операция Q2 . . . . Операция Qm Услуга S1 S2 . . . . Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn
Рисунок 1.2.8. Схема взаимодействия видов деятельности
Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 1.2.9.). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте «координация» означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей .
Рисунок 1.2.9. Структура координации в крупных организациях
К программам, как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 1.2.10.).
В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений.
Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.
Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии.
Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.
Рисунок 1.2.10. Трехмерная организационная структура
Разделение ответственности. Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой «профессиональной шизофрении» .
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом .
Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.
Преимущества многомерной организационной структуры. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам .
Недостатки многомерной организационной структуры. Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.
1.3. Этапы и методы проектирования организационных структур
Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее.
Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология.
Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию.
Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимное соотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.
Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.
Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются, в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.
Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента.
Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.
Выводы к первой главе:
Таким образом, мы рассмотрели понятие организационной структуры, принципы создания, виды организационных структур, сравнили плюсы и минусы использования различных организационных структур.
Под организационной структурой управления организацией определяется взаимосвязь полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Выбор организационной структуры управления определяется целым рядом факторов: целями фирмы; стилями ее организационного поведения; основными задачами и методами деятельности; исторически сложившимися традициями в фирме; национальными особенностями общества; персональными аспектами; характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную, дивизионную структуру управления.
Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СБЕРБАНКА
2.1. Общая характеристика банка и его деятельности
Ационерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% акций уставного капитала). Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 г. в Центральном банке Российской Федерации. Регистрационный номер - 1481.
Фирменное (полное официальное) наименование банка:
Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество). Сокращенное наименование банка: Сбербанк России. Банк является юридическим лицом и со своими филиалами составляет единую систему Сбербанка России.
Сбербанк сегодня:
• Крупнейший банк Центральной и Восточной Европы, рыночная капитализация которого возросла за год с $1,4 до $3,7 млрд.;
• Лидер российского рынка банковских услуг, на долю которого приходится 67% рынка вкладов, 46% рынка кредитования населения, 15% рынка обслуживания корпоративных клиентов, 31% рынка коммерческих кредитов, 27% активов банковской системы России;
• 20142 структурных подразделения во всех регионах страны, в которых обслуживается 1,3 млн. корпоративных клиентов и открыто 243,8 млн. вкладов физических лиц;
• Основной кредитор российской экономики;
• Свыше 495 млрд. руб. кредитных средств, предоставленных предприятиям различных отраслей и форм собственности;
• Более 94,6 млрд. руб. долгосрочных кредитов, предоставленных на реализацию инвестиционных проектов;
• Кредитор более 60 тыс. предприятий среднего и малого бизнеса Более 12,8 млрд. руб. кредитов, предоставленных предпринимателям без образования юридического лица;
• 53 млрд. руб. кредитов физическим лицам;
• Заемщиками Банка являются более 2,5 млн. человек;
• Более 2,5 млн. платежей физических лиц в адрес юридических лиц ежедневно;
• Банк, где получает заработную плату каждый восьмой работающий в экономике страны и пенсию - каждый четвертый пенсионер;
• Эмитент более 4,6 млн. пластиковых банковских карт, которые обслуживают 1958 банкоматов, 5,3 тыс. пунктов выдачи наличных и 15,3 тыс. терминальных устройств;
• Один из крупнейших налогоплательщиков, уплативший в 2008 г. 19,7 млрд. руб. налогов в бюджет и государственные внебюджетные фонды.
• Привлекательный объект для инвестиций, рыночная стоимость акций которого за два года выросла в 7,9 раза.
Сберегательный Банк РФ занимает особое место в системе коммерческих банков. Рассмотрим особенности его функционирования.
Во многих регионах Сбербанк России является единственным банком, который может предоставить комплексное банковское обслуживание администрациям субъектов Российской Федерации, оказать существенную финансовую помощь в реализации инвестиционных и социальных программ. До формирования работоспособной сети Казначейства РФ значительная часть бюджетных счетов обслуживается Сбербанком России. Банк имеет все возможности увеличить долю обслуживаемых пенсионных выплат, значительно расширить свое участие в зарплатных проектах бюджетных предприятий и организаций. Любая государственная программа может быть реализована Банком благодаря наличию широкой филиальной сети.
Высокий кредитный рейтинг и кредитная история Сбербанка России на международных финансовых рынках, устойчивые связи с крупнейшими зарубежными банками делает Банк наиболее привлекательным партнером для зарубежных инвесторов, решивших вложить свои средства в российскую экономику.
При этом в настоящее время услугами Банка пользуются все слои населения. Социальная ориентация Банка не позволяет проводить закрытие всех нерентабельных филиалов, отказаться от выполнения малодоходных операций и услуг, придерживаться паритетной процентной политики по отношению к вкладам, ориентированным на клиентов с разным уровнем дохода и разным уровнем социальной защищенности. Низкий уровень платежеспособности населения требует от Банка постоянного поиска новых методов банковского обслуживания, позволяющих снизить нерациональные операционные затраты при условии сохранения возможности каждого гражданина получить необходимые банковские услуги. Примером подобного решения являются уникальные для России передвижные операционные кассы, использование которых позволяет оказывать услуги жителям отдаленных населенных пунктов. Потребность вкладчиков, индивидуальных частных предпринимателей, малого бизнеса в банковском обслуживании, развитие частного предпринимательства, рост экономической активности населения, материальных и социальных запросов граждан требуют от Банка постоянного расширения перечня банковских продуктов, разработки новых операций и услуг, отвечающих потребностям и нуждам клиентов.
Организационная структура банка представлена следующим образом: (Приложение 1.)
 Сбербанк РФ (как головная);
 Территориальные банки;
 отделения;
 филиалы.
Сберегательный банк РФ как головная контора организует работу низовых подразделений банка. При этом осуществляются исследование и анализ деятельности учреждений банка, разработка предложений по определению приоритетных направлений развития, текущее и перспективное планирование; изучение экономики и финансового рынка страны; обеспечение системы Сбербанка РФ информацией о деятельности его учреждений, управление кредитными ресурсами и анализ эффективности их использования, а также оказываемых учреждениями банка услуг. Кроме того, Сбербанк РФ совместно с другими службами разрабатывает предложения по ведению новых финансовых продуктов с целью привлечения клиентов, устанавливает тарифы комиссионного вознаграждения за услуги, осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты и ценные бумаги, проводит анализ практики применения действующего банковского законодательства, обеспечивает сбор, проверку и обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности учреждений банка и т.д.
В состав СБ входят 17 территориальных банков, расположенных во всех областях, краях и автономных республиках.
Территориальные банки проводят анализ деятельности своих учреждений исходя из их подчиненности и экономики отдельных регионов с целью определения наиболее выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. В настоящее время, в связи с обострением конкурентной борьбы, систематически проводится анализ ситуации, складывающейся в регионе на финансовом и кредитном рынках. При этом определяется количество финансовых учреждений, изучается работа коммерческих банков, структура их пассивов и активов, основные виды банковских услуг, качество обслуживания клиентов, процентная политика банков, рынок ценных бумаг, потенциальные клиенты.
Самостоятельность региональных банков в настоящее время существенно ограничена, было принято решение, согласно которому средства регионального банка могли обращаться только внутри своей области, таким образом, ликвидировалась конкуренция между отделениями Сбербанка, усиление централизации способствовало укреплению контроля за активными операциями. Ссуды стали выдаваться под 100 % ликвидное обеспечение.
Московское отделение № 3952 СБ РФ имеет два дополнительных филиала. Отделение имеет лицензию на проведение банковских операций и на проведение операций с иностранной валютой. Московское отделение № 3952 имеет собственную печать, штампы, бланки с наименованием банка, действует на основании положений, разработанных в соответствии с Уставом Акционерного Коммерческого СБ РФ.
В своей деятельности отделение руководствуется законодательством России, нормативными актами СБ РФ и территориального банка.
В отделении банка осуществляют следующие операции:
прием, выдача вкладов и других видов сбережений;
прием платежей от клиентов;
предоставление клиентам индивидуальных сейфов во временное пользование для хранения документов и ценностей;
осуществление расчетов по поручению клиентов, их кассовое обслуживание, услуги по инкассации;
ведение счетов клиентов;
выдачу и оплату, покупку и продажу, хранение платежных документов и ценных бумаг (облигации, чеки, аккредитивы, векселя, акции и др.) и иные операции с ними;
проведение операций по обмену валюты и других валютных операций в установленном Сбербанком России порядке;
долгосрочное и краткосрочное кредитование юридических лиц и физических лиц, находящихся на обслуживаемой территории, при этом запрещается выдача кредитов для погашения ранее полученных ссуд и запрещается выдача кредитов юридическим лицам в случае превышения основного оценочного показателя роста просроченной задолженности установленного Сбербанком России;
Оказание банковских услуг клиентам осуществляется за определенную плату, размер устанавливается Сбербанком России для населения. Для юридических лиц - отделением банка на договорной основе с учетом рекомендаций Сбербанка России или по тарифам, устанавливаемым Территориальным банком.
Цель деятельности отделения:
 привлечение денежных средств от юридических и физических лиц и размещение их на условиях возвратности, платности и срочности;
 осуществление расчетно-кассового обслуживания клиентов и других банковских операций;
 обеспечение сохранности денежных средств и других ценностей клиентов, вверенных отделению банка.
Высокая степень безопасности и государственные гарантии делают банк привлекательным для вкладчиков.
Отделение гарантирует тайну по операциям, счетам и вкладам клиентов. Все служащие обязаны хранить служебную тайну по операциям, счетам и вкладам отделения банка и его клиентов.
Организационную структуру управления Московское отделение № 3952 СБ РФ можно отнести к линейно-функциональному типу (штабному), то есть организация делится на блоки (отделы), каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Деятельность каждого отдела соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации. (Приложение 2).
Недостатки линейно - штабной структуры:
• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
аким образом, нам необходимо предложить мероприятия по изменению организационной структуры и повышению ее эффективности.
2.2. Анализ стратегии Сбербанка, выявление состава новых задач,
требующих организационного подкрепления
Банк определяет следующие основные задачи по развитию банковских услуг:
Увеличение доли Банка на рынке обслуживания безналичных денежных потоков населения, включая социальные трансферты и перечисление заработной платы.
Расширение участия в операциях по обслуживанию розничного товарооборота и сферы услуг, увеличение доли Банка на рынке безналичных платежей населения в пользу предприятий и организаций.
Рост доли Банка на рынке операций с банковскими картами, а также валютно-обменных операций.
Увеличение доли Банка на рынке платежей юридических лиц в рублях и иностранной валюте.
Обслуживание денежных потоков органов государственной власти и бюджетных организаций.
Значительное усиление позиций Банка на рынке услуг, предоставляемых предприятиям и организациям - участникам внешнеэкономической деятельности.
Участие Банка на рынке банковских операций доверительного управления, обслуживания сделок купли-продажи имущества, брокерских и депозитарных операций.
С целью повышения качества проводимых операций и оптимизации затрат при автоматизации деятельности Банка планируется поэтапное создание интегрированной (единой) банковской системы, обеспечивающей сквозную обработку данных, интеграцию информационных потоков бизнес-систем, централизацию систем хранения и обработки информации.
Решение этой задачи будет достигнуто путем поступательного развертывания корпоративной интранет-сети, использующей на различных уровнях организационной структуры Банка унифицированные программно-технические решения, выполненные в многоуровневой архитектуре "клиент-сервер".
Банк предполагает предоставить клиентам конкурентоспособный комплекс услуг на базе интернет-технологий, включая мобильный банкинг и поддержку расчетов в системах электронной коммерции. Предполагается внедрение решений, обеспечивающих интерактивный доступ клиента к своим счетам, специализированным информационным базам финансовой информации, торговым площадкам и финансовым рынкам, организация интернет-порталов для более эффективного взаимодействия клиентов - юридических лиц Банка друг с другом.
Особое внимание будет уделено созданию автоматизированной системы обеспечения управления Банком, что позволит решать задачи как в области управления рисками, управления портфелями кредитов и ценных бумаг, так и в области стратегического и бизнес- планирования, маркетинга, мониторинга и контроля деятельности территориальных банков.
Развитие банковских технологий и автоматизированных систем потребует совершенствования средств телекоммуникаций и связи. Дальнейшее развитие получит спутниковая система связи, которая расширится до уровня отделений. Будет радикально повышена ее надежность и пропускная способность.
Главным условием при создании и внедрении технических систем Банка станет защищенность внутрибанковской и клиентской информации, с учетом того, что требования к информационной безопасности многократно возрастают при внедрении интранет-интернет технологий.
Сбербанк России, являясь коммерческим банком с контрольным пакетом акций, принадлежащим государству, придает особое значение развитию отношений с государственными институтами на федеральном уровне. Банк продолжит тесное сотрудничество с органами законодательной власти, Правительством России при разработке законопроектов и других документов, нацеленных на развитие банковской системы, улучшение инвестиционного климата страны. Получат развитие многолетние партнерские отношения с Банком России, Министерством финансов, другими федеральными министерствами и ведомствами по практическим вопросам совершенствования платежной системы и денежно-кредитной политики, участия в программах выпуска государственных ценных бумаг, кредитования реального сектора экономики и особо значимых федеральных программ.
Банк продолжит сотрудничество с региональными администрациями по широкому кругу экономических, финансовых и социальных вопросов, в том числе кредитованию кассовых разрывов местных бюджетов, участию в инвестиционных программах регионального значения, развитию ипотечного кредитования населения, предоставление возможностей Банка для обслуживания бюджетных денежных потоков, уплаты налогов и коммунальных платежей.
Особая роль Сбербанка России в банковском сообществе страны предопределяет развитие партнерских отношений с основными институтами инфраструктуры финансового рынка: фондовыми и валютными биржами, регистраторами, торговыми системами. Продолжится тесное взаимодействие и сотрудничество с другими крупнейшими банками с высокой долей государственного участия, крупными банками и инвестиционными компаниями, ведущими участниками валютного и фондового рынков. Банк будет активно участвовать в работе общественных объединений и ассоциаций участников рынка, в решении наиболее актуальных стратегических и текущих вопросов развития банковской системы.
Получат развитие партнерские отношения с крупными предприятиями - клиентами Банка, с которыми Банк связывают общие интересы в выполнении конкретных программ. Рост объемов кредитования определит качественно новые партнерские взаимоотношения с крупнейшими страховыми организациями. Оценка надежности клиентов, кредитоспособности заемщиков, ликвидности залогов, эффективности предлагаемых к финансированию инвестиционных проектов предполагает установление долгосрочных партнерских взаимоотношений Банка с ведущими российскими, а по ряду позиций и международными, рейтинговыми агентствами, риэлторскими компаниями, юридическими фирмами, специализированными институтами.
Банк продолжит совместное с Банком России и Министерством Финансов участие в программах сотрудничества с международными финансовыми организациями. Развитие в Сбербанке России операций инвестиционного кредитования и проектного финансирования будет осуществляться в тесном партнерстве с Международным Банком Реконструкции и Развития по крупным федеральным программам и проектам, с Европейским Банком Реконструкции и Развития по вопросам совместного кредитования предприятий. Лидирующие позиции Банка на российском рынке банковских карт определяют важность развития делового партнерства с международными платежными системами VISA, Europay и другими.
Сбербанк России планирует значительное расширение взаимовыгодного партнерского сотрудничества в области торгового и проектного финансирования с национальными экспортными агентствами, прежде всего по линии ведущих торговых партнеров России и с учетом интересов наиболее крупных клиентов Банка. Значительно возрастет партнерское взаимодействие с российскими заграничными банками, крупными зарубежными банками, инвестиционными и венчурными фондами в области совместной реализации взаимовыгодных проектов.
Повысится уровень партнерских связей Сбербанка России с Всемирным Институтом Сберегательных Касс, Сберегательными кассами и их организациями в других странах. Получит развитие участие Банка в работе ISMA, ISDA, SWIFT, Clearstream.
Будут развиваться партнерские связи Банка с DSGV в области подготовки кадров, повышения квалификации персонала с наиболее авторитетными высшими и средними учебными заведениями, российскими и международными учебными и научными центрами.
Рассматривая работу с частными клиентами, как основной источник формирования ресурсной базы и комиссионных доходов и учитывая перспективы роста рынка кредитования физических лиц, Банк стремится сохранить лидирующую роль на рынке банковских продуктов и услуг для физических лиц. Принимая во внимание обострение конкуренции на рынке розничных банковских услуг для частных клиентов, повышение требований граждан к стандартам качества и технологиям, Банк рассматривает задачу повышения качества банковского сервиса и обеспечения каждого клиента широким спектром банковских услуг как приоритетную, стремясь стать «домашним» банком для частных клиентов всех социальных и возрастных групп. Выполнение данной задачи обеспечит существенный рост объемов продаж банковских продуктов и услуг, в том числе кредитных, повысит привлекательность Сбербанка России для клиентов, обеспечит дальнейший рост рентабельности работы филиальной сети.
Сотрудничество с крупными корпоративными клиентами дает Банку возможность привлечения существенного объема наиболее дешевых ресурсов, размещения с минимальным уровнем риска значительных объемов кредитов, обслуживания значительных денежных потоков, продажи широкого спектра комиссионных продуктов и услуг, привлечения на банковское обслуживание с минимальными затратами сотрудников предприятий. Учитывая обострение конкурентной борьбы за банковское обслуживание данной группы клиентов, Банк стремится обеспечить переход к долгосрочному сотрудничеству с каждым крупным клиентом за счет предоставления полного спектра высококачественных банковских продуктов и услуг, учитывающих индивидуальные особенности каждого из крупных клиентов.
Банк рассматривает продажи банковских продуктов и услуг предприятиям среднего бизнеса как наиболее рентабельное направление деятельности, где в максимальной степени могут быть реализованы имеющиеся конкурентные преимущества и возможности и обеспечены максимальные темпы роста объемов продаж банковских продуктов и услуг. Средства на текущих и расчетных счетах данной группы клиентов характеризуются устойчивыми темпами роста и составляют существенную долю в пассивах Сбербанка России. Это позволяет уменьшить зависимость ликвидности Банка от резких колебаний остатков по счетам крупной клиентуры. Расширение кредитного портфеля Банка за счет кредитования этой клиентской группы позволяет обеспечить диверсификацию кредитного риска, а особенности организации бизнеса дают возможность создания унифицированных пакетов услуг и массовой реализации банковских продуктов. В связи с этим Банк намерен существенно увеличить число клиентов и объемы продаж банковских продуктов и услуг среднему бизнесу, прежде всего за счет формирования системы комплексного обслуживания данной категории клиентов. Выполнение поставленной задачи обеспечит существенный рост бизнеса Банка и повышение его эффективности.
Являясь основным банком, обслуживающим и кредитующим предприятия малого бизнеса и предпринимателей без образования юридического лица, Сбербанк России видит значительные перспективы и потенциальные возможности содействия этому направлению российской экономики в условиях развития рыночной инфраструктуры и государственной поддержки данного вида бизнеса. Для достижения поставленных целей Банк активно увеличивает объемы операций для указанного класса предприятий, повышает скорость и технологичность их обслуживания.
Задачи центрального отделения Сбербанка являются обязательными для всех отделений.
2.3. Анализ финансово-экономической деятельности Сбербанка, выявление проблемных мест в организационной структуре
Анализ и оценка качества активов и обязательств банка представляют собой подготовительные этапы оценки результатов деятельности банка, на которых необходимо решить следующие основные задачи: и ценить динамику и структуру активов и обязательств банка по однородным группам; выявить изменение их основных качественных характеристик, оказывающих существенное влияние на прибыль и капитализацию банка; определить факторы, на них воздействующие. Понятие качества активов банка объединяет четыре основных критерия оценки: ликвидность, рискованность, доходность и диверсифицированность. Таблица 2.3.1. (Приложение 3.)
Степень риска активов есть результат воздействия множества факторов, специфичных для каждого их вида: для кредитных вложений кредитоспособность заемщика, качество обеспечения, объем ссуд, порядок выдачи и погашения и т. д.; для вложений в ценные бумаги - финансовая устойчивость эмитента, условия выпуска и обращения, котируемость на бирже и т. д. Классификация активов по группам риска имеет принципиально важное значение для оценки достаточности банковского капитала. Требования Центрального банка России предписывают выделять пять групп риска активов для расчета обязательных экономических нормативов деятельности кредитных организаций и пять групп для оценки риска кредитных вложений и расчета величины резервов на возможные потери по ссудам. Со степенью риска активов тесно связана их диверсифицированной характеризующая распределение ресурсов банка по различным направлениям размещения и, следовательно, уровень защищенности вложений от изменения рыночной конъюнктуры и кредитоспособности заемщиков. Считается, что чем выше диверсификация активов, тем выше ликвидность баланса и ниже уровень риска. Доходность активов как критерий качества отражает их способность приносить доход, создавать источник для развития банка и укрепления его капитальной базы. По степени доходности различают две группы активов: приносящие и не приносящие доход, или работающие и неработающие активы. Качество заемных средств банка оценивается на основе следующих, основных критериев: стабильность, срочность, стоимость, диверсифицированность. Для решения большинства аналитических задач необходима оценка обязательств по степени срочности, для чего выделяют следующие их группы: летучие (онкольные обязательства) - вклады до востребования, остатки на расчетных, текущих счетах предприятий и организаций, на корреспондентских счетах банков-контрагентов; срочные обязательства - срочные вклады и депозиты, межбанковские кредиты, выпущенные долговые обязательства; прочие обязательства - кредиторская задолженность по хозяйственным и иным расчетным, в том числе налоговым, обязательствам.
Таблица 2.3.2.
Анализ структуры и динамики активов банка, тыс. руб.
Наименование статей
№ стр. АБО Фактические данные Баланс усредненных капиталов Структура баланса-брутто, % Отклонение
2006 2007 2008 2006 2007 2006 2007 абс. (+, -) отн.,%
А Б 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Денежные средства и счета в Центральном банке РФ 1 4888,72 8111,12 16538,12 6499,92 12325,68 9,63 12,07 5825,76 189,63
2. Государственные долговые обязательства 2 27299,24 31077,08 37246,28 29188,16 34161,68 43,24 33,44 4973,52 117,04
3. Средства в кредитных организациях 3 1670,56 860,72 241,68 1265,64 551,2 1,87 0,54 -714,44 43,55
4. Чистые вложения в ценные бумаги для перепродажи (4.1 - 4.2) 4 260,76 205,64 530 233,2 368,88 0,35 0,36 135,68 158,18
4.1. Ценные бумаги для перепродажи (балансовая стоимость) 4.1 298,92 228,96 621,16 262,88 424 0,39 0,42 161,12 161,29
4.2. Резерв под возможное обесценение ценных бумаг 4.2 38,16 21,2 91,16 29,68 57,24 * * 27,56 192,86
5. Ссудная и приравненная к ней задолженность, в т. ч.: 5 11812,64 34759,52 59582,6 23286,08 47170 34,5 46,18 23883,92 202,57
5.1. Срочная ссудная задолженность, в т. ч.: 9438,24 33339,12 58236,4 21388,68 45787,76 31,69 44,82 24399,08 214,07
5. 1.1. Кредиты юридическим лицам 7509,04 28287,16 52800,72 17897,04 40542,88 26,52 39,69 22645,84 226,53
5.1.2. Кредиты физическим лицам 850,12 1199,92 3962,28 1026,08 2582,16 1,52 2,53 1556,08 251,65
5.1.3.МБК 1079,08 3852,04 1473,4 2465,56 2662,72 3,65 2,61 197,16 108,00
5.2. Просроченная ссудная задолженность 2374,4 1420,4 1346,2 1897,4 1384,36 2,81 1,35 -513,04 72,96
6. Проценты начисленные (включая просроченные), в т. ч.: 6 580,88 1168,12 1045,16 873,44 1106,64 1,29 1,08 233,2 126,70
Продолжение таблицы 2.3.2.
6.1. Начисленные срочные проценты 57,24 146,28 250,16 101,76 197,16 0,15 0,19 95,4 193,75
6.2. Начисленные просроченные проценты 521,52 1021,84 795 771,68 907,36 1,14 0,89 135,68 117,58
7. Средства, переданные в лизинг 7 53 36,04 19,08 44,52 27,56 0,07 0,03 -16,96 61,90
8. Резервы на возможные потери 8 1793,52 2817,48 3676,08 2306,56 3247,84 * * 941,28 140,81
9. Чистая ссудная задолженность/(ст.5-ст,8) 9 10019,12 31939,92 55906,52 20979,52 43924,28 31,08 43 22944,76 209,37
10. Основные средства и нематериальные активы, хозяйственные материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся 10 3686,68 4218,8 4621,6 3953,8 4420,2 5,86 4,33 466,4 111,80
11. Чистые долгосрочные вложения в ценные бумаги и доли(ст. 11.1 -ст. 11.2) 11 521,52 841,64 203,52 680,52 521,52 1,01 0,51 -159 76,64
11.1. Долгосрочные вложения в ценные бумаги и доли (балансовая стоимость) 11.1 667,8 1068,48 315,88 869,2 693,24 1,29 0,68 -175,96 79,76
11..2. Резерв под возможное обесценение ценных бумаг и долей 11.2 146,28 228,96 114,48 186,56 171,72 * * -14,84 92,05
12. Расходы будущих периодов по другим операциям, скорректированные на наращенные процентные доходы 12 36,04 114,48 99,64 76,32 108,12 0,11 0,11 31,8 141,67
13. Прочие активы 13 1007 1352,56 964,6 1180,84 1159,64 1,75 1,13 -21,2 98,20
14. Активы всего (нетто) 14 50025,64 79926,12 117418,3 64975,88 98671,16 96,26 96,6 33695,28 151,86
15. Активы всего (брутто) (ст. 14 + ст. 11.2 + ст. 8 + ст. 4.2) 52003,6 82993,76 121300 67498,68 102145,8 100 100 34647,16 151,33

Таблица 2.3.3
Анализ структуры и динамики пассивов банка, тыс. руб.
Наименование статей № стр. Фактические данные Баланс усредненных капиталов Структура баланса-брутто, % Отклонение
АБО 2006 2007 2008 2006 2007 2006 2007 абс.(+,-) отн.,%
А Б 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Обязательства
1 . Кредиты, полученные кредитными организациями от Центрального банка РФ 15 0 0 0 0 0 0 0 0
2. Средства кредитных организаций, в.т, ч.: 16 782,28 1621,8 1047,28 1202,04 1333,48 1,78 1,31 131,44 110,935
2.1. Корр. счета 460,04 1316,52 758,96 888,28 1036,68 1,32 1,02 148,4 116,706
2.2. Межбанковские кредиты 322,24 305,28 288,32 313,76 296,8 0,46 0,29 -16,96 94,64
3 Средства клиентов, в.т. ч.: 17 40265,16 64558,24 98098,76 52410,64 81327,44 77,65 79,62 28916,8 155,17
3.1. Юридических лиц, из них: 8834,04 16521,16 25844,92 12677,6 21183,04 18,78 20,74 8505,44 167,09
3.1.1. Расчетные и текущие счета юридических лиц 6296,4 12190 20479,2 9243,2 16334,6 13,69 15,99 7091,4
3.1.2. Депозиты юридических лиц 2537,64 4331,16 5365,72 3434,4 4848,44 5,09 4,75 1414,04
3.2. Вклады физических лиц, из них: 17.1 31433,24 48037,08 72253,84 39735,16 60146,52 58,87 58,88 20411,4 151,37
3.2.1. Депозиты до востребования физических лиц 8821,32 12084 19970,4 10453,72 16027,2 15,49 15,69 5573,48
3.2.2. Срочные депозиты физических лиц 22611,92 35953,08 52283,44 29281,44 44119,32 43,38 43,19 14837,9
4. Доходы будущих периодов по другим операциям 18 2,12 2,12 2,12 2,12 2,12 0 0 0 90,9
5. Выпущенные долговые обязательства 19 1655,72 5463,24 7420 3559,48 6440,56 5,27 6,31 2881,08 181
6. Прочие обязательства 20 2338,36 1314,4 1804,12 1827,44 1558,2 2,71 1,53 -269,24 85,36
7. Резервы на возможные потери по расчетам с дебиторами по операциям с резидентами офшорных зон, риски и обязательства 21 0 2,12 0 0 0 0 0 0 100
Итого обязательств 22 45043,64 72957,68 108372,3 59001,72 90663,92 87,41 88,76 31662,2 153,67
Собственные средства (капитал) 0
Продолжение таблицы 2.3.3
8. Уставный капитал, в т. ч.: 23 159 159 159 159 159 0,24 0,16 0 100
8.1. Зарегистрированные обыкновенные акции и доли 23.1 148,4 148,4 148,4 148,4 148,4 0,22 0,15 0 100
8.2. Зарегистрированные привилегированные акции 23..2 10,6 10,6 10,6 10,6 10,6 0,02 0,01 0 100
8.3. Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных организаций 23..3 0
9. Собственные акции, выкупленные у акционеров (участников) 24 0
10. Эмиссионный ДОХОД 25 175,96 175,96 175,96 175,96 175,96 0,26 0,17 0 100
11. Фонды и прибыль, оставленная в распоряжении кредитной организации, разница между уставным капиталом и собственными средствами (капиталом) 26 4343,88 5914,8 8111,12 5130,4 7012,96 7,6 6,87 1882,56 136,71
12. Переоценка основных средств 27 534,24 525,76 557,56 530 542,72 0,79 0,53 12,72 102,24
13. Прибыль (убыток) за отчетный период 28 3262,68 2955,28 3491,64 3110,04 3222,4 4,61 3,16 112,36 103,66
14. Дивиденды, начисленные из прибыли 29 0 0 0
15. Распределенная прибыль (исключая дивиденды) 30 3150,32 2849,28 3328,4 2999,8 3088,84 4,44 3,02 89,04 102,97
16. Нераспределенная прибыль (ст. 13 -ст. 14-ст. 15) 31 112,36 106 161,12 110,24 133,56 0,16 0,13 23,32 122,66
17. Расходы и риски, влияющие на собственные средства 32 343,44 -86,92 118,72 129,32 16,96 0,19 0,02 -112,36 12,35
18. Всего собственных средств 33 4982 6968,44 9046,04 5974,16 8007,24 8,85 7,84 2033,08 134,03
18. 1. Всего собственных средств с учетом резервов (ст. 18 + ст. 4.2 + ст.8 + cт.11.2 табл. 2 ) 6957,84 10036,08 12927,76 8496,96 11481,92 12,59 11,24 2984,96 135,12
19. ПАССИВЫ ВСЕГО (нетто) 34 50025,64 79926,12 117418,3 64975,88 98671,16 96,26 96,6 33695,3 151,86
20. ПАССИВЫ ВСЕГО (брутто) 34 52003,6 82993,76 121300 67498,68 102145,8 100 100 34647,2 151,33
обязательства 0
обязательства кредитной организации 35 11361,08 10856,52 13674 11108,8 12266,32 17,1 12,43 1157,52 110,41
2. Гарантии, выданные кредитной организацией 36 216,24 148,4 106 182,32 127,2 0,28 0,13 -55,12 69,9
Рассмотрим структуру активов и пассивов Московского отделения. Необходимо отметить, что значительных изменений в структуре актива и пассива баланса не произошло. Несколько увеличилась доля денежных средств в Центральном Банке РФ, также возросла доля ссудной задолженности (за счет кредитов выданных юридическим лицам). Наблюдается заметное снижение доли государственных долговых обязательств (несмотря на их рост в абсолютном выражении). Также снизился удельный вес средств в кредитных организациях. В целом произошло увеличение активов отделения примерно в 1,5 раза.
Рис.2.3.1.Структура активов баланса за 2006 год.
Рассмотрим теперь структуру пассива баланса.
Одним из основных источников формирования активной части капитала банка являются средства клиентов (физических и юридических лиц), причем их доля заметно возросла (с 77,65% до 79,62%). Из них 59% - это вклады физических лиц, что является закономерным, так как Сберегательный Банк является практически монополистом на рынке вкладных услуг предоставляемым физическим лицам. Расширенная сеть филиалов дает мощное конкурентное преимущество перед другими банками. На долю срочных депозитов приходиться 43%, остальные 16% - это вклады до востребования.
Другим источником являются долговые обязательства. На их долю приходиться около 6% всех средств банка. Необходимо отметить рост удельного веса долговых обязательств в структуре пассива баланса (с 5,27% до 6,31%). Следующей статьей баланса, которая занимает заметный удельный вес, являются фонды и прибыль, оставленные в распоряжении кредитной организации, на их долю приходиться около 7% средств банка.
Необходимо отметить рост прибыли за текущий период, однако если рассматривать ее долю в структуре, то ее удельный вес сократился с 4,61% до 3,16%.
Все остальные средства Московского отделения не играют значительной роли в формировании средств предприятия, и их удельный вес колеблется в пределах одного процента.
Для наглядности представим структуру пассивов банка в виде диаграммы (см. рис. 2.3.2.).
Рис. 2.3.2.Структура пассива баланса за 2006 год.
Таблица 2.3.4.
Анализ и оценка качества активов банка.
Наименование статей Формула расчета* Фактические данные Баланс усредненных капиталов Отклонение
2006 2007 2008 2006 2007 абс. (+, -) отн.,%
А Б 1 2 3 4 5 6 7
1. Активы брутто всего, тыс. руб. (ст. 14 + + ст. 4.2 + ст. 8 + + ст. 11.2)АБО 52003,6 82993,76 121300,04 67498,68 102145,84 34647,16 151,3
2. Активы брутто, приносящие доход (работающие), тыс. руб. (ст. 2 + ст. 4.1 + ст. 5 + ст. 7 + + ст. 11.1)АБО 37759,32 65747,56 96438,8 51753,44 81094,24 29340,8 156,7
3. Доля работающих активов, % ст. 2/СТ.1 72,61 79,22 79,50 76,67 79,39 2,72 *
4. Иммобилизованные активы, тыс. руб. ст. 1 - ст. 2 14244,28 17246,2 24861,24 15745,24 21053,72 5308,48 133,71
5. Ликвидные активы всего, тыс. руб. (ст. 1+ст. 2 + ст. 3) АБО 33858,52 40048,92 54026,08 36953,72 47038,56 10084,84 127,29
- то же, % к брутто активам ст. 5 / ст. 1 65,11 48,26 44,54 54,75 46,05 -8,70 *
6. Первичный резерв ликвидности всего, тыс. руб. (ст. 1+ст. 3) АБО 6559,28 8971,84 16779,8 7765,56 12876,88 5111,32 165,81
7. Вторичный резерв ликвидности всего, тыс. руб. ст. 2 АБО 27299,24 31077,08 37246,28 29188,16 34161,68 4973,52 117,04
Продолжение таблицы 2.3.4.
8. Доля вторичного резерва в активах, приносящих доход, % ст. 7 / ст. 2 72,3 47,27 38,62 56,40 42,13 -14,27 *
9. Доходность кредитных вложений, % ст.2ПУ/ (ст. 5 - ст. 5. 1.3) АБО * * * 25,29 20,22 -5,07 *
10. Доходность операций с государственными ценными бумагами, % ст. 4 ПУ/ ст. 2 АБО * * * 18,94 14,96 -3,98 *
11. Рентабельность активов по прибыли до налогообложения, % ст. 34 ПУ / ст. 1 * * * 4,38 3,42 -0,96 *
12. Рентабельность работающих активов по прибыли до налогообложения, % СТ.34ПУ/ ст. 2 * * * 5,71 4,30 -1,41 *
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы:
1) Положительным моментом деятельности отделения является увеличение доли работающих активов, абсолютное значение изменения данного показателя составило 2,72%.
2) Наблюдается рост ликвидных активов, однако их доля в активах-брутто снизилась, что говорит о снижении платежеспособности;
3) Негативным моментом является снижение доходности кредитных вложений (на 5,07%), операций с государственными ценными бумагами (на 3,98%);
4) Снизилась рентабельность активов (на 0,96%) и рентабельность работающих активов (-1,41%).
Таблица 2.3.5.
Анализ и оценка качества обязательств и их использования.
Наименование статей Фактические данные Баланс усредненных капиталов Отклонение
2006 2007 2008 2006 2007 абс. (+,-) тыс. руб. отн., %
А 1 2 3 4 5 6 7
1 Обязательства всего, тыс. руб. 45043,64 72957,68 108372,28 59001,72 90663,92 31662,2 153,7
2 Платные обязательства, тыс. руб. 35946,72 58134,64 85327,88 57172,16 89103,6 31931,44 155,9
2 1 Доля платных обязательств (стр. 2/стр. 1), % 79,8 79,68 78,74 96,9 98,28 1,38 *
3 Объем срочных обязательств, тыс. руб. 29463,76 47365,04 67161,6 38414,4 57263,32 18848,92 149,1
3.1 . Доля срочных обязательств в совокупных, % 65,41 64,92 61,97 65,11 63,16 -1,95 *
4. Объем обязательств до востребования, тыс. руб. 15579,88 25592,64 41210,68 20587,32 33400,6 12813,28 162,2
4. 1 . Доля обязательств до востребования в совокупных, % 34,59 35,08 38,03 34,89 36,84 1,95 *
Продолжение таблицы 2.3.5.
5. Коэффициент структуры обязательств (стр. 4 / стр. 3), % 52,88 54,03 61,36 53,59 58,33 4,74 108,8
6 Коэффициент эффективности использования заемных средств для кредитных операций, % 381,3 209,9 181,89 253,38 192,21 -61,17 75,86
6 1 . Коэффициент эффективности использования срочных заемных средств для кредитных операций, % 249,42 136,27 112,72 164,97 121,4 -43,57 73,59
7 Средняя стоимость пассивов брутто, % * * * 15,14 9,09 -6,05 60,05
7. 1 . Средняя стоимость привлеченных ресурсов (обязательств) всего, % * * * 17,32 10,24 -7,08 59,14
7.2. Средняя стоимость привлеченных средств других кредитных организаций (в части МБК), % * * * 20,17 27,53 7,36 136,5
7.3. Средняя стоимость привлеченных средств клиентов, % * * * 19,05 11,17 -7,88 58,64
7.4. Средняя стоимость выпущенных долговых обязательств, % * * * 4,83 1,86 -2,97 38,55
За текущий период наблюдается рост обязательств банка, в том числе и платных. Доля платных обязательств, в общем их объеме практически не изменилась. Характеризуя структуру обязательств необходимо отметить рост удельного веса депозитов до востребования и соответственно снижение доли срочных депозитов. С одной стороны - это является положительным моментом, так как стоимость депозитов до востребования ниже стоимости срочных депозитов, с другой стороны, это ведет к возрастанию потребности банка в ликвидных средствах.
Представим динамику роста обязательств банка на графике
Рис.2.3.3. Динамика обязательств Московского отделения №3952.
Оценка платежеспособности и ликвидности банка.
Цель анализа платежеспособности - оценить степень воздействия платежеспособности банка на конечные финансовые результаты его деятельности - чистую прибыль (убыток). Взаимосвязь показателей ликвидности банка и его прибыли представлена на рис.2.3.4. (Приложение 4), таблица 2.3.6, (Приложение 5).
Таблица 2.3.7.
Сведения о выполнении Московским отделением №3952 обязательных экономических нормативов.
Наименование статей Норматив Фактические данные Отклонение (+, -), % пункты
2006 2007 2008 за 2006 за 2007
А Б 1 2 3 4 5
1.Н1 -норматив достаточности собственных средств (капитала) банка мин 10% 30,0% 16,4% 10,5% -13,6% -5,9%
2. Н2 - норматив мгновенной ликвидности банка мин 20 % 103,9% 81,2% 85,6% -22,7 % 4,4%
3. НЗ - норматив текущей ликвидности банка мин 70% 81,7% 79,9% 74,1% -1,8% -5,8%
4. Н4 - норматив долгосрочной ликвидности банка макс 120 % 53,7% 92,6% 90,3% 38,9% -2,3%
5. Н5 - норматив общей ликвидности банка мин 20 % 45,6% 44,7% 42,9% -0,9% -1,8%
6. Н6 - максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков макс 25% 10,6% 13,7% 81,4% 3,1% 67,7%
7. Н7 - максимальный размер крупных кредитных рисков макс 800 % 200,0 % 156,5 % 210,2 % -43,5% 53,7%
8 Н8 - максимальный размер риска на одного кредитора (вкладчика) макс 25% 6,4% 5,0% 7,9% -1,4% 2,9%
9. Н9 - максимальный размер кредитного риска на одного акционера (участника) макс 20% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
10. Н9.1.совокупная величина кредитных рисков на акционеров (участников) банка макс 50 % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
11. Н 10 -максимальный размер кредитов, займов, предоставленных своим инсаидерам, а также гарантии и поручительств, выданных в их пользу макс 2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
12. Н10.1 -совокупная величина кредитов и займов, предоставленных своим инсаидерам, а также гарантий и поручительств, выданных в их пользу макс З% 0,4% 0,5% 0,5% 0,1% 0,0%
13 Н11.1 -максимальный размер обязательств банка перед банками нерезидентами и финансовыми организациями-нерезидентами макс 400% 7,8% 3,6% 4,0% -4,2% 0,4%
14 Н12- норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения долей (акций) других юридических лиц макс 25%
3,6% 6,9% 0,6% 3,3% -6,3%
15. Н 12.1 -норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения долей (акций) одного юридического лица макс 5 % 1,4% 3,8% 0,2% 2,4% -3,6%
16 Н13- норматив риска собственных вексельных обязательств макс 100% 25,1% 86,8% 78,7% 61,7% -8,1 %
17 Н 14 -норматив ликвидности по операциям с драгоценными металлами мин 10% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Анализируемый банк на каждую отчетную дату выполнял требования банковского законодательства по достаточности капитала. При этом данные демонстрируют значительное превышение фактических значений показателя Н1 над требуемыми, что свидетельствует, с одной стороны, о высоком уровне надежности кредитной организации, а с другой стороны, - о консервативности политики управления активно-пассивными операциями с точки зрения рисков.
Вместе с тем уже на 1 январе 2008 г. банком использован практически весь резерв достаточности капитала: норматив достаточности снижен до 10,5% и превышает минимально допустимый уровень лишь на 0,5 процентных пункта. Нормативы ликвидности (Н2,Н3,Н4,Н5), свидетельствуют об обеспеченности банка ликвидными средствами для исполнения обязательств как по краткосрочным, так и по долгосрочным активам. Показатели, характеризующие размер кредитных рисков (Н6,Н7,Н8,Н9) также соответствуют принятым нормативам. Единственным превышением указанных нормативов является превышение предельного размера рисков на одного заемщика в 2008 году. Такая же картина наблюдается и по остальным показателям, их величина гораздо меньше принятых нормативов, что говорит о высокой степени защищенности средств помещенных в данное отделение.
Проанализируем теперь, насколько рассматриваемое отделение является финансово устойчивым.
Таблица . 2.3.8.
Анализ финансовой устойчивости Московского отделения №3952.
Показатель 2006 2007. Изменение (+,-), пункты
А 1 2 3
Исходные данные для анализа
1 Собственные средства (капитал) банка 5363,6 7663,8 2300,2
2 Привлеченный (заемный) капитал банка 59612,28 91007,36 31397,2
3 Валюта баланса-нетто 64975,88 98671,16 33697,4
4 Активы, иммобилизованные в основные средства, нематериальные активы, МБП 3953,8 4420,2 468,52
5 Собственные оборотные средства банка (ст 1 - ст. 4) 1409,8 3243,6 1831,68
6 Срочные депозиты 38414,4 57263,32 18848,92
Оценка финансовой устойчивости
7 Коэффициент локального покрытия, автономии (ст 5 / ст 2), % 2,37 3,56 1,2
8 Коэффициент финансовой устойчивости (ст 1 / ст 3), % 8,25 7,77 -0,49
9 Коэффициент маневренности (ст 5/ст 1),% 26,3 42,32 16,02
10 Коэффициент несбалансированной устойчивости (ст 6 / ст. 2), % 64,44 62,92 -1,52
Аналитические данные таблицы 8 показывают незначительное (на 0,49 процентных пункта) снижение финансовой устойчивости банка в 2007 г в сравнении с 2006 г, что обусловлено опережающими темпами роста активных операций в сравнении темпами роста собственного капитала банка (151,86% против 142,89 %)
Кроме того, отмечается незначительное снижение возможности управления пассивами и сроками размещения активов (коэффициент несбалансированной устойчивости снизился на 1,52 процентных пункта) Значительно улучшена маневренность собственного капитала банка, что свидетельствует о повышении эффективности его использования в работающих активах, а также отмечается рост уровня обеспеченности заемного капитала собственными оборотными средствами банка. В целом, по совокупности анализируемых показателей и высоких значений коэффициентов финансовой устойчивости деятельность банка можно оценить как финансово устойчивую. В связи с этим руководству банка необходимо принять меры по повышению темпов роста собственного капитала в целях приведения его в соответствие с темпами развития бизнеса.
Анализ и оценка финансовых результатов деятельности банка проводятся с целью разработки системы управленческих решений по повышению доходности, прибыльности банковской деятельности.
Таблица 2.3.9.
Структурно-динамический анализ доходов и расходов банка по форме получения.
Наименование статей Фактические данные Отклонение Удельный вес, %
2006 2007 абс. (+, -) отн., % 2006 2007
А 1 2 3 4 5 6
1. Доходы всего 24490,24 26451,24 1958,88 108 100 100
в том числе
1.1. Процентные доходы 11532,8 15412,4 3881,72 133,65 47,09 58,27
1 .2. Непроцентные доходы 2722,08 4384,16 1662,08 161,03 11,12 16,58
1.3. Прочие доходы 10235,36 6652,56 -3582,8 65 41,8 25,15
2. Расходы всего 21534,96 22959,6 1424,64 106,61 100 100
в том числе
2.1. Процентные расходы 10218,4 9285,6 -932,8 90,88 47,45 40,45
2.2. Непроцентные расходы 9060,88 11426,8 2365,92 126,12 42,07 49,77
2.3. Прочие расходы 2257,8 2247,2 -10,6 99,54 10,48 9,78
3. Коэффициент эффективности затрат (ст. 1/ст.2),% 113.72 115,2 1,48 * * *
4. Коэффициент безрискового покрытия затрат (ст. 1.2 /ст. 2), % 12,64 19,1 6,45 * * *
Как показывают материалы таблицы, имеет место значительный прирост чистой прибыли банка. Прирост чистого дохода обусловлен опережающими темпами роста совокупных доходов банка в сравнении с его расходами. Кроме того, возросла общая эффективность затрат, или отдача на каждый рубль произведенных расходов (на 1,48 процентных пункта или 0,015 руб.), более чем наполовину вырос коэффициент безрискового покрытия затрат в результате прироста непроцентных доходов банка, что свидетельствует об относительном снижении зависимости банка от процентного риска. Важно отметить, что в 2006 г значительно возросли процентные доходы.
Рассмотрим структуру доходов и расходов банка на диаграмме.
Рис2.3.5.Структура доходов Московского отделения №3952 за 2006-2007 годы.
Рис.2.3.6.Структура расходов Московского отделения №3952 за 2006-2007 годы.
2.4. Оценка управления персоналом.
Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом.
Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития Банка.
В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры.
Сложившаяся система отбора наиболее перспективных выпускников ведущих высших и средних учебных заведений, предоставления им целевых стипендий Сбербанка России будет сочетаться с практикой привлечения наиболее подготовленных специалистов с опытом работы в других кредитно-финансовых учреждениях.
Станет правилом проведение открытых конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей и отдельных категорий сотрудников. Академия Сбербанка России продолжит совершенствовать внутрибанковскую систему переподготовки и обучения кадров, включая дистанционное обучение, развивать практику стажировок в центральном аппарате, территориальных банках, российских и зарубежных банках - партнерах, специализированных учебных центрах.
Основное внимание будет уделено подготовке персональных менеджеров по работе с корпоративными клиентами, специалистов, отвечающих за продажу банковских продуктов и услуг, специалистов по маркетингу, банковским технологиям, налоговых и финансовых консультантов.
В целях развития ряда операций будет проводиться централизованное обучение специалистов в области валютного контроля, документарных операций, финансирования внешнеторговой деятельности, доверительного управления активами, брокерских и агентских операций и других.
Предстоит найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений.
Существенно изменится система формирования резерва руководящих кадров, особенно высшего звена управления, планирования должностного роста перспективных молодых специалистов, повышения квалификации кадров.
Получит развитие система ротации и перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов. Банк будет создавать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понимать систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста.
Банк рассматривает повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.
Будут разработаны и внедрены стандарты профессиональной подготовки по приоритетным направлениям бизнеса, действующая система аттестации кадров будет распространена на работников подразделений, выполняющих рисковые операции.
С целью закрепления перспективных кадров Банк будет поддерживать соответствие уровня оплаты труда специалистов Банка уровню оплаты в ведущих российских банках и финансовых компаниях, внедрять системы дифференцированной оплаты труда по конечному результату работы. Развитие корпоративной культуры в Банке будет направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению Банком высоких результатов, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.
Выводы по главе второй:
Московское отделение № 3952 СБ РФ имеет два дополнительных филиала. Отделение имеет лицензию на проведение банковских операций и на проведение операций с иностранной валютой. Московское отделение № 3952 имеет собственную печать, штампы, бланки с наименованием банка, действует на основании положений, разработанных в соответствии с Уставом Акционерного Коммерческого СБ РФ.
В своей деятельности отделение руководствуется законодательством России, нормативными актами СБ РФ и территориального банка.
В отделении банка осуществляют следующие операции:
прием, выдача вкладов и других видов сбережений;
прием платежей от клиентов;
предоставление клиентам индивидуальных сейфов во временное пользование для хранения документов и ценностей;
осуществление расчетов по поручению клиентов, их кассовое обслуживание, услуги по инкассации;
ведение счетов клиентов;
выдачу и оплату, покупку и продажу, хранение платежных документов и ценных бумаг (облигации, чеки, аккредитивы, векселя, акции и др.) и иные операции с ними;
проведение операций по обмену валюты и других валютных операций в установленном Сбербанком России порядке;
долгосрочное и краткосрочное кредитование юридических лиц и физических лиц.
Организационную структуру управления Московское отделение № 3952 СБ РФ можно отнести к линейно-функциональному типу (штабному), то есть организация делится на блоки (отделы), каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Деятельность каждого отдела соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации. (Приложение 2).
Недостатки линейно - штабной структуры:
• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Таким образом, нам необходимо предложить мероприятия по изменению организационной структуры и повышению ее эффективности.
В целом, по совокупности анализируемых показателей и высоких значений коэффициентов финансовой устойчивости деятельность банка можно оценить как финансово устойчивую.
В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры.
ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СБЕРБАНКА РОССИИ
3.1 Мероприятия совершенствования управления персоналом в банке
Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, форма¬лизует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и от¬ветственности, необходимую специализацию.
Чем меньше в струк¬туре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспо¬сабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но суще¬ственно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.
Классификация по каким-либо существенным признакам (ти¬пология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общно¬сти изучаемой управленческой структуры.
Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок вре¬мени) организационная структура:
- структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и органи¬зационных целей;
- обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;
- адекватно реагировать на изменения внешней среды.
Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне.
Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основ¬ном координационный, а не приказной характер, более оператив¬ны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но так¬же широко распространяются слухи и домыслы.
Обоснованный выбор типа организационных структур зави¬сит от взвешенного анализа многих факторов: возможность исполь¬зования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняе¬мых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора организационной структуры - изучение структур успешно развивающихся род¬ственных предприятий. Другой метод - разработка новой структу¬ры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структури¬зации целей и организационного моделирования.
Любая, даже самая совершенная структура управления обре¬чена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.
Причина неизбежности новых орга¬низационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций меж¬ду элементами системы управления, моральном старении структу¬ры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (за¬мена оборудования, освоение новых изделий и технологий).
Одна¬ко большинство структурных преобразований встречает сопротив¬ление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них бу¬дут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каж¬дое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к воз¬можным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.
В зависимости от главной цели предприятия, повышение эффективности использования организационной структуры, предлагаем дополнить оргструктуру отделом маркетинга. Создание этого отдела позволит проводить анализ изменений на рынке банковских продуктов, оперативно реагировать на действия конкурентов и принимать правильные решения руководству отделения Сбербанка РФ.
3.2 Расчет экономического эффекта
Для изученной нами компании мы предложим следующее изменение организационной структуры.
Целесообразным является следующая структура маркетингового отдела:

Рис.3.2.1. Организационная структура отдела маркетинга
Сотрудники будут выполнять следующие функции:
1. Специалист по рекламе и PR:
- определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях;
- организует рекламную деятельность;
- определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;
- выбирает средства и методы рекламы;
- готовит содержательную часть рекламы;
- координирует рекламную деятельность;
- измеряет и контролирует эффективность рекламы.
Необходимо отметить, что, несмотря на наличие в штате сотрудника, который уже занимался рекламой, есть небольшое отличие от современного состояния дел. Во-первых, реклама будет привязана к конкретным исследования рынка и конкурентам, что позволит значительно повысить ее эффективность и, во-вторых, есть некоторые функции, которые ранее сотрудником фирмы не выполнялись. В частности это определение размера и направлений расходования средств (ранее приходилось утверждать у коммерческого директора), теперь смета будет утверждаться заместителем директора по маркетингу, который более компетентен в вопросах маркетинга.
2. Аналитик:
- проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:
а. внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж, ассортимент и т.д.);
б. внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);
- приводит информацию в формализованный вид;
- формирует отчеты по следующим направлениям:
а. оперативная информация;
б. тактическая информация;
в. стратегическая информация;
- определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации.
3. Специалист по исследованиям рынка и ценообразованию:
- исследует процесс реализации;
- исследует конкурентов (на основе отчетов аналитика);
- исследует потребителей;
- совместно с руководителем определяет размер и направления расходования средств для проведения исследований;
- разработка новых ценовых стратегий (разработка системы скидок для постоянных клиентов, установление цены на основе анализа цен конкурентов и пр.).
В данной ситуации необходимым является тесное сотрудничество отдела маркетинга с остальными подразделениями. В частности предполагается составление отчетов совместно с экономическим отделом. Таким образом, можно будет наглядно представить результаты усилий отдела маркетинга. Например, каким образом повлияло на финансовый результат расширение ассортимента услуг, или темп роста (снижения) объемов продаж банковских продуктов, от проведения маркетинговых мероприятий (рекламных компаний, внедрения системы скидок и пр.).
Руководить отделом маркетинга будет заместитель генерального директора по маркетингу. В его обязанности будет входить координация работы службы, а также разработка перспективных маркетинговых стратегий.
В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у руководителя отдела, а по окончании отчетного периода отчитывать о проделанной работе.
Для того чтобы оценить целесообразность предложенного мероприятия составим примерную годовую смету расходов на реорганизацию маркетинговой службы (см. таблицу 3.2.1).
Таблица 3.2.1
Смета затрат на реорганизацию маркетинговой службы
Наименование статьи затрат Сумма, руб.
Покупка офисной мебели 15000 руб.
Покупка оргтехники и компьютеров 44000 руб.
Годовой фонд заработной платы с отчислениями 544320 руб.
Ремонт и содержание помещения 105000 руб.
Проведение дополнительной выделенной телефонной линии 7000 руб.
Покупка программного обеспечения 15000 руб.
Итого затрат 730320 руб.
Стоимость офисной мебели складывается из стоимости трех рабочих столов и стульев, а также стеллажа для книг и документов.
В стоимость оргтехники и компьютеров входит стоимость автоматизации трех рабочих мест (системный блок, монитор, клавиатура, мышь), а также сканер с функцией копирования и принтер. Необходимо отметить, что одно рабочее место уже автоматизировано.
Годовой фонд заработной платы составит:
Годовой фонд заместителя директора по маркетингу (с отчислениями на социальное страхование): 15000 руб.*12 + 15000 *26%*12 = 226 800 руб.
Годовой фонд оплаты труда аналитика:
7000 руб.*12 + 7000 *26%*12 = 105840 руб.
Годовой фонд оплаты труда специалиста по рекламе и исследованиям также составит 105840 руб.
Имеется свободное помещение для отдела, однако оно нуждается в ремонте. Стоимость ремонта и содержание помещения оценивается в 105000 руб. в первый год функционирования отдела. Внедрение отдела маркетинга по оценкам разных специалистов позволило повысить объемы реализации на аналогичных предприятиях на 10-20%. Допустим, что в нашем случае, рост составит 5%. Тогда, рост выручки составит 17714550 руб. (от уровня 2007 года), а рост себестоимости 14081200 руб. Таким образом, финансовый результат составит 3633350 руб., что значительно превышает уровень затрат на реорганизацию отдела маркетинга на предприятии.
Выводы по главе третьей:
В зависимости от главной цели предприятия, повышение эффективности использования организационной структуры, предлагаем дополнить оргструктуру отделом маркетинга. Создание этого отдела позволит проводить анализ изменений на рынке банковских продуктов, оперативно реагировать на действия конкурентов и принимать правильные решения руководству отделения Сбербанка РФ.
Причина неизбежности новых орга¬низационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций меж¬ду элементами системы управления, моральном старении структу¬ры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (за¬мена оборудования, освоение новых изделий и технологий).
Внедрение отдела маркетинга по оценкам разных специалистов позволило повысить объемы реализации на аналогичных предприятиях на 10-20%. Допустим, что в нашем случае, рост составит 5%. Тогда, рост выручки составит 17714550 руб. (от уровня 2007 года), а рост себестоимости 14081200 руб. Таким образом, финансовый результат составит 3633350 руб., что значительно превышает уровень затрат на реорганизацию отдела маркетинга на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы:
Мы достигли поставленных целей и задач своей работы. Таким образом, мы рассмотрели понятие организационной структуры, принципы создания, виды организационных структур, сравнили плюсы и минусы использования различных организационных структур.
Под организационной структурой управления организацией определяется взаимосвязь полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Выбор организационной структуры управления определяется целым рядом факторов: целями фирмы; стилями ее организационного поведения; основными задачами и методами деятельности; исторически сложившимися традициями в фирме; национальными особенностями общества; персональными аспектами; характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную, дивизионную структуру управления.
«Эффективная » структура - которая самым эффективным образом позволяет организации наиболее полно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Московское отделение № 3952 СБ РФ имеет два дополнительных филиала. Отделение имеет лицензию на проведение банковских операций и на проведение операций с иностранной валютой. Московское отделение № 3952 имеет собственную печать, штампы, бланки с наименованием банка, действует на основании положений, разработанных в соответствии с Уставом Акционерного Коммерческого СБ РФ. В своей деятельности отделение руководствуется законодательством России, нормативными актами СБ РФ и территориального банка.
В отделении банка осуществляют следующие операции:
прием, выдача вкладов и других видов сбережений;
прием платежей от клиентов;
предоставление клиентам индивидуальных сейфов во временное пользование для хранения документов и ценностей;
осуществление расчетов по поручению клиентов, их кассовое обслуживание, услуги по инкассации;
ведение счетов клиентов;
выдачу и оплату, покупку и продажу, хранение платежных документов и ценных бумаг (облигации, чеки, аккредитивы, векселя, акции и др.) и иные операции с ними;
проведение операций по обмену валюты и других валютных операций в установленном Сбербанком России порядке;
долгосрочное и краткосрочное кредитование юридических лиц и физических лиц.
Организационную структуру управления Московское отделение № 3952 СБ РФ можно отнести к линейно-функциональному типу (штабному), то есть организация делится на блоки (отделы), каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Деятельность каждого отдела соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации. (Приложение 2).
Недостатки линейно - штабной структуры:
• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Таким образом, нам необходимо предложить мероприятия по изменению организационной структуры и повышению ее эффективности. В целом, по совокупности анализируемых показателей и высоких значений коэффициентов финансовой устойчивости деятельность банка можно оценить как финансово устойчивую. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры. В зависимости от главной цели предприятия, повышение эффективности использования организационной структуры, предлагаем дополнить оргструктуру отделом маркетинга. Создание этого отдела позволит проводить анализ изменений на рынке банковских продуктов, оперативно реагировать на действия конкурентов и принимать правильные решения руководству отделения Сбербанка РФ. Внедрение отдела маркетинга по оценкам разных специалистов позволило повысить объемы реализации на аналогичных предприятиях на 10-20%. Допустим, что в нашем случае, рост составит 5%. Тогда, рост выручки составит 17714550 руб. (от уровня 2007 года), а рост себестоимости 14081200 руб. Таким образом, финансовый результат составит 3633350 руб., что значительно превышает уровень затрат на реорганизацию отдела маркетинга на предприятии
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 3 февраля 1996 г. N 17-ФЗ "О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР "О банках и банковской деятельности в РСФСР" (с изм. и доп. от 31 июля 1998 г., 5, 8 июля 1999 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2009 г.)
2. Александров В.Н. Сберегательный банк: история, современное состояние и перспективы развития. - М.: Гелиос АРВ, 2008. - 218 с.
3. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2003.
4. Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007.
5. Абрамова М.А., Александрова Л.С. Финансы, денежное обращение и кредит. - М.: 2007. - 354с.
6. Бабич А. М., Павлова Л. Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006. - 542с.
7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 621с.
8. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в Росси и за рубежом № 5, 2005.
9. Баринов В.А. Стратегический менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2006
10. Банки и банковские операции: Учебник для вузов/ Е.Ф. Жуков, Л.М. Максимова, О.М. Маркова и др.; Под ред. проф. Е.Ф.Жукова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 545 с.
11. Банковское дело/ Под ред. В.И. Колесникова, Л.П. Кроливецкой.- М.: Финансы и статистика, 2005.- 480 с.
12. Банковское дело: Справочное пособие/ Под ред. Ю.А. Бабичевой.- М.: Экономика, 2009. - С. 88.
13. Банковское дело: стратегическое руководство./ Под.ред. Платонова В. Хиггинса М. - М.: «Консалтбанкир»,2007. - 564с.
14. Вестник банка России. Нормативы, акты и оперативная информация Центрального Банка РФ № 27 - 28 (527-528) - Н.: ЗАО «АЭИ «Прайм - ТАСС» 2006.
15. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь № 15, 2005. с.11.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2005. - С. 413-414.
17. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Юнити-Дана, 2007.
18. Глухов В.В. Менеджмент - СПб.: Питер, 2007.
19. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. - С. 76.
20. Драфт Р. Менеджмент - СПб.: Питер, 2007.
21. Зельдивич Б.З. Менеджмент - М.: Экзамен, 2007.
22. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2006. - С. 198-199.
23. Львин Б. Об устройстве банковской и денежной системы //Вопросы экономики, - № 10, 2008.
24. Маркова О.М. Коммерческие банки и их операции. Учебное пособие - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 491с.
25. Максименко Г.Б. Менеджмент - М.: Дашков и К, 2007.
26. Менеджмент/ под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.
27. Мескон MX, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:,Дело, 2006. Ч. III. П. 9, 11,12.
28. Менеджмент/ под ред. В.И. Королева - М.: Экономистъ, 2006
29. Овчаров А.О. Организация и управление рисками в коммерческом банке // Биржевое дело. - 2008. - № 1.
30. Основные направления единой денежно-кредитной политики на 2002 год//Деньги и кредит.-2008 г. - №12.-с.3-35
31. Огвоздин В.О. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в Росси и за рубежом № 6, 2006.
32. Официальные периодические издания Банка России (Бюллетень банковской статистики, Показатели балансов крупнейших российских банков (ИЦ "Рейтинг") за 2008 гг.
33. Симрановский А. Ю. К вопросу денежно-кредитной политики //Деньги и кредит, - № 4, - 2007.
34. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. Емельянова и В.В. Петров. - М.: Экономика, 2005. - С. 343-344.
35. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник для вузов. /Под ред. проф. Л. А. Дробозиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006. - 491с.
36.Тебекин А.В. Менеджмент организации - М.: КноРус, 2007.
37. Ефремов В.С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2005.
38.Хойер В. Как делать бизнес в Европе - М.: Прогресс, 2007.
Приложение 1
Организационная структура центрального аппарата Сберегательного Банка РФ
Приложение 2.
СТРУКТУРНАЯ СХЕМА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ МОСКОВСКОГО ОСБ №3952
Приложение 3
Таблица 2.3.1.
Основные критерии классификации и оценки качества активов и обязательств банка.
Критерии оценки качества обязательств Критерии оценки качества активов
Стабильность (летучие (онкольные) обязательства, срочные обязательства, прочие обязательства) Ликвидность (первоклассные ликвидные активы, ликвидные активы, медленно реализуемые (долгосрочные) активы, неликвидные активы)
Стоимость (платные и бесплатные обязательства) Доходность (работающие активы (приносящие доход), неработающие активы (не приносящие доход))
Диверсифицированность (по видам операций, по типам контрагентов и отраслям промышленности, в разрезе филиалов и регионов, по срокам возврата привлеченных средств, по длительности использования средств, по валюте операций) Диверсифицированность (по видам операций, по типам контрагентов и отраслям промышленности, в разрезе филиалов и регионов, по срокам возврата вложенных средств, по длительности вложения средств, по валюте операций) Степень риска вложений (первоклассные, стандартные, сомнительные, проблемные, убытки и потери)
Приложение 4
Рис..2.3.4. Взаимосвязь ликвидности и прибыли (убытка) банка.
Приложение 5
Таблица 2.3.6.
Показатели анализа и оценки платежеспособности и финансовой устойчивости банка.
№ Наименование показателя Формула расчета Экономическое содержание Примечание
1 Коэффициент использования мощностей Чистые кредитные вложения / Совокупные активы Отражает эффективность использования активов банка, их диверсифицированность: чем ниже значение показателя, тем выше ликвидность баланса и ниже потенциальная возможность наращивания прибыли В международной практике оптимальным принято считать значение показателя на уровне 65-70 %
2 Коэффициент зависимости от крупных обязательств ( Крупные обязательства - вложения в государственные ценные бумаги для перепродажи) / (Доходные активы - вложения в государственные ценные бумаги для перепродажи) Показывает степень обеспечения основных доходных активов банка крупными обязательствами Наиболее информативен для крупных банков, использующих преимущественно управление пассивами для поддержания ликвидности. Для мелких банков значение показателя, как правило, равно нулю, т.к. их вложения в государственные ценные бумаги для перепродажи значительно превосходит крупные обязательства
3 Коэффициент использования срочных депозитов (стабильных депозитов) Совокупные кредитные вложения / Совокупные депозиты или Совокупные кредиты/ Стабильные депозиты Характеризует степень использования депозитов для удовлетворения спроса на кредиты: чем ниже значение показателя, тем выше накопленная ликвидность банка Для крупнейших банков показатель превышает единицу. Точка, в которой отношение кредитов и депозитов переходит из зоны "меньше единицы" в зону "больше единицы", может рассматриваться как граница между банками с накопленной ликвидностью и банками, управляющими пассивами
Продолжение таблицы 2.3.6.
4 Коэффициент клиентской базы Совокупные привлеченные средства клиентов / Чистые активы Характеризует степень зависимости от заемных (привлеченных) средств - финансовую устойчивость банка Рекомендуемый уровень показателя - 0,3-0,5, при значении более 0,5 - банк не использует потенциал роста по валюте баланса
5 Коэффициент избытка (дефицита) ликвидности Совокупный избыток (дефицит) ликвидности за период / Общая сумма обязательств банка Характеризует эффективность политики управления ликвидностью банка, степень сбалансированности ликвидной позиции банка Нормативные значения устанавливаются банками самостоятельно для каждого интервала срочности обязательств (до востребования, до 30 дней, до 1 года)
6 Коэффициент мгновенной ликвидности (Н2) Высоколиквидные активы /Обязательства до востребования («летучие» обязательства) Характеризует способность банка на данный момент времени исполнить обязательства до востребования Оптимальное значение - 20-50 %. Минимально допустимое значение Н2- 20%
7 Норматив текущей ликвидности (НЗ) Ликвидные активы / Обязательства до востребования и на срок до 30 дней Характеризует способность банка в течение 30 дней с анализируемой даты исполнить обязательства до востребования и сроком до 30 дней Минимально допустимое значение НЗ - 70%
8 Норматив долгосрочной ликвидности (Н4) Задолженность банку сроком свыше года / (Собственные средства банка + Обязательства банка сроком свыше года) Характеризует сбалансированность активов и пассивов банка сроком Максимально допустимое значение Н4 - 120%
9 Норматив общей ликвидности (Н5) Ликвидные активы/ (Совокупные активы - обязательные резервы) Характеризует общую обеспеченность банка ликвидными средствами на единицу привлеченных средств Минимально допустимое значение норматива Н5 - 20 %
10 Генеральный коэффициент ликвидности (Ликвидные активы + Защищенный капитал)/Суммарные обязательства банка Характеризует обеспеченность средств клиентов наличными денежными средствами и высоколиквидными активами, а также недвижимостью и ценностями Под защищенным капиталом понимаются основные средства и активные остатки по счетам капитальных вложений, вложений в драгоценные металлы
11 Коэффициент локального покрытия (Собственный капитал - Основные средства - Нематериальные активы - Непокрытые убытки) / Совокупные обязательства Характеризует степень покрытия привлеченных средств банка свободными (неиммобилизованными) собственными средствами, размещенными в активных операциях
Продолжение таблицы 2.3.6.
12 Норматив ликвидности по операциям с драгоценными металлами (Н14) Высоколиквидные активы в драгоценных металлах в физической форме / Обязательства в драгоценных металлах до востребования и со сроком до 30 дней Характеризует способность банка в течение 30 дней с анализируемой даты исполнить обязательства до востребования и сроком до 30 дней в драгоценных металлах Минимально допустимое значение норматива Н14 - 10
13 Коэффициент финансовой устойчивости Собственный капитал / Совокупные активы нетто Показывает, насколько обеспечены рискованные вложения банка его собственным капиталом Оптимальное значение показателя - 0,08-0,15 Граница чрезвычайной опасности (риск банкротства) - при значении менее 0,08 При значении более 0,15 банк считается нетехнологичным и неконкурентоспособным
14 Излишек (недостаток) источников собственных средств Собственные средства нетто /Иммобилизованные активы, Иммобилизованные активы = = Беспроцентные и просроченные кредитные вложения и дебиторская задолженность + Капитальные вложения и основные средства, нематериальные активы, хозяйственные материалы, расходы будущих периодов Характеризует обеспеченность денежных средств, отвлеченных из производительного оборота, собственными оборотными средствами Оптимальное значение показателя более 1. Рост показателя в динамике свидетельствует о целенаправленном стремлении банка улучшать свое финансовое положение, и наоборот
15 Коэффициент независимости (автономности) Собственный капитал / Заемные средства Характеризует степень независимости, устойчивости банка по отношению к конъюнктурным сдвигам на рынке При росте значения показателя финансовая устойчивость банка растет Нестабильность показателя означает наличие у банка проблем с текущей ликвидностью
16 Риск несбалансированной устойчивости Срочные депозиты /Заемные средства всего Характеризует степень устойчивости за счет возможности управления пассивами и маневренности управления сроками размещения активов Увеличение показателя в динамике обеспечивает сбалансированное управление активными и пассивными операциями по срокам, объемам привлечения и размещения ресурсов Снижение или отсутствие подобного тренда свидетельствует о подверженности банка любым изменениям
Продолжение таблицы . 2.3.6.
17 Коэффициент покрытия работающих активов Собственные средства нетто / Работающие активы Характеризует степень обеспеченности работающих активов собственными оборотными средствами Рост показателя способствует более высокому уровню обеспеченности и защищенности банковских операций при неблагоприятном изменении конъюнктуры рынка и накоплении банковских рисков
18 Максимальный размер привлеченных денежных вкладов (депозитов) населения (Н11) Совокупная сумма вкладов /Собственные средства (капитал) банка Характеризует зависимость ресурсной базы банка от привлеченных средств населения и одновременно отражает уровень защищенности вкладчиков банковским капиталом Максимально допустимое значение норматива Н11 - 100 % Аналогично рассчитывается норматив Н11.1- максимальный размер обязательств банка перед банками-нерезидентами и финансовыми организациями - нерезидентами (максимально допустимое значение - 400 %)
19 Норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения долей (акций) других юридических лиц (Н 12) Инвестиции банка в доли (акции) других юридических лиц / Собственные средства (капитал) банка Характеризует уровень иммобилизации банковского капитала в инвестициях в другие юридические лица Максимально допустимое значение норматива Н12 - 25 %
Приложение 6.
Данные экономического отдела Московского отделения №3952.
Наименование статей № стр. АБО Фактические данные
2006 2007 2008
А Б 1 2 3
1. Денежные средства и счета в Центральном банке РФ 1 4888,72 8111,12 16538,12
2. Государственные долговые обязательства 2 27299,24 31077,08 37246,28
3. Средства в кредитных организациях 3 1670,56 860,72 241,68
4. Чистые вложения в ценные бумаги для перепродажи (4.1 - 4.2) 4 260,76 205,64 530
4.1. Ценные бумаги для перепродажи (балансовая стоимость) 4.1 298,92 228,96 621,16
4.2. Резерв под возможное обесценение ценных бумаг 4.2 38,16 21,2 91,16
5. Ссудная и приравненная к ней задолженность, в т. ч.: 5 11812,64 34759,52 59582,6
5.1. Срочная ссудная задолженность, в т. ч.: 9438,24 33339,12 58236,4
5. 1.1. Кредиты юридическим лицам 7509,04 28287,16 52800,72
5.1.2. Кредиты физическим лицам 850,12 1199,92 3962,28
5.1.3.МБК 1079,08 3852,04 1473,4
5.2. Просроченная ссудная задолженность 2374,4 1420,4 1346,2
6. Проценты начисленные (включая просроченные), в т. ч.: 6 580,88 1168,12 1045,16
6.1. Начисленные срочные проценты 57,24 146,28 250,16
6.2. Начисленные просроченные проценты 521,52 1021,84 795
7. Средства, переданные в лизинг 7 53 36,04 19,08
8. Резервы на возможные потери 8 1793,52 2817,48 3676,08
9. Чистая ссудная задолженность/(ст.5-ст,8) 9 10019,12 31939,92 55906,52
10. Основные средства и нематериальные активы, хозяйственные материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся 10 3686,68 4218,8 4621,6
11. Чистые долгосрочные вложения в ценные бумаги и доли(ст. 11.1 -ст. 11.2) 11 521,52 841,64 203,52
11.1. Долгосрочные вложения в ценные бумаги и доли (балансовая стоимость) 11.1 667,8 1068,48 315,88
11..2. Резерв под возможное обесценение ценных бумаг и долей 11.2 146,28 228,96 114,48
12. Расходы будущих периодов по другим операциям, скорректированные на наращенные процентные доходы 12 36,04 114,48 99,64
13. Прочие активы 13 1007 1352,56 964,6
14. Активы всего (нетто) 14 50025,64 79926,12 117418,3
15. Активы всего (брутто) (ст. 14 + ст. 11.2 + ст. 8 + ст. 4.2) 52003,6 82993,76 121300
Обязательства
1 . Кредиты, полученные кредитными организациями от Центрального банка РФ 15 0 0 0
2. Средства кредитных организаций, в.т, ч.: 16 782,28 1621,8 1047,28
2.1. Корр. счета 460,04 1316,52 758,96
2.2. Межбанковские кредиты 322,24 305,28 288,32
3 Средства клиентов, в.т. ч.: 17 40265,16 64558,24 98098,76
3.1. Юридических лиц, из них: 8834,04 16521,16 25844,92
3.1.1. Расчетные и текущие счета юридических лиц 6296,4 12190 20479,2
3.1.2. Депозиты юридических лиц 2537,64 4331,16 5365,72
3.2. Вклады физических лиц, из них: 17.1 31433,24 48037,08 72253,84
3.2.1. Депозиты до востребования физических лиц 8821,32 12084 19970,4
3.2.2. Срочные депозиты физических лиц 22611,92 35953,08 52283,44
4. Доходы будущих периодов по другим операциям 18 2,12 2,12 2,12
5. Выпущенные долговые обязательства 19 1655,72 5463,24 7420
6. Прочие обязательства 20 2338,36 1314,4 1804,12
7. Резервы на возможные потери по расчетам с дебиторами по операциям с резидентами офшорных зон, риски и обязательства 21 0 2,12 0
Итого обязательств 22 45043,64 72957,68 108372,3
Собственные средства (капитал)
8. Уставный капитал, в т. ч.: 23 159 159 159
8.1. Зарегистрированные обыкновенные акции и доли 23.1 148,4 148,4 148,4
8.2. Зарегистрированные привилегированные акции 23..2 10,6 10,6 10,6
8.3. Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных организаций 23..3
9. Собственные акции, выкупленные у акционеров (участников) 24
10. Эмиссионный ДОХОД 25 175,96 175,96 175,96
11. Фонды и прибыль, оставленная в распоряжении кредитной организации, разница между уставным капиталом и собственными средствами (капиталом) 26 4343,88 5914,8 8111,12
12. Переоценка основных средств 27 534,24 525,76 557,56
13. Прибыль (убыток) за отчетный период 28 3262,68 2955,28 3491,64
14. Дивиденды, начисленные из прибыли 29
15. Распределенная прибыль (исключая дивиденды) 30 3150,32 2849,28 3328,4
16. Нераспределенная прибыль (ст. 13 -ст. 14-ст. 15) 31 112,36 106 161,12
17. Расходы и риски, влияющие на собственные средства 32 343,44 -86,92 118,72
18. Всего собственных средств 33 4982 6968,44 9046,04
18. 1. Всего собственных средств с учетом резервов (ст. 18 + ст. 4.2 + ст.8 + cт.11.2 табл. 2 ) 6957,84 10036,08 12927,76
19. ПАССИВЫ ВСЕГО (нетто) 34 50025,64 79926,12 117418,3
20. ПАССИВЫ ВСЕГО (брутто) 34 52003,6 82993,76 121300
обязательства
обязательства кредитной организации 35 11361,08 10856,52 13674
2. Гарантии, выданные кредитной организацией 36 216,24 148,4 106

 

 
След. »
Понравилось? тогда жми кнопку!

Заказать работу

Заказать работу

Кто на сайте?

Сейчас на сайте находятся:
2 гостей
загрузка...
Проверить тИЦ и PR