Главная Сочинения Рефераты Краткое содержание ЕГЭ Русский язык и культура речи Курсовые работы Контрольные работы Рецензии Дипломные работы Карта
Главная arrow Курсовые работы arrow Эконономика arrow Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования

Курсовые работы - Эконономика
Стратегия фокусирования
ВВЕЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Конкурентные стратегии предприятия 5
1.2. Общие конкурентные стратегии 9
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ ФОКУСИРОВАНИЯ 13
2.1. Стратегия фокусирования - основные черты 13
2.1.Формы и разновидности стратегии фокусирования 15
ГЛАВА 3 ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ ВЫБОРА ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ 19
3.1. Выбор стратегии. 19
3.2. Оценка эффективности выбранной стратегии 20
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 30
ВВЕДЕНИЕ
Россия в последние десятилетия успешно движется по пути рыночных преобразований. Налаживаются международные контакты, растет число предприятий внутри станы. И конкуренция между предприятиями становится все более жесткой. В этих условиях выбор оптимальной стратегии развития предприятия и конкурентной стратегии в том числе становится особенно важным.
Учет конкурентных преимуществ компании и верная оценка рынка позволяют предприятиям различных форм собственности построить оптимальную конкурентную стратегию для удержания своей доли рынка.
Конкуренция - главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Актуальность выбранной для настоящей курсовой работы подтверждается вышесказанным, а также тем, что изучение этих вопросов в современных условиях становится жизненно необходимым для предприятия любых размеров, будь то маленькая компания из 15 человек или крупный промышленный холдинг.
Причем, как представляется актуальность вопросов разработки эффективной конкурентной стратегии возрастает пропорционально росту компании.
Степень научной разработанности темы. Различные теоретические и практические аспекты проблем разработки конкурентной стратегии управления издержками рассмотрены в трудах многих отечественных и зарубежных учёных: Алчиана А, Капелюшникова Р.И., Коммонса Дж., Коуза Р., Малахова СВ., Милгрома П., Норта Д., Нуреева P.M., Портера М. Радаева В.В., Стрикленд А.Дж., Фишера Т., Хилла С. и др. Работы перечисленных авторов внесли существенный вклад в решение рассматриваемой проблемы. Вместе с тем, скорость изменения реалий современного мира такова, что новые взгляды на стратегический менеджмент появляются практически ежедневно. В этом плане новые разработки в этой области, отвечающие современным реалиям приобретают особую актуальность.
Объектом исследования является конкурентная стратегия фокусирования.
Предметом исследования возможности выбора стратегии фокусирования для получения максимальных конкурентных преимуществ.
На основании изложенных положений целью курсового исследования является изучение стратегии фокусирования, как одного из вариантов построения эффективной конкурентной стратегии.
В соответствии с поставленной целью были решены следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы построения конкурентной стратегии;
2. Дать характеристику основным конкурентным стратегиям;
3. Изучить сущность и основные элементы стратегии фокусирования;
4. Дать характеристику формам и разновидностям стратегии фокусирования;
5. Изучить принципиальные моменты, определяющие выбор оптимальной стратегии;
6. Изучить возможности оценки эффективности выбора стратегии.
Структура работы включает в себя введение, три главы с соответствующими подразделами, заключение, список использованной литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Конкурентные стратегии предприятия
В научной литературе термин «Стратегия» рассматривается как осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе принятия и выработки стратегических решений.
Стратегия - генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.
Она формулирует главные цели и пути их достижения. При этом предприятие получает единое направление своего развития.
Области выработки стратегии: лидерство в минимизации издержек производства, специализация в производстве продукции, фиксация определённого сегмента рынка.
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества
Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами.
Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании.
Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.
Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.
Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой.
Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.
Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию.
Стоимость - это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену.
Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общими являются:
 лидерство в издержках;
 дифференциация продукции;
 фокусирование (концентрация)..
Рассмотрим далее общие конкурентные стратегии, проработанные на базе этих направлений.
Прибыльность отрасли - только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли.
В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.
Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.
Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли.
Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых я говорил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.
Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование.
Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.
Рис. . Общие стратегии конкуренции
Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить.
Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли.
Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли.
Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.
Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.
1.. Общие конкурентные стратегии
Рассмотрим базовые конкурентные стратегии, выделяемые М. Портером, на основании которых он рекомендовал разрабатывать общую стратегию предприятия. Следует сказать, что в чистом виде в условиях высоко конкурентной экономики их использовать не стоит, это уменьшит возможности предприятия.
Из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной.
В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек.
Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки.
Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.
Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень - но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания - лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок.
Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.
Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию
Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку.
Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности.
Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.
Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.
В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.
Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.
Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации - такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию.
Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию.
Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.
Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.
Следуя логике построения работы, стратегию фокусирования подробно рассмотрим далее.
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ ФОКУСИРОВАНИЯ
2.1. Стратегия фокусирования - основные черты
Стратегия фокусирования отличается от рассмотренных в первом разделе настоящей работы стратегий тем, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли.
Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих 'стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.
Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.
Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.
Компании, реализующие стратегию фокусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот. (рис. 2)
Рис. 2. Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции
На рисунке 2 показано, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию.
К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом - через фокусирование. Каждая из общих конкурентных стратегий уязвима для разного рода атак.
В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается.
Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат.
Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии.
Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования.
Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война.
Наихудший вариант развития ситуации - это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.
2.1.Формы и разновидности стратегии фокусирования
Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях.
Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат.
При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте.
Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов.
Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 1.
Таблица 1 Стратегия фокусирования
Необходимые рыночные условия Риски (опасности)
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные нищи, на, которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями);
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши рыночная ниша становится настолько привлекательной,
что переполняется конкурентами;
различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;
конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации
При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями.
Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными.
В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.
Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.
Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации - дифференциацию или сокращение издержек.
Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации.
С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках - ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.
Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола.
Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi - при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, - и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.
Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если
а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);
б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.
Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.
Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании.
ГЛАВА3 ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ ВЫБОРА ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
3.1. Выбор стратегии.
Рассмотрим возможности некоторые условия выбора конкурентной стратегии фокусирования.
Стратегия фокусирования или узкой специализации - выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителем.
Эта стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или её особых характеристик, важных только для участников ниши.
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому она присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратеги необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чём-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения.
По мнению М. Портера, рассмотренные стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной их них, иначе она "застрянет посередине", т.е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.
Необходимые рыночные условия для выбора стратегии фокусирования:
• размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;
• потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями).
Риски (опасности), возникающие при целенаправленной сосредоточенности на выборе стратегии фокусирования при неполном анализе рынка:
• различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;
• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
• различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всём рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров.
Учет соответствующих рисков позволяет выбрать необходимую стратегию или создать комплексную стратегию, оптимально подходящую к нуждам предприятия и окружающей его среде
3.2. Оценка эффективности выбранной стратегии
Оценка уровня использования рыночного потенциала является важнейшим фактором процесса стратегического планирования. Тем не менее представления четкой структуры рыночного потенциала и разработки стратегии его повышения не нашли своего отражения в отечественной экономической литературе Такие исследователи, как Г.Б. Клейнер, Р.М. Качалов, В.Л. Тамбовцев, внесли свой вклад в определение понятия социально-экономического потенциала предприятия, который можно охарактеризовать как совокупность нaxoдящиxcя в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.
Кроме того, ими предложен механизм разработки стратегии предприятия, который включает в себя (на одном из начальных этапах) анализ потенциала предприятия, определение в соответствии с ним возможных зон хозяйствования и анализ рынка продукции в этой сфере. Тем не менее авторами не предложен механизм повышения уровня использования рыночного потенциала предприятия в стратегической перспективе.
Дальнейшую разработку теории потенциала продолжили Е.В. Попов и В.Л. Ханжина (2001). Ими была введена в экономический оборот такая экономическая категория, как «рыночный потенциал предприятия», выявлена ее поэлементная структура и предложен метод оценки данной величины, который можно использовать на практике.
Рассмотрим некоторые из них.
Портфельный анализ - это инструмент с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.
При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, её хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и конкурентами. Основным приёмом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом. Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идёт по одной схеме.
Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.
Главными недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии:
1. выход на рынок (товар-"проблема"),
2. рост (товар-"звезда"),
3. зрелость (товар-"дойная корова")
4. спад (товар-"собака").
При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется её ростом и затем постепенным снижением.
Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка.
Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, делённая на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше 1, в том числе ОДР=2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента.
С другой стороны, ОДР<1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера.
Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения ОДР, по вертикальной оси - ТРР.
Центральная линия определяется путём деления максимальных значений по каждой координате на 2. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.
Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадратов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка.
Графически позиции продукта отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.
"Звезда" "Проблема"
"Дойная корова" "Собака"
Рис. 3. Матрица БКГ
Нвые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-проблемы. Они могут оказаться очень перспективными, но нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими финансовыми потоками, остаётся опасность, что они не смогут стать товарами-звёздами. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-звёзды - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.
Когда темп роста замедляется, товары-звёзды становятся "дойными коровами". Это продукты, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки.
Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.
Товары-собаки - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные.
Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-"дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:
"проблема" - "звезда" - "дойная корова" - (и если неизбежно) - "собака".
В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара-"коровы", 1-2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и , возможно, небольшое число товаров -"собак".
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у "дойной коровы") и кому их передать (отдают "звезде" или "проблеме").
Возможные стратегии: "проблема" - анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня "звезды"; "звезда" - инвестиции для роста; "дойная корова" - поддержание прибыльности инвестиций для роста; "собака" - ликвидация подразделения.
Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:
1. определить возможную стратегию товаров;
2. оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
3. оценить равновесие корпоративного портфеля.
Основная критика подхода БКГ сводится к следующему:
а) в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;
б) позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
в) на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса.
Рассмотрим возможности оценки конкурентная позиция фирмы. Подобный анализ представляется необходимым для оптимального выбора стратегии.
Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментация конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым.
Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.
На основе этого анализа можно сделать следующие выводы:
• фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп;
• фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и прибыль;
• изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп.
Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:
• Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.
• На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.
• Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объёму продаж группы.
Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать.
Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределённости и риска затруднительна. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп:
• Реакция на возможности/угрозы внешней среды.
• Получение конкурентных преимуществ:
• использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;
• нейтрализация слабых сторон фирмы, слабых сторон конкурентов.
• Соответствие целям предприятия:
• достижение заданных долгосрочных показателей;
• совместимость целей с миссией.
• Выполнимость стратегии:
• достаточность наличных ресурсов;
• совместимость стратегии с внутренней организацией.
• Учёт взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:
• достижение портфельного баланса;
• учёт выполнимости стратегии;
• использование эффекта синергизма.
Оценка выбранной стратегии проводится с использованием следующих инструментов.
Главный критерий оценки стратегий - достижение цели предприятием.
Особое внимание придаётся финансовой оценке стратегии и реализующему её стратегическому плану.
Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами.
При этом анализируют только те денежные потоки, которые связаны с конкретным планом. Большинство методов основано на понятии "приведённой стоимости".
Текущая стоимость будущих поступлений денежных средств вычисляется с помощью формулы сложных процентов:
1/ (1+а)t , (1)
где а- процентная ставка,
t- количество лет.
Пусть инвестиция IC будет генерировать в течение t лет годовые доходы P1,P2,Pt.
При ставке дисконтирования (%) а общая накопленная величина дисконтирования доходов (PV) и чистый приведённый эффект (NPV) рассчитываются по формулам:
PV a (Rt / (1+a)t )...........................(2)
NPV= a (Rt / (1+a)t ) - I (3)
Возможны следующие решения:
NPV>0, стратегический план нужно принять.
NPV<0, стратегический план нужно отвергнуть
NPV=0, план не прибылен, не убыточен.
Таким образом, инструменты, позволяющие проанализировать ситуацию и выбрать оптимальную стратегию существуют, их необходимо использовать в практике хозяйственной деятельности для определения оптимальной для предприятия стратегии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги работы, выделим ключевые моменты в соответствии с задачами работы:
Рассмотренные в работе общие конкурентные стратегии, выделенные М. Портером, в целом и стратегия фокусирования в частности позволяют любой компании выстроить оптимальную для себя стратегию и получить максимальные конкурентные преимущества.
Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции.
В концепции М Портера выделяются 3 базовые стратегии: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования, которые рассмотрены в первой и второй главе настоящей курсовой работы.
Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. Этот вопрос подробно рассмотрен в главе второй настоящей работы.
Хочется отдельно отметить то, что все рассмотренные конкурентные стратегии являются базовыми и могут быть скомплектованы в соответствии с потребностями конкретного предприятия.
В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом.
В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии - и это происходит уже на этапе создания плана.
Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными.
План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.
И здесь чрезвычайно важен анализ отрасли и компании на этапе разработки базовой стратегии компании, инструменты для проведения которого в общем рассмотрены в третьей главе настоящей работы.
Предложенные инструменты апробированы как в мировой так и в российской практике
В заключении хочется отметить, что стратегическому планированию многие компании не придают большого значения и не занимаются этим вопросом. Это особенно типично в период становления компании и входа в рынок.
Однако это принципиально неверно, так как стратегия (любая ее разновидность) - в первую очередь определяет стратегические цели. А без определения цели не стоит начинать путь. И это актуально как в жизни, так и в бизнесе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Монография. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.- 263 с.
2. Бушуев А. Стратегия, Маркетинг и Бережливое Производство Материалы официального сайта Аналитического центр LEANCOR Публикация http://www.leancor.ru/article2.phtml?m=10011
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. Монография. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 287 с.
4. Виханский O.Н. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики, 2004 г.- 438 с.
5. Виханский О.Н, Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 2000. -387 с..
6. Вумек Д. Джонс Д Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ Пер. с англ. - 2-е изд. - Альпина Бизнес Букс, 2005. - 569 с. (Серия модели менеджмента ведущих корпораций)
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2001 - 387 с.
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 367 с.
9. Горинов Д., Бурмакина Е. Разработка стратегии продвижения предприятия// №12 2002 г. Практический маркетинг С. 12-19
10. Громов Ю.А. Стратегический потенциал компании - основа оценки бизнеса // № 12 2001 "Рынок Ценных бумаг" - С. 24-29
11. Друкер П. Практика менеджмента. М.:ИНФРА-М, 2006 г. - 598с.
12. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004.,- 364 с.
13. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.,- 298 с.
14. Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ и метод ABC. М.: 2001г.- 562 с.
15. Курс МВА по менеджменту //Под. Ред. Ален Р.Коэн, Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004.- 198 с.
16. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент, ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 2000.,- 154 с.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер.с англ. - М.: Дело, 2005.- 673 с.
18. Митрофанова Е., Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, № 7-8 2005.
19. Портер М.,"Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость", "Альпина бизнес букс" - 2005., - 894 с.
20. Савчук В.П. Управление издержками предприятия и анализ безубыточности электронный учебник, опубликованный на сайте «Корпоративный менеджмент» http://www.cfin.ru/management/costing/index.shtml
21. Скоромник В. И. Организация системы управления издержками . Материал размещен на сайте компании Iteam http://www.iteam.ru/publications/finances
22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 576 с.
23. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ЗАО Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2004., 458 с.
24. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/Пер, с нем. - М.: Финансы и статистика, 2006., - 298 с.
25. Хлебников Д.В., Внедрение стратегических решений "Чучхе" - опора на собственные силы. Материал опубликован на сайте www.managmentclub.ru
26. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 3-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", "МетаТехнология", 2007. - 424 с.
 
« Пред.   След. »
Понравилось? тогда жми кнопку!

Заказать работу

Заказать работу

Кто на сайте?

Сейчас на сайте находятся:
2 гостей
Проверить тИЦ и PR