Главная Сочинения Рефераты Краткое содержание ЕГЭ Русский язык и культура речи Курсовые работы Контрольные работы Рецензии Дипломные работы Карта
Главная arrow Дипломные работы arrow Эконономика arrow Управление персоналом

Управление персоналом

Дипломные работы - Экономика
Управление персоналом
Введение 3
ГЛАВА 1 Теоретические основы управления персоналом 6
1.1 Управление персоналом: сущность, цели и методы 6
1.2 Понятие и содержание системы управления персоналом 19
1.3 Особенности управления персоналом 26
в инжиниринговой компании 26
ГЛАВА 2 Анализ системы управления персоналом в ООО "РОФИСТ" 37
2.1 Характеристика компании ООО "РОФИСТ" 37
2.2 Анализ системы управления персоналом в организации 38
2.3 Выявленные проблемы при исследовании процесса управления персоналом в компании ООО «РОФИСТ» 59
ГЛАВА 3 Разработка проектных мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом в ООО «РОФИСТ» 62
3.1 Разработка проектных мероприятий 62
по совершенствованию процесса управления персоналом 62
3.2 Экономическое обоснование рекомендаций 68
Заключение 74
Список литературы 77
Приложение 82
Введение
Актуальность. Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права фирм на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, предъявляет определенные требования к системам управления фирм. Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий.
Динамичное изменение условий внешней среды предъявляет высокие требования к управлению организациями и, особенно, к управлению персоналом организации. От успешности решения этой задачи зависит эффективность функционирования организации и, в конечном итоге, ее жизнеспособность. Многочисленные исследования подтверждают, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня экономического роста, чем их конкуренты.
Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по анализу и проектированию системы управления в фирме. Вышесказанное обуславливает актуальность темы.
Важное значение приобретают адаптация и практические рекомендации по применению тех или иных методик для анализа и проектирования системы управления персоналом на фирмах, действующих в условиях переходного периода, действия по проектированию системы управления персоналом, повышающей эффективность деятельности организации путем стимулирования заинтересованности сотрудников в производительности труда.
Исследования в области повышения эффективности системы управления персоналом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени о ни претерпевают весьма значительные, революционные изменения.
При анализе и проектировании системы управления фирмой большое значение имеет изучение факторов, влияющих на работу персонала. Интерес представляет выявление основных факторов влияющих на эффективность системы управления, рост которых следует стимулировать в первую очередь.
Решение этих вопросов будет способствовать дальнейшему росту эффективности системы управления фирмой, что отвечает актуальным задачам, стоящим перед современной наукой.
В связи с поднятой в дипломной работе темы исследования подчеркнем актуальность вопросов, связанных с управлением персонала в инжиниринговой компании. Особенностью деятельности инжиниринговых компаний является осуществление комплекса услуг, предоставляемых на коммерческих основах, по технико-экономическому обоснованию создания новых предприятий, проектированию и эксплуатации производственных и непроизводственных объектов, организации производства и реализации новых видов продукции, совершенствованию управления предприятиями и др. Важным моментом в деятельности инжиниринговых компаний является наличие в компании грамотных сотрудников, способных, работая в команде, создать единый оригинальный проект. Таким образом, процесс управления персоналом в инжиниринговых компаниях актуален в силу того, что персонал таких организаций является главной ее ценностью.
Объектом исследования является система управления персоналом.
Предметом исследования является система управления персоналом в инжиниринговой компании ООО "РОФИСТ" (Санкт-Петербург).
Целью данной дипломной работы является разработка системы управления персоналом в инжиниринговой компании ООО "РОФИСТ".
Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:
- провести исследование процесса управления персоналом, определить объект, субъект управления, методы управления и т.п.;
- определить понятие и содержание системы управления персоналом;
- дать представление об особенностях управления персоналом в инжиниринговой компании;
- охарактеризовать деятельность компании ООО "РОФИСТ";
- дать анализ системы управления персоналом в организации;
- разработать проектные мероприятия по совершенствованию процесса управления персоналом;
- предоставить экономическое обоснование рекомендаций.
ГЛАВА 1 Теоретические основы управления персоналом
1.1 Управление персоналом: сущность, цели и методы
Управление персоналом организации опирается на законы и за¬кономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), и на закономерности, присущие только этому процессу.
Управление персоналом в рыночных условиях хозяйствова¬ния - это, прежде всего, управление формированием конкурентоспособного трудового потен¬циала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель управления персоналом предприятия - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды фор¬мирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период.
Управление персоналом промышленного предприятия по¬зволяет в условиях современной российской экономики решать следующие за¬дачи:
1. Обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами в соот¬ветствии с его текущей и перспективной стратегией.
2. Формирование внутренней среды предприятия таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребно¬стях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого управления трудовыми ресурсами.
3. Исходя из установок управления и формируемых им ко¬нечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функ¬циональными организационными структурами управления, в том числе управ¬ления персоналом. Методы управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.
4. Управление предоставляет возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управле¬ния персоналом. Одна из основ управления - разграничение полномочий и задач. Применение принципов управления в управлении персоналом делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.
В.П. Пугачев на основе обобщения имеющейся литературы выделяет следующие функции управления персоналом :
-планирование - расчет потребной численности сотрудников;
-рекрутирование - выявление, способов и поиска нужных сотрудников для привлечения их на данное предприятие;
- маркетинг персонала - побуждение персонала к профессионально-должностному росту;
- подбор, оценка, отбор и привлечение пригодных работников и принятие их на работу;
- адаптация, обучение и повышение - приспособление сотрудников и обновление их профессиональных знаний;
-планирование карьеры - обеспечение профессионально-должностного роста работника посредством продвижения по службе;
-мотивация персонала - побуждение к добросовестному, инициативному труду;
- руководство персоналом - координация, объединение, интегрирование функций в систему;
- управление расходами на персонал - зарплата, доплаты, премии, стоимость инвентаря, расходы на социальное развитие;
- организация рабочего места - реализация системы элементов, обеспечивающих организационно-технические условия, сопровождающие процесс труда и его комфортность;
- управление режимом труда - составление графиков работы, графиков отпусков, предоставление гибких режимов труда и учет фактически отработанного времени;
- освобождение персонала - разработка форм приспособления персонала к потребностям производства: перевод сотрудников на неполный рабочий день, «деление рабочего места» между несколькими исполнителями, временное увольнение, «работа на дому»;
- обеспечение дисциплины и организационного порядка в течение рабочего дня - система организационно-дисциплинарных мероприятий;
- правовое регулирование трудовых отношений - соблюдение норм трудового законодательства;
- социальное обеспечение - социальное страхование, организация медицинского обслуживания, предоставляемые обеды, паузы приема пищи по сниженным ценам, транспортное обслуживание;
- развитие организационной культуры - соблюдение этических норм, ценностей предприятия, взаимного уважения между работниками;
- оценка результатов деятельности - аттестация исполнителей и выявление результатов их труда.
Субъектом управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности выс¬шие линейные и функциональные руководители.
Объектом управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах управления, управления персоналом и управления персоналом .
Поскольку конечным результатом управления в целом яв¬ляется усиление потенциала (который включает производственную, инноваци¬онную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей органи¬зации в будущем, важное место в процессе управления отво¬дится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые яв¬ляются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанно¬стей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характери¬стикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, поло¬жениям.
Для процесса управления персоналом предприятия характерным является ряд основополагающих методов.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллек¬тивы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятель¬ности в процессе функционирования организации. Существуют различные методы административные, экономические и социально-психологические .
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взыскани¬ях и известны в истории как «методы кнута».
Экономические методы основы¬ваются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».
Социально-психологические ме¬тоды исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».
Методы управления персоналом указаны на рис. 1.
Рис. 1.
Система методов управления персоналом на предприятии
Методы управления персоналом
Административные Экономические Социально-психологические
Установление госзаказов
Формирование структуры органов управления
Утверждение администра¬тивных норм и нормативов
Правовое регулирование
Издание приказов, указаний и распоряжений
Инструктирование
Отбор, подбор и расстанов¬ка кадров
Утверждение методик и ре¬комендаций
Разработка положений, дол¬жностных инструкций, стан¬дартов организации
Разработка другой регла¬ментирующей документации
Установление администра¬тивных санкций и поощре¬ний Технико-экономический ана¬лиз
Технико-экономическое обо¬снование
Технико-экономическое пла¬нирование
Экономическое стимулирова¬ние
Финансирование
Мотивация трудовой деятель¬ности
Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение
Установление экономичес¬ких норм и нормативов
Страхование
Установление материальных санкций и поощрений Социально-психологичес¬кий анализ
Социально-психологичес¬кое планирование
Создание творческой атмо¬сферы
Участие работников в управ¬лении
Социальная и моральная мо¬тивация и стимулирование
Удовлетворение культурных и духовных потребностей
Формирование коллективов, групп
Создание нормального пси¬хологического климата
Установление социальных норм поведения
Развитие у работников ини¬циативы и ответственности.
Установление моральных санк¬ций и поощрений
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, дей¬ствующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздейст¬вия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме орга¬низационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и органи¬зационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен занимать¬ся работник управления, и представлено положениями о структурных подразде¬лениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответствен¬ность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе по¬ложений составляется штатное расписание данного подразделения, организует¬ся его повседневная деятельность.
Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:
- качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.);
- технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);
- эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);
- трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);
- нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюд¬жетом (отчисления в бюджет);
- материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);
- организационно-управленческие нормативы (правила внут¬реннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, ко¬мандировок).
Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности предпри¬ятия. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объ¬емы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информаци¬онных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах орга¬низационно-методического инструктирования даются рекомендации для приме¬нения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления.
К актам организаци¬онно-методического инструктирования относятся:
- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого пер¬сонала;
- методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначе¬ние;
- методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;
- рабочие ин¬струкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем орга¬низации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, со¬вместно или по согласованию с соответствующими общественными организа¬циями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работни¬ков, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной еди¬ницы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряже¬ние - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдель¬ные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует кон¬троля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Однако более приемлемы на предприятии в условиях рыночных отношений экономические методы управления работниками.
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается про¬грессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управ¬ления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объ¬единяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организа¬ции. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руко¬водства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспек¬тивные и текущие планы по определенному кругу показателей. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, кото¬рые влияют на размеры прибыли организации.
Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости вы¬пускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему матери¬ального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация зара¬ботной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
В условиях рыночной системы хозяйствования и системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль именно экономических методов управления. Они становятся важнейшим усло¬вием создания эффективной и гибкой системы управления экономи¬кой организации, которое выступает на рынке равным партнером других субъ¬ектов хозяйствования в общественной кооперации труда.
План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и ус¬луг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирую¬щего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить крите¬рии эффективности и конечные результаты в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использова¬нии социального механизма управления (система взаимоотношений в коллекти¬ве, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в зна¬чительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социо¬логии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и от¬дельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы:
- социологические методы, которые направ¬лены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;
- психологические методы, которые направленно воздействуют на личность кон¬кретного человека .
Такое разделение достаточно условно, так как в современном обществен¬ном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако, эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предпола¬гает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, вы¬явить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конеч¬ными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных норма¬тивов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспе¬чивает социальное планирование.
Социологические методы исследования предоставляют необходимые данные для подбора, оцен¬ки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
Анкетирование позволяет собирать необходимую информа¬цию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.
Интер¬вьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем  в ходе диалога с собеседником  получение необходимой информации. Ин¬тервью  идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или госу¬дарственный деятелем  требует высокой квалификации интервьюера и значи¬тельного времени.
Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотруд¬ников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).
Собеседование является распространенным мето¬дом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприяти¬ях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как прави¬ло, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью яв¬ляется обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, об¬разам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния кол¬лектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой час¬ти трудового коллектива.
Психологическое планирование предполагает поста¬новку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Необходимо, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов .
Социально-психологические методы управления персоналом предполагает организацию социальной политики предприятия, определяющей взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе.
Они включают широкий круг проблем теории и практики управленческой деятельности: управление групповой деятельностью и динамикой коллектива; взаимодействие коллектива и личности; психологию принятия решений; социально-психологический климат; стиль управленческой деятельности; теорию конфликтов и проблему ведения переговоров.
В теории управления человек рассматривается как элемент и ресурс организации, основа ее существования и развития.
Модель управления с помощью социально-психологических методов представлена в приложении (См. Приложение).
В заключении параграфа дипломной работы отметим, что процесс управления персоналом организации опирается на законы и за¬кономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), и на закономерности, присущие только этому процессу.
В следующем параграфе дипломного исследования дадим анализ системы управления персоналом
1.2 Понятие и содержание системы управления персоналом
Система - это совокупность взаимосвязанных элементов. Система управления персоналом представляет собой совокупность управленческих аспектов в области формирования, удержания и развития персонала организации.
Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:
- подсистему общего и линейного руководства;
- подсистему планирования и маркетинга персонала;
- подсистему найма и учета персонала;
- подсистему трудовых отношений;
- подсистему условий труда;
- подсистему развития персонала;
- подсистему мотивации поведения персонала;
- подсистему социального развития;
- подсистему развития организационных структур управления;
- подсистему правового обеспечения;
- подсистему информационного обеспечения.
Система управления персоналом обеспечи¬вает создание структур, информационных каналов, а главное  формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процес¬сом. Функционирование системы управления персоналом находится в зависимости от развития и реализации трудового потенциала.
Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям:
-обеспечение организации трудовым потенциа¬лом;
- развитие трудового потенциала;
- реализация трудового потенциала.
В табл. 2 представлен один из возможных вариантов состава функций по этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их со¬держание.
Таблица 2
Состав функций по направлениям деятельности
системы управления персоналом
Обеспечение трудовым
Потенциалом Развитие трудового
потенциала Реализация трудового
потенциала
Анализ трудового потенциала Обучение Организация труда
Планирование персонала Планирование служебной
карьеры Координация трудовой деятельности
Наем Обеспечение социальной стабильности Мотивация
Отбор (маркетинг) персонала Социальное развитие Контроль
Прием Формирование корпоративной культуры Компенсации

Адаптация Формирование имиджа предприятия Администрирование
Высвобождение Оценка результатов труда
Таким образом, функционирование системы управления персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управле¬ния персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персона¬лом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.
В современных условиях существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности со¬трудников.
Однако технологии управления персоналом пока еще не¬достаточно разработаны, что является одной из причин возникновения про¬блем системы управления персоналом.
К таким проблемам относятся:
 появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необхо¬димых работников;
 рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
 переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена техноло¬гий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;
 отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности пер¬сонала в кризисных условиях;
 проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работ¬ников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.
Наиболее важные, с точки зрения управления персоналом причины возникновения этих проблем, заключаются в следующем:
 содержание деятельности некоторых подсистем системы управления пер¬соналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, разви¬тия персонала). Концентрация функций характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратеги¬ческих аспектов в управлении;
 существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;
 отсутствуют разработки по применению технологий управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуи¬тивный поиск удачных решений по устранению проблем.
Анализ ряда крупных отечественных организаций позволил сформулиро¬вать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем управления персоналом (См. табл. 3).
Таблица 3
Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП) на этапе рыночных преобразований
Проблемы и место их возникновения Причины проблем Способ устранения в рамках предприятия
1 2 3
1. В субъекте управле¬ния персоналом
Внимание роли и мес¬та СУП в системе хо¬зяйствования не соот¬ветствует действи¬тельному объему и ха¬рактеру задач, тре¬бующих решения Устаревание знаний персона¬ла аппарата управления пред¬приятия. Недостаточный уро¬вень профессионально - ква¬лификационной подготовки административно - управлен¬ческого персонала (ЛУП) Применение затратных («пер¬сонал-затраты») подходов к персоналу, несоответствую¬щих современным технологи¬ям управления (управление, менеджмент знаний) Переподготовка в вузах и шко¬лах менеджмента, др. специа¬лизированных учебных заведениях. Обучение персонала. Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его ис¬пользования и воспроизводства
2. В объекте управле¬ния персоналом
Проблемы социальной среды. Устаревание знаний специалистов высокой квалификации Отсутствие анализа и учета изменений в социальной сре¬де и их воздействий на реше¬ния в сфере управления пер¬соналом. Механистический подход к управлению персо¬налом. Длительное отсутствие рабо¬ты по специальности. Изме¬нение технологий производ¬ства и управления Использование практики кон¬сультаций профессиональных социологов и психологов Применение систем управле¬ния персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на управление Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.
3. В структуре рынка рабочей силы (РРС) Отсутствие методи¬ческой базы по формированию внутреннего РРС Недостаток ин¬формации о состоянии внешнего РРС. Появле¬ние дефицитных категорий работников Не поставлены задачи по раз¬работке и формированию внутреннего РРС. Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несо¬вершенство применяемых ме¬тодов маркетинга персонала. Не престижность и отсутст¬вие отдельных категорий ра¬бот в предшествующие 5-8 лет Формирование внутреннего РРС; внедрение функции мар¬кетинга персонала
Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категори¬ям работников Профессиональная узкопрофильность моло¬дежи Отсутствие специали¬стов в области стра¬тегического управления Недостатки системы профес¬сионального образования
Но¬визна направления Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки не¬обходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; создание собственной образо¬вательной базы
4. На предприятии в целом Отсутствие системы стратегического управления предпри¬ятием Отсутствие методической ба¬зы Недооценка возможностей управления Разработка либо приобретение пакета документации по фор¬мированию системы управления предпри¬ятия Подготовка, переподго¬товка, обучение АУП предпри¬ятия; формирование « образа мыслей»; фор¬мирование соответствующей корпоративной культуры
В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послу¬жили катализатором создания условий для формирования управленческих сис¬тем с применением элементов управления персоналом, положили точку от¬счета качественно нового этапа его развития.
Можно отметить, что система управления персоналом предприятий формировалось последовательно .
На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к методам управления персоналом ор¬ганизаций.
Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов рабо¬ты; отсутствием альтернативных технологий управления, дискретным характером происходящих изменений и временным «по¬ложительным» эффектом. Остановка деятельности многих предприятий, выну¬жденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на на¬сыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.
Второй этап в развитии практического управления персо¬налом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой не¬обходимости, и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов дея¬тельности; усложнение криминальной ситуации. Предприятия выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалифика¬ции; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих спе¬цифическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.
Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа предприятия.
1-й тип. Комплексно занимаются вопросами планирова¬ния и применяют элементы управления персоналом. Это не¬большая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными воз¬можностями, развитой региональной сетью.
2-й тип. Используют методы планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными техно¬логиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компакт¬ными по размерам и иметь среднюю численность персонала.
3-й тип. Делегируют функциональные задачи характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и круп¬ные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.
Управление персоналом может протекать эффективно толь¬ко в рамках системы управления персоналом. Под ней подра¬зумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.
Таким образом, система управления персоналом обеспечи¬вает создание структур, информационных каналов, а главное  формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процес¬сом.
Организационно система управления персоналом предпри¬ятия строится на базе существующей организационной структуры системы управления персоналом.
При этом выделяется три основных варианта организа¬ционного оформления системы.
1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от практики реализации стратегий).
2. Выделение органа управления в самостоятельную струк¬турную единицу (отдел управления) и формирование стратеги¬ческих рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.
3. Формирование системы управления персоналом без обо¬собления в структурные единицы (но при этом вопросам управления отводится второстепенная роль).
Наиболее эффективен вариант создания «штабного» отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «управление персоналом». Такой вариант построения структуры основан на значительно больших по сравнению с другими возможно¬стях по разработке, контролю реализации и координации стратегических планов подразделений системы управления персоналом.
Таким образом, система управления персоналом в рыночных условиях хозяйствова¬ния  это, прежде всего, управление формированием конкурентоспособного трудового потен¬циала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
1.3 Особенности управления персоналом
в инжиниринговой компании
До начала «перестроечного периода» в российской экономике не существовало фирм, занимающихся инжинирингом. При существовавшем в тот период государственном и экономическом строе закрытой плановой экономики деятельностью, схожей с той, которую сейчас осуществляют современные инжиниринговые компании, занимались различные НИИ, тресты, проектные институты и другие государственные организации. Заказчиками для этих организаций, в основном, являлись различные министерства, а финансирование происходило в большинстве случаев из государственных источников, что, естественно, не являлось стимулирующим фактором для развития такой специфической отрасли, как инжиниринг. С одной стороны скованные чрезмерным контролем государственных органов, запутанные паутиной бюрократической машины, а с другой стороны имеющие поддержку и защиту государства, рационализаторы и энтузиасты технической и экономической мысли, работавшие тогда на государство, наращивали научно-технический потенциал страны.
С началом развития рыночной экономики в России, с развалом старых хозяйственных связей в 1989 - 1992 г.г. распавшиеся научно-исследовательские, технологические и проектные институты стали реорганизовываться и объединяться в коммерческие организации, сферой деятельности, которых стал инжиниринг.
России достались в наследство большой запас научно-технических разработок и высокий уровень образования граждан. Все это вместе - тот самый научно-технический потенциал страны, который используется сейчас в незначительной степени. По некоторым оценкам, все наработанное в прежних НИИ и КБ «тянет» на 400 млрд. долл. США.
Объем мирового рынка наукоемкой продукции сегодня составляет 2300 млрд. долл. США (доля России - около 0,3%). Через пятнадцать лет по прогнозам специалистов он достигнет примерно четырех трлн. долл. США. Для России сейчас, как никогда, актуальна интеграция в мировой рынок наукоемкой технологии. В стране почти отсутствует платежеспособный спрос на часть наукоемкой продукции, что приводит к застою и старению наиболее передовых, технологических отраслей (авиация, космонавтика, электроника, биотехнологии, информатика, связь и др.). Но, всё же, предпосылки для стабилизации и изменения ситуации в этой области имеются.
Они заключаются в том, что в ряде регионов России имеются фирмы некоторых отраслей, которые располагают основными производственными фондами, трудовыми ресурсами и способны создавать конкурентно-способную продукцию.
В частности, в регионе С. Петербурга расположены фирмы некоторых отраслей, которые конкурентоспособны на рынке РФ и могут быть конкурентоспособными на мировом региональном рынке. К ним, в частности, относятся отрасль энергетического машиностроения, главным заказчиком продукции которого является топливно-энергетический комплекс (ТЭС), судостроение, электротехническая промышленность, приборостроение. Для них отрасль инжиниринговых услуг является поддерживающей. Эти отрасли не будут конкурентоспособными на мировом рынке, если поддерживающие отрасли не конкурентоспособны на своих рынках. Следовательно, производственные отрасли формируют спрос для инжиниринговых фирм и нуждаются в высококачественных услугах инжиниринговых фирм по уровню сопоставимых с услугами лучших международных фирм. Другими словами, потребность производственных отраслей является побудительным мотивом для инжиниринговых фирм.
В свою очередь производственные отрасли, являются объектом приложения усилий и активности инжиниринговых фирм. Развитость отрасли инжиниринговых услуг, высокий уровень предлагаемых ими инжиниринговых услуг позволит производственным отраслям создавать конкурентоспособную продукцию и удерживать лидирующие позиции на мировых рынках.
Таким образом, инжиниринговые компании играют существенную роль в развитии экономики страны.
Проведем теоретический анализ понятия «инжиниринг», чтобы дать представление о сфере деятельности инжиниринговых компаний.
Анализ литературы, имеющей в большей степени или в незначительной степени отношение к инжинирингу, показывает достаточно большое количество определений понятия инжиниринг.
В большинстве случаев инжиниринг определяется как обособленный в самостоятельную сферу деятельности комплекс услуг коммерческого характера по обеспечению следующих этапов инновационной деятельности маркетинг, предпроектное обследование, технико-экономическое обоснование, разработку, комплексную поставку оборудования, подготовку персонала, сдачу производства "под ключ", сервисное сопровождение. Анализируя различные источники, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день не существует единого, общепринятого определения термина "инжиниринг" и разные авторы трактуют его по-своему. При этом разница между различными определениями иногда довольно существенна. Так, одни авторы выделяют в качестве инжиниринговых только те услуги, которые связаны с подготовкой производственного процесса и заканчиваются передачей технической документации, то есть "предпроектные (подготовка технико-экономических обоснований, проведение исследований рынка, топографической съемки и др., а также консультации и надзор за проведением перечисленных работ), проектные (подготовка генерального плана, сопутствующих схем и рекомендаций, предварительная оценка стоимости проекта, расходов по его эксплуатации и созданию, разработка технических спецификаций и др., надзор и консультации по проведению указанных работ), послепроектные (подготовка контрактной документации, составление технического заключения о строительстве и др.)".
При этом не уделяется должного внимания одной из главных отличительных черт инжиниринга: доведению проекта до рабочего состояния, которое включает в себя гораздо больше, чем просто передача документации, а именно "разработку до комплектной поставки оборудования и кадрового сопровождения, сдачу "под ключ" и последующее сервисное обслуживания".
Кроме того, совершенно забыта еще одна важнейшая особенность инжиниринга: обеспечение заказчика самыми передовыми технологиями, новейшими разработками в данной сфере.
Проанализировав эти определения, мы объединили все составляющие инжиниринга, взятые из разных определений, и предлагаем следующее свое определение инжиниринга:
Инжиниринг - это обособленный в самостоятельную сферу деятельности комплекс услуг коммерческого характера, как правило, по обслуживанию инновационных проектов, включающий в себя следующие составляющие:
- предпроектные работы (исследование рынка, технико-экономическое обоснование проекта, бизнес-планирование и т.п.), которые призваны ответить на вопрос "будет ли экономический эффект от данного инновационного проекта?";
- разработка и предоставление заказчику технологий, необходимых ему для осуществления строительных работ, производственной деятельности, обеспечивающих подготовку данного проекта, а также технологий, требуемых на стадии эксплуатации проекта, то есть, другими словами обеспечения заказчика всеми необходимыми ему по данному проекту технологиями,
- работы, связанные с непосредственной подготовкой к осуществлению проекта (подготовка контрактов, подбор подрядчиков для выполнения работ, то есть обеспечения всего необходимого для осуществления проекта),
- проведение строительных работ, производство и комплектная поставка оборудования, сдача производства "под ключ",
- работы, связанные с оптимизацией процессов эксплуатации, управления предприятием, сервисное обслуживание, подбор и подготовка кадров и т. д.
Таким образом, инжиниринговые услуги охватывают все этапы реализации проекта, начиная с оценки его эффективности и заканчивая реализацией продукта и обеспечением его оптимальной эксплуатации.
Инжиниринговые фирмы - это фирмы, специализирующиеся на предоставлении инженерно-консультационных услуг на внутреннем и международном рынках.
Инжиниринговые фирмы могут быть независимыми, то есть не подчиняющимися каким-либо другим промышленным, маркетинговым, строительным, торговым и т.п. фирмам.
Каждая инжиниринговая фирма оказывает услуги в своей конкретной сфере, но иногда одна фирма может оперировать одновременно в ряде смежных областей. При этом обычно фирмы охватывают не весь спектр инжиниринговых услуг, а специализируется на каком-то виде работ:
- инженерно-консультационные фирмы в области управления;
- внедрение систем;
- управления производством, запасами, качеством и другими процессами в промышленности;
- фирмы в области информационного инжиниринга - внедрение вычислительной техники, подготовка пакетов программ и баз данных, внедрение автоматизированных систем в производстве, проектировании и пр., создание информационных сетей и другие услуги в области информатики;
- маркетинговые фирмы - исследование рынков, выработка рекомендаций по стратегии маркетинга, организация сбытовой деятельности.
Особенность деятельности инжиниринговой организации откладывает отпечаток на управленческие процессы в компании.
Так, специфика управления связана со спецификой персонала, работающего в инжиниринговых организациях. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креативщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и кончая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются также и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям инжиниринговых организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.
Кроме того, специфичен сам характер работника инжиниринговой компании, обусловленный особенностями его менталитета, ценностных ориентации и установок специалистов.
Так, на основании исследования 15000 профессионалов зарубежными учеными были выделены следующие черты характера и особенности поведения современного преуспевающего профессионального работника в области инжиниринга:
1) степень общительности - как у всех людей, которые многим интересуются;
2) большая мотивированность значимостью своей работы;
3) большие сложности в понимании организационных вопросов, таких как обязательный приход на работу в определенное время, ношение пиджаков и галстуков и др.;
4) повышенная степень интеллигентности;
5) очень большое стремление к обучению и профессиональному росту, но, несмотря на это, меньшая, чем в других профессиях, потребность в карьерном росте;
6) повышенная степень беспокойства, нетерпеливости и требовательности по отношению к себе.
Один из создателей широко используемого в настоящее время языка программирования "Перл" ("Perl") Рэндел Шварц (Randal Schwartz) на основании собственных исследований пришел к выводу, что в обязательный набор личных качеств программиста высшего класса, входят:
1) "лень";
2) нетерпение;
3) самоуверенность .
Под "ленью" подразумевается такое времяпрепровождение, которая порождает инновации, а не полное безделье. "Ленивый" персонал мотивирован к систематическому изучению корней проблемы с целью ее подробного документирования и кардинального решения раз и навсегда. "Ленивый" сотрудник должен быть еще и нетерпеливым, чтобы создавать системы, предсказывающие появление проблем еще до того, как они возникают.
Нетерпение является следствием ощущения ими понимания того, что в данный момент к решению задачи применен не оптимальный подход. Программисты должны быть также более самоуверенными, чем другие специалисты, чтобы испытывать чувство гордости за созданные и поддерживаемые системы, о которых никто не сможет сказать ничего плохого. Если все компоненты разработанной специалистом системы работают должным образом, он чрезмерно гордится своим детищем и несет за него ответственность.
В действительности специалисты обладают разнообразными личностными и профессиональными качествами. Тем не менее, для персонала отрасли характерны некоторые особенности, берущие начало в комплексе профессиональных ценностей и неписанных правил поведения. Такие ценности и образцы поведения передаются ведущими специалистами их преемникам через установки профессиональной деятельности, алгоритмы мышления, отдельные поступки и технологические операции и т.д.
Некоторые из рецептов и правил профессионального выживания могут препятствовать росту производительности труда и работе организации в целом. Так, например, одно из правил, передаваемых опытными сотрудниками многим начинающим программистам, гласит: "Сроки выполнения работ определяются посредством удвоения предложенного срока и добавления к результату еще 30% времени на всякий случай". Это правило во многом является следствием недостаточной подготовленности менеджеров, зачастую не умеющих правильно установить сроки решения задач для специалистов и создать атмосферу взаимного доверия и уважения.
На основе анализа имеющихся источников можно выделить следующие особенности работы специалистов и их образа жизни:
• на их мотивацию больше, чем в организациях других отраслей экономики (с меньшей долей работников интеллектуального труда, чем в сфере), влияет обстановка и отношение к работе, сложившиеся в рабочей группе;
• они обладают большим набором недокументированных ценностей, которые передаются молодым членам команды;
• их больше стимулирует перспектива профессионального роста и ее зависимость от личных усилий, чем размер зарплаты или должность;
• программисты обладают склонностью к поиску и созданию факторов собственной мотивации;
• они обладают большой потребностью в творчестве;
• их степень общительности такая же, как у всех нормальных людей, которые многим интересуются;
• они сильнее мотивированны значимостью своей работы для всего проекта и тем, что дает технология клиентам, нежели самой технологией, однако в отношениях с заказчиком они склонны ориентироваться на материально-техническое развитие отрасли;
• они обладают низкой компетентностью в вопросах этики;
• они обладают повышенной степенью интеллигентности;
• им присуще большое стремление к обучению и профессиональному росту, но, несмотря на это, меньшая, чем в других профессиях, потребность в карьерном росте и др.
Процессы управления персоналом в инжиниринговых организациях включают набор, руководство, развитие и назначение персонала на проекты компании. В инжиниринговых организациях существует карьерная лестница в области управления проектами. Так, для того, чтобы интегрировать различные проекты и программы, выполняемые одновременно, проектно-ориентированные организации создают специальные организационные структуры, такие как Проектный офис, Группа управления портфелем проектов и Экспертные группы.
Таким образом, в процессе управления персоналом в инжиниринговых компаниях должна быть сформирована команда профессионалов и выстроена кадровая политика на основе современной и прозрачной системы управления персоналом, программы повышения квалификации кадров, внедрения прогрессивной методики управления процессами и проектами, формируя атмосферу созидания, кооперации, лояльности и здоровой конкуренции. В инжиниринговой компании следует ориентироваться на командную работу на принципах субординации, но вместе с тем нужно учитывать личный вклад каждого сотрудника.
Итак, любую компанию делает ее персонал.
Инжиниринговые фирмы получают преимущества благодаря наличию в штате уникальных специалистов, способных решить нетрадиционные инженерные и другие задачи, осуществлять на высоком уровне руководство проектом или посредством консультаций передавать опыт.
Ключевым фактором успеха инжиниринговых фирм является обладание преимуществами в области технологии, предназначенной для реализации в проектах, где участвуют фирмы, накопление уникальных технологических знаний, "ноу-хау" в области производства и сооружения объектов, управления и планирования материально-технического снабжения и проектирования. А вместе с этим необходимо обладание навыками персонала компании в использовании этих уникальных технологий.
Исключительное значение имеет умение организовать в самом широком масштабе обучение персонала заказчика на объекте и вне объекта. В целях передачи технологии осуществляется обучение персонала как в рамках совместных предприятий с инжиниринговыми организациями, создаваемых специально для выполнения проектов, так и в масштабе более широких долговременных программ подготовки специалистов.
Подводя общий итог первой главы дипломного исследования, отметим, что управление персоналом в рыночных условиях хозяйствова¬ния - это, прежде всего, управление формированием конкурентоспособного трудового потен¬циала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель управления персоналом предприятия - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды фор¬мирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период.
Субъектом управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности выс¬шие линейные и функциональные руководители.
Объектом управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах управления, управления персоналом и управления персоналом.
ГЛАВА 2 Анализ системы управления персоналом в ООО "РОФИСТ"
2.1 Характеристика компании ООО "РОФИСТ"
Компания ООО "РОФИСТ" работает на рынке инжиниринговых услуг.
Компания ООО "РОФИСТ" работает на рынке инжиниринговых услуг в области конструирования операционных систем.
Юридический адрес компании: 195279, г. Санкт-Петербург, Проспект Ударников, 18.
Общество с ограниченной ответственностью «РОФИСТ» создано путем учреждения 20 января 2004г. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава и законодательства РФ.
ООО «РОФИСТ» - инжиниринговая компания, основная деятельность организации - это разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения; деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов; консультационные услуги для финансовых и страховых компаний на основе комплексных программ.
Таким образом, компания ООО «РОФИСТ» занимается финансовым видом инжиниринга - разрабатывает новые финансовые инструменты и операционные схемы.
Компания ООО «РОФИСТ» признана соответствующей стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2000. Настоящий сертификат действителен для следующего перечня услуг: «Предоставление комплексных услуг автоматизации учетной и офисной работы на основе программных продуктов фирмы: помощь в выборе программного обеспечения, разработка программных продуктов, продажа, доставка, установка, настройка, внедрение, послепродажное обслуживание».
Компания является признанным лидером среди разработчиков отраслевого программного обеспечения на основе для финансовых и страховых компаний. Решения проходят сертификацию в фирме, что гарантирует высокое качество поставляемых программных продуктов, а высокий профессиональный подход при внедрении системы подтвержден сертификатами специалистов.
Таким образом, можно констатировать следующее:
 Компания занимается предоставлением инжиниринговых услуг по разработке новых финансовых инструментов и операционных схем.
 По характеру деятельности компания является научно - производственной фирмой, выступает как производитель и поставщик услуг высокого интеллектуального уровня.
 По уровню технического обеспечения компания находится на современном информационно - технологическом уровне.
 Существующие разработки компании в области программирования полностью отвечают современным требованиям к программному обеспечению и соответствуют уровню задач, стоящих перед компанией
2.2 Анализ системы управления персоналом в организации
Дя того чтобы осуществить анализ системы управления персоналом в организации, рассмотрим структуру (Рисунок 2) управления организацией по штатному расписанию за период 2005 - 2008гг.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
 Генеральный директор - является руководителем организации, на контрактной основе. Осуществляет координацию работы всех подразделений компании. Согласно контракту и Уставу организации директор осуществляет текущее руководство деятельностью организации; издает приказы и дает указания обязательные для всех работников организации; самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы; нанимает (назначает) и освобождает работников организации; открывает расчетные и иные счета. Принимает решения по осуществлению коммерческого развития и продвижения услуг, оказываемых организацией.
Рис. 2. Схема структуры управления ООО «РОФИСТ»
 Заместитель генерального директора принимает участие в разработке документов правового характера; участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий; участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению хозяйственного расчета, договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности собственности организации.
 Юрист - осуществляет методическое руководство правовой работой на организации; оказывает правовую помощь структурным подразделениям; анализирует и обобщает результаты рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также изучает практику заключения и исполнения договоров с целью разработки соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении деятельности организации; принимает участие в работе по заключению договоров, подготовке заключений об их юридической обоснованности, рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности; контролирует своевременность представления справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии.
 Советник - принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности организации, проектам нормативных актов, поступающих на отзыв, а также в разработке предложений по совершенствованию деятельности организации; проводит работу по ознакомлению должностных лиц организации с нормативными актами, относящимися к их деятельности, и об изменениях в действующем законодательстве; дает справки и консультации работникам организации о текущем законодательстве, а также делает заключения по организационно - правовым и другим юридическим вопросам, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно - правового характера.
 Финансовый директор - организует управление движением финансовых ресурсов организации и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации услуг и получения максимальной прибыли; определяет источники финансирования хозяйственной деятельности организации (бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств); координирует работы по проведению анализа финансово - экономического состояния организации (анализа бухгалтерской отчетности, горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета финансовых коэффициентов); обеспечивает разработку учетной политики организации; определяет дивидендную политику организации; организует работы по разработке разделов бизнес - плана (раздела основных показателей финансово - экономического состояния организации; раздела оценки финансовых рисков и способов их страхования; раздела прогноза прибыли и убытков, прогноза движения (потока) наличных средств); обеспечивает разработку налоговой политики организации; определение механизмов использования налоговых льгот и т.д.); организует работы по подготовке отчетов для руководителя организации (общего собрания учредителей (акционеров)) по финансовым вопросам; несет ответственность по финансовым вопросам наравне с руководителем организации и имеет право второй подписи.
 Менеджер по персоналу - осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений по кадрам; ведет учет личного состава организации, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации; оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации, а также другую установленную документацию по кадрам; организует поиск и подбор персонала на вакантные должности; проводит собеседования с кандидатами на открытые вакансии.
 Офис - менеджер - осуществляет работу по организационно - техническому обеспечению административно - распорядительной деятельности административного аппарата; принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в соответствии с принятым решением в структурные подразделения или конкретным исполнителем для использования в процессе работы либо подготовки ответов; ведет делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений; принимает документы и личные заявления на подпись руководителя; подготавливает документы и материалы, необходимые для работы руководителя; следит за своевременным рассмотрением и представлением структурными подразделениями и конкретными исполнителями документов, передаваемых руководителю на подпись, обеспечивает их качественное их редактирование; организует проведение телефонных переговоров, записывает в отсутствие полученную информацию и доводит до сведения ее содержание, передает и принимает информацию по приемно - переговорным устройствам, а также телефонограммы, своевременно доводит до сведения информацию, полученную по каналам связи до сотрудников административного управления; по поручению составляет письма, запросы, другие документы, готовит ответы авторам писем; выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня, их регистрация), ведет и оформляет протоколы заседаний и совещаний; осуществляет контроль за исполнением работниками организации изданных приказов и распоряжений, а также за соблюдением сроков выполнения указаний и поручений руководителя, взятых на контроль; организует прием посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений работников; формирует дела в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечивает их сохранность и в установленные сроки сдает в архив.
 Финансовый департамент - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Возглавляет работу по: подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности; обеспечению порядка проведения инвентаризаций; контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.
 Департамент отраслевых решений - предоставляет финансовым и страховым компаниям, а также другим организациям, имеющим выраженную отраслевую специфику учета, полный спектр услуг необходимый для реализации и поддержки автоматизированной системы: обследование, разработка технического задания, настройка и адаптация, а также сопровождение автоматизированной системы с использованием готовых отраслевых решений. Дополнительными направлениями деятельности департамента отраслевых решений являются: внедрение системы управленческой отчетности в соответствие со стандартами МСФО; внедрение системы бюджетирования; управление проектами по внедрению информационной системы, авторский надзор по проекту; разработка технического задания для программирования; консультации по ведению учета в страховых и финансовых отраслях; проводит техническую и консультационную поддержку.
 Департамент типовых решений - выполняет комплекс работ по внедрению и сопровождению типовых конфигураций информационной системы: поставка, внедрение и поддержка.
 Учебный центр - проводит ознакомительные и консультационные семинары по актуальным вопросам бухгалтерского и налогового учета с привлечением ведущих экспертов Департаментов Министерства Финансов РФ и аудиторов, а также учебные семинары по использованию программ и Интернет - конференций. Проводит обучение и подготовку сотрудников организации для прохождения сертификации в фирме.
 Департамент продаж программных продуктов - выполняет план продаж; анализирует и систематизирует клиентскую базу; контролирует состояние дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов; разрешает конфликтные ситуации «клиент-менеджер»; участвует в организации и проведении выставок и презентаций новых программных продуктов; решает рекламационные вопросы по услугам с клиентами, составляет необходимую документацию; устанавливает и контролирует отпускные цены, разрабатывает ценовую политику. Проводит организацию работы по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на услуги. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию торгового маркетинга организации; разрабатывает бюджет маркетинга, распоряжается финансовыми средствами, выделенными отделу торгового маркетинга. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров.
Таким образом, в ООО «РОФИСТ» главным управленцем является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие подразделений компании, и контролирует итоговые показатели. Это связано с тем, что в начале своей деятельности в 2004 г. штат компании не превышал 35 человек, и необходимости в делегировании полномочий и в распределении управленческих функций не было необходимости, но с развитием компании и расширением коммерческой деятельности штат увеличился практически в трое, и в 2008 г. по штатному расписанию составлял 120 человек.
Из этого следует, что для решения текущих вопросов и для принятия взвешенных оперативно - управленческих решений по всем подразделениям компании генеральному директору стало необходимо втрое больше времени, в результате решаются не все вопросы, а только субъективно важные, решение текущих вопросов в основном откладывается.
Рассмотрим экономические показатели, которые позволят сделать выводы об эффективности функционирования компании ООО «РОФИСТ».
Наиболее часто для оценки эффективности организации применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда . Он служит для определения результативности (продуктивности) трудовой деятельности коллектива организации:
где - объем реализованных услуг в течение определенного календарного периода (млн. руб.);
Т - затраты труда (средняя списочная численность работников). Таблица 4
Расчет показателя производительности труда с 2005 - 2008гг.
Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.
1. Годовой объем реализации услуг, (млн. руб.) 452,6 556,7 678,4 614,3
2. Средняя списочная численность работников, Т (чел.) 83 98 111 103
3.Производительность труда, (млн. руб.) = п.1/п.2 5,45 5,68 6,11 5,96
Из полученных данных (Таблица 1) на протяжении анализируемого периода растет как годовой объем реализации услуг: в 2006 г. по сравнению с 2005 г. этот показатель возрос на 104,1 млн. руб. или на 23%; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. - на 121,7 млн. руб. или на 21,86%; в 2008 г. наблюдается тенденция к росту объема реализации услуг.
Средняя численность работников в 2006 г. по сравнению с 2005 г. повысилась на 15 человек или на 18,07%; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. - на 13 человек или на 13,27%; в 2008 г. также наблюдается повышение средней численности сотрудников.
Таким образом, показатель производительности труда в ООО «РОФИСТ» в 2006 г. по сравнению с 2005 г. повысился на 0,23 млн. руб. (4,17%); в 2007 г. по отношению к 2006 г. повысился на 0,43 млн. руб. (7,59%); в 2008 г. наблюдается тенденция на повышение производительности труда.
Рост показателя говорит о том, что продуктивность трудовой деятельности персонала повышается, он растет пропорционально росту объема оказываемых услуг, за анализируемый период, что связано с ростом спроса финансовых и страховых компаний, на автоматизацию управленческой, бухгалтерской и управленческой деятельности.
Одной из основных статей расходов на персонал любой организации является фонд заработной платы, а важнейшей составной частью оплата труда (ее размер, форма и т.п.). Она так же является актуальным (текущим) инструментом стимулирования мотивации сотрудников к труду.
В ООО «РОФИСТ» установлена повременная форма оплаты труда с применением месячных тарифных окладов согласно утвержденному штатному расписанию. Ежегодно с пересмотром штатного расписания, генеральный директор проводит увеличение окладов, в среднем на 20%, не проводя экономических расчетов целесообразности их увеличения, и расчета экономической эффективности этих мероприятий. Премии и другие материально - стимулирующие факторы в организации не применяются, т.к. на основании проведенного собеседования с руководством компании, генеральный директор считает, что высокая гарантированная часть в структуре заработка, мотивирует сотрудников больше, чем его зависимость от расчета и регулярного анализа их трудовых заслуг.
Таким образом, инструментов для повышения трудовой мотивации при помощи экономических стимулов в коллективе практически не остается. В организации не учитываются индивидуальные заслуги сотрудников, что значительно снижает их личную мотивацию к более продуктивному труду.
Рассмотрим стоимость затрат организации на рабочую силу (З). В различных организациях стоимость единицы труда не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:
Таблица 5
Расчет стоимости единицы труда
Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.
1. Среднесписочная численность, Т (чел.) 83 98 111 103
2. Фонд заработной платы, З (млн.руб.) 31,53 33,74 47,77 41,55
3. Стоимость единицы труда, (млн. руб.) (стр.2/стр.1) 0,379880 0,344286 0,430360
0,403398
На протяжении исследуемого периода (Таблица 5) растет как средняя списочная численность работников, так и стоимость затрат организации на рабочую силу. Стоимость единицы труда в 2006 г. по отношению к 2005 г. снизился на 35 594,00 руб. это связано с запланированным расширением штата организации за счет увеличения количества ставок специалистов по штатному расписанию, а фактическое заполнение на новые должности проходил постепенно; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. этот рост составил 86 075,00 руб.; в 2008 г. показатель так же наблюдается тенденция к росту и приближается к данным 2007 г. Этот рост связан с расширением деятельности организации, привлечение новых клиентов, что требует дополнительных сотрудников, таким образом, увеличение объемов услуг пропорционален росту расходов компании, на заработную плату сотрудников.
По аналогии с показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость услуг», где в качестве затрат принимаются издержки организации на содержание рабочей силы :
Таким образом, по данным Таблицы 6 ООО «РОФИСТ»» в 2005 - 2007г. показатель затартоемкости стабилен и в среднем равен 0,07 руб. на 1 руб. дохода. И в 2008 г. так же необходимо было затратить 0,07 руб. на рабочую силу, чтобы получить 1 руб. дохода.
Таблица 6
Расчет удельной затратоемкости ООО «РОФИСТ» 2005 - 2008гг.
Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.
1.Объем затрат на рабочую силу, З (млн. руб.) 31,53 33,74 47,77 41,55
2.Годовой объем реализации услуг, (млн. руб.) 452,61 556,74 678,46 590,48
3.Удельная затратоемкость реализации услуг, (млн. руб.) 0,07 0,06 0,07 0,07
Также можно рассчитать показатель, характеризующий объем услуг (или прирост объема услуг), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).
Этот показатель определяется как частное от деления объема заключенных договоров в стоимостном выражении на объем затрат на рабочую силу:
Таблица 7
Расчет прироста объема услуг ООО «РОФИСТ» 2005 - 2008гг.
Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.
1. Годовой объем реализации услуг, (млн. руб.) 452,61 556,74 678,46 590,48
2. Объем затрат на рабочую силу, З (млн. руб.) 31,53 33,74 47,77 41,55
3. Прирост объема услуг приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу, (руб.) 14,35 16,50 14,20 14,21
Из Таблицы 7 можно сделать вывод, что с ростом годового объема реализации услуг в ООО «РОФИСТ» и увеличением затрат на рабочую силу прирост объема услуг, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу, возрос в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 2,15 руб., а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. уменьшился - на 2,30 руб., в 2008 г. мы видим так же тенденцию к приросту объема услуг.
В анализируемом периоде прирост объема услуг, имеет тенденцию к стабильности, но его колебания говорят о достаточно рациональном использовании организацией трудового потенциала своих работников.
В целом, суммируя полученную информацию, можно говорить о росте расходов на персонал, связанном с увеличением его численности. В то же время в исследуемом периоде растет показатель годовой реализации услуг, что связано с выведением на рынок новых разработок компании.
Расширение штата работников происходит благодаря увеличению объема реализации услуг, в связи, с чем необходимы дополнительные сотрудники, чтобы успевать выполнять проекты в срок. Поэтому не исключено, что с течением времени при продолжающемся росте объема заказов и сформировавшемся рабочем коллективе издержки на персонал будут постепенно снижаться, а производительность труда - расти.
Но для роста производительности труда не достаточно только одного материального стимула - гарантированной заработной платы. Поскольку производительность труда сотрудников зависит еще и от других факторов, которые образуют сложные мотивационные механизмы, которые побуждают людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят). Эти все факторы необходимо учитывать руководству компании, и уметь строить внутриорганизационные отношения с их учетом.
Поиск механизмов воздействия на человеческие ресурсы, управление их эффективностью являются актуальными для большинства руководителей. Каждый сотрудник компании это, прежде всего, индивид и его мотивация, а соответственно эффективность и успешность складываются из определенных материальных и нематериальных факторов. Их набор зависит от социального статуса человека, его потребностей. Для выявления основных стимулов и в дальнейшем для разработки предложений по улучшению существующей системы мотивации в ООО «РОФИСТ» проведем анализ сотрудников по полу, возрасту и образованию.
Сформируем «социальный портрет» сотрудника ООО «РОФИСТ», что позволит, провести разработку таких мотивационных мероприятий, воздействие которых окажет влияние на повышение эффективности труда, большинства работников.
Рис. 3. Диаграмма процентного соотношения сотрудников ООО «РОФИСТ» по полу за период 2005 - 2008гг.
Таблица 8
Состав сотрудников ООО «РОФИСТ» по полу с 2005-2008гг.

Период Показатели Всего В том числе по категориям
Руководители Главные специалисты Ведущие специалисты Специалисты Служащие
чел % чел % чел % чел % чел % чел %
2005 г. мужчины 52 62,65 17 89,47 11 68,75 13 68,42 7 41,18 4 33,33
женщины 31 37,35 2 10,53 5 31,25 6 31,58 10 58,82 8 66,67
Всего 83 100 19 100 16 100 19 100 17 100 12 100
2006 г. мужчины 68 69,39 17 89,47 18 81,82 19 73,08 9 50 5 38,46
женщины 20 30,61 2 10,53 4 18,18 7 26,92 9 50 8 61,54
Всего 98 100 19 100 22 100 26 100 18 100 13 100
2007 г. мужчины 79 71,17 17 89,47 18 85,71 21 72,41 14 58,33 9 50
женщины 32 28,83 2 10,53 3 14,29 8 27,59 10 41,67 9 50
Всего 111 100 19 100 21 100 29 100 24 100 18 100
2008 г. мужчины 78 75,73 17 89,47 18 94,74 22 81,48 13 61,90 8 47,06
женщины 25 24,27 2 10,53 1 5,26 5 18,52 8 38,10 9 52,94
Всего 103 100 19 100 19 100 27 100 21 100 17 100
Из Таблицы 8 видно, что на протяжении исследуемого периода растет доля мужчин в общей численности компании в 2005 г. 52 человека (62,65%), в 2006 г. она возросла на 6,74% по сравнению с 2005 г., в 2007 г. по отношению к 2006 г. выросла на 1,78%, в 2008 г. так же наблюдается тенденция к увеличению доли мужчин, по сравнению с 2007 г. она возросла на 4,56%. Руководители, главные специалисты на 90% состоят из мужчин.
Процент женщин в компании за анализируемый период уменьшается, показатели соотношения полов сгруппированы в диаграмму на Рисунке 3. Это связано с тем, что деятельностью компании является разработка и внедрение программных решений, и замещаемые в период с 2005 - 2007гг. вакантные должности программистов - разработчиков, требуют высшего профессионального или средне профессионального (технического или инженерно - экономического) образования со специализацией - программирование, в большинстве случаев это образование получают мужчины.
Для оценки уровня образования сотрудников проведем анализ коллектива, сгруппировав данные с учетом специфики организации, и выявим соотношение образования кадрового состава требуемым характеристикам должностей.
Таблица 9
Распределение работников ООО «РОФИСТ» по уровню образования

Период Показатели Всего В том числе по категориям
Руководители Главные специалисты Ведущие специалисты Специалисты Служащие
чел % чел % чел % чел % чел % чел %
2005 г. Высшее образование 21 25,30 1 5,26 5 31,25 5 26,32 3 17,65 7 58,33
Высшее техническое образование 42 50,60 18 94,74 9 56,25 7 36,84 6 35,29 2 16,67
Незаконченное высшее 9 10,84 0 0,00 2 12,5 4 21,05 3 17,65 0 0,00
Среднее специальное техническое 7 8,43 0 0,00 0 0,00 2 10,53 3 17,65 2 16,67
Среднее специальное 4 4,82 0 0,00 0 0,00 1 5,26 2 11,76 1 8,33
Среднее 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Всего 83 100 19 100 16 100 19 100 17 100 12 100
2006 г. Высшее образование 24 24,49 2 10,53 7 31,82 8 30,77 2 11,11 5 38,46
Высшее техническое образование 50 51,02 17 89,47 14 63,64 10 38,46 7 38,89 2 15,38
Незаконченное высшее 11 11,22 0 0,00 1 4,55 5 19,23 4 22,22 1 7,69
Среднее специальное техническое 8 8,16 0 0,00 0 0,00 3 11,54 3 16,67 2 15,38
Среднее специальное 5 5,10 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 11,11 3 23,08
Среднее 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Всего 98 100 19 100 22 100 26 100 18 100 13 100
2007 г. Высшее образование 27 24,32 2 10,53 8 38,10 7 24,14 3 12,50 7 38,89
Высшее техническое образование 54 48,65 17 89,47 12 57,14 13 44,83 9 37,50 3 16,67
Незаконченное высшее 9 8,11 0 0,00 0 0,00 4 13,79 3 12,50 2 11,11
Среднее специальное техническое 12 10,81 0 0,00 1 4,76 4 13,79 5 20,83 2 11,11
Среднее специальное 9 8,11 0 0,00 0 0,00 1 3,45 4 16,67 4 22,22
Среднее 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Всего 111 100 19 100 21 100 29 100 24 100 18 100
2008 г. Высшее образование 23 22,33 2 10,53 6 31,58 7 25,93 2 9,52 6 35,29
Высшее техническое образование 53 51,46 17 89,47 12 63,16 11 40,74 10 47,62 3 17,65
Незаконченное высшее 7 6,80 0 0,00 0 0,00 3 11,11 2 9,52 2 11,76
Среднее специальное техническое 13 12,62 0 0,00 1 5,26 5 18,52 4 19,05 3 17,65
Среднее специальное 7 6,80 0 0,00 0 0,00 1 3,70 3 14,29 3 17,65
Среднее 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Всего 103 100 19 100 19 100 27 100 21 100 17 100
По данным Таблицы 9 можно сделать вывод, что доля сотрудников, имеющих высшее и среднее техническое за исследуемый период, составляет в среднем 60%. Доля сотрудников с высшим и средним специальным составляет в среднем 30%. Незаконченное высшее имеют в среднем 10% сотрудников компании. Руководители в компании и главные специалисты все имеют высшее образование. Всего высшее образование, в доли распределения, составляют в среднем 75% сотрудников, что говорит о достаточно высоком уровне образования, кадров организации, и дает возможность руководителю организации определить и составить мотивационный механизм исходя из потребностей основного состава кадров компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что организация проводит замещение вакансий, подбирая персонал с образованием, строго соответствующим требованиям профессии. Компания обладает кадровым потенциалом, который необходим для разработки и внедрения программных проектов. В 2008 г. наблюдается рост показателя. Так же для составления «социального портрета» сотрудника организации, необходимо провести анализ кадров по возрасту, т.к. различные возрастные группы руководствуются различными потребностями, и значит, системы мотивирования могут отличаться, для разных возрастных групп. Возьмем за основу анализа три возрастные группы сотрудников (Таблица 10).
Таблица 10
Состав сотрудников ООО «РОФИСТ» по возрасту с 2005-2008гг.
Возраст Среднегодовая численность сотрудников, (чел.)
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.
до 20 лет - - - -
20 - 25 11 14 18 18
26 - 35 37 55 65 59
36 - 60 35 29 28 26
ИТОГО 83 98 111 103
Рис. 4. Диаграмма состава сотрудников ООО «РОФИСТ»
по возрасту с 2005-2008гг.
Возрастные границы сотрудников ООО «РОФИСТ» по данным Таблицы 10 находятся в диапазоне от 20 до 48 лет.
Первую возрастную группу в возрасте с 20 до 25 лет составляют студенты, стажеры в период профессионального обучения в высшем учебном заведении. Вторая возрастная группа сотрудники в возрасте с 26 до 36 лет. По диаграмме (Рисунок 4) они преобладают и составляют в среднем 55% сотрудников. Это молодые специалисты после окончания учебных заведений, в начале профессиональной карьеры. Эти люди находятся в стадии активного квалификационного и профессионального роста, и уже могут иметь достаточный опыт работы по специальности. Третья возрастная группа в возрасте от 36 и старше - это уже зрелые и опытные профессионалы.
Таким образом, не смотря на проведенный анализ социального состава организации, этих данных не достаточно для определения набора мотивационных механизмов, каждый человек индивидуален и его мотивы на осуществление трудовой деятельности в каждый момент времени различны, в зависимости от внешних факторов, влияющих на него. Важным показателем для микроклимата коллектива организации является текучесть кадров. Исходя из этого, проведем анализ текучести кадров по управлениям и выявим подразделение с высоким процентом текучести.
Таблица 11
Расчет коэффициента текучести кадров ООО «РОФИСТ»

Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.
1.Число уволившихся по собственному желанию, (чел.) 13 15 18 10
2.Число уволенных по инициативе администрации, (чел.) 2 3 4 5
3.Среднесписочная численность персонала за период, (чел.) 83 98 111 103
4. Коэффициент текучести = п.1+п.2/п.3 0,18 0,18 0,20 0,15
По данным Таблицы 11, средний показатель коэффициента текучести в ООО «РОФИСТ» с 2005 - 2007гг. равен (0,18+,018+0,20/3= 0,186), или 18,6% - это достаточно высокий показатель, т.к. установленная норма коэффициента текучести - 5%. Намечается снижение по данным 2008 г. коэффициента текучести на 2,6%, по отношению к среднему показателю равного 18,6%, за период с 2005 - 2007гг. В 2008 г. видим тенденцию к сокращению числа уволившихся по собственному желанию на 5 чел. по отношению к среднему показателю равному 15 чел. за период с 2005 - 2007гг. Проведем анализ показателей текучести кадров по структурным подразделениям компании (Таблица 12).
Таблица 12
Текучесть кадров по управлениям, в период с 2005 - 2008гг.
Департаменты Период
2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.
чел. % чел. % чел. % чел. %
1. Административно - управленческий аппарат 2 13,33 1 5,56 3 13,64 1 6,67
2. Департамент отраслевых решений 4 26,67 2 11,11 2 9,09 2 13,33
3. Департамент типовых решений 2 13,33 3 16,67 1 4,55 1 6,67
4. Учебный центр 0 0,00 0 0,00 1 4,55 0 0,00
5. Департамент продаж программных продуктов 6 40,00 10 55,56 14 63,64 8 53,33
6. Финансовый департамент 1 6,67 2 11,11 1 4,55 3 20,00
ИТОГО 15 100 18 100 22 100 15 100
Рс. 5. Диаграмма текучести кадров
по департаментам ООО «РОФИСТ»
По данным Таблицы 12 самый наибольший рост процента увольнений из департамента продаж программных продуктов в 2006 г. по сравнению с 2005 г. он вырос на 15,56%, в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 8,08%;в 2008 г. так же наблюдается тенденция к росту увольнений из этого департамента, это показывает диаграмма на Рисунке 5.
В административно - управленческом аппарате в 2006 г. по отношению к 2005 г. показатель снизился на 7,77%; в 2007 г. по отношению к 2006 г. повысился на 8,08%; в 2008 г. по отношению к 2007 г. наблюдается тенденция к снижению процента текучести.
В департаменте отраслевых решений наблюдается снижение увольнений в 2006 г. по отношению к 2005 г. он понизился на 15,56%; в 2007 г. по отношению к 2006 г. на 2,02%; в 2008 г. наблюдается тенденция к росту этого показателя по отношению к 2007 г.
В департаменте типовых решений в 2006 г. по отношению к 2005 г. текучесть кадров повысилась на 3,34%; в 2007 г. по отношению к 2006 г. понизилась на 12,12%; в 2008 г. наблюдается повышение показателя по отношению к 2007 г.
В финансовом департаменте в 2006 г. по отношению к 2005 г. показатель повысился на 4,44%; в 2007 г.; по отношению к 2006 г. понизился на 6,56%; в 2008 г. наблюдается значительный рост показателя по отношению к 2007 г.
Таким образом, подводя итоги анализа текучести кадров, заметим, что в организации очень большой коэффициент текучести - 0,186 (при норме 0,05), практически половину из уволившихся составляют сотрудники департамента продаж программных продуктов. Проведя анализ заявлений об увольнении сотрудников этого департамента, причина - увольнение по собственному желанию. Данная причина увольнения имеет стандартную форму, а истинные мотивы уволившихся сотрудников, в организации не выясняются.
На основе анализа данных в области осуществления процесса управления персоналом в ООО «РОФИСТ» в следующем параграфе дипломного исследования будут представлены проблемы, связанные с осуществлением управления персоналом в ООО «РОФИСТ».
2.3 Выявленные проблемы при исследовании процесса управления персоналом в компании ООО «РОФИСТ»
На основании общей характеристики организации был определен стиль руководства компании, осуществляемый генеральным директором, как авторитарный. За счет сосредоточения всей полноты власти в его руках, как плюс это позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию, но как минус он не создает внутреннюю заинтересованность исполнителей к труду, что очень важно для внутренней мотивации сотрудника к эффективной трудовой деятельности. Управлять трудовыми ресурсами означает не делать все это самому, а именно обеспечивать решение этих задач. Причем чаще всего - чужими руками. По этому, одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству компании - это совершенствование существующей структуры управления.
ООО «РОФИСТ» использует традиционные приемы экономической мотивации. В компании применяется повременная система оплаты труда с применением месячных тарифных окладов. Ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании.
В ней можно выделить следующие основные уровни:
• Руководство;
• Начальники департаментов;
• Начальники отделов;
• Главные специалисты;
• Ведущие специалисты;
• Специалисты.
Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.
Премирование сотрудников в компании отсутствует, поскольку на взгляд руководства это приводит к дополнительным издержкам, и не может гарантировать увеличение дохода над затратами. С премированием связана оценка сотрудников, их вклада, на все на это необходимо время и квалифицированные люди, нести расходы на это руководство не готово.
В ходе проведенного неформализованного (свободного) интервью, выяснено мнение генерального директора, что гарантированно высокий оклад - это хороший материальный стимул к труду. Для сотрудников компании, чья работа связана с исполнением текущих обязанностей, такой подход может быть и хорош, но для продавцов нет. Как мы выявили при анализе текучести кадров компании, в департаменте продаж программных продуктов самый большой процент, по сравнению с другими подразделениями, что не может не влиять отрицательно на объемы продаж услуг.
В рамках мотивационных мероприятий в компании проводится празднование нового года и поздравление сотрудников компании с днем рождения. В основном празднования проходят в рамках одного подразделения компании, руководство компании не выделяет на праздники финансовые средства, подарки приобретаются за счет сбора денежных средств коллег именинника.
Социальные гарантии предоставляются компанией в рамках Трудового кодекса РФ: оплата очередного отпуска, временной нетрудоспособности, предоставление учебного отпуска и т.п.
Наряду с вышеперечисленными стимулами в организации используются и неэкономические. В основном это личные благодарности сотрудникам, выносимые руководителями за успешно реализованный проект внедрения, и за разработки программ.
Итак, анализ процесса управления персоналом в ООО «РОФИСТ» выявил следующие проблемы:
- персонал компании не участвует в управлении ООО «РОФИСТ»;
- заработная плата сотрудника зависит не от качества его работы, а от положения в иерархической структуре компании;
- текучесть кадров.
Все выявленные проблемы указывают на недостаточную мотивацию сотрудников в ООО «РОФИСТ». Таким образом, центральной проблемой в компании является разработка мотивационной системы в организации.
ГЛАВА 3 Разработка проектных мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом в ООО «РОФИСТ»
3.1 Разработка проектных мероприятий
по совершенствованию процесса управления персоналом
С целью разработки мероприятий по совершенствованию процесса мотивации в ООО «РОФИСТ» было проведено анкетирование. В опросе приняли участие 74 сотрудника компании, из них 54 мужчин и 20 женщин. Были охвачены все категории сотрудников, от специалистов до руководителей управлений, графически распределение представлено на диаграмме (Рисунок 6).
Рис. 6. Состав персонала, участвовавшего в анкетировании
Итоги анкетирования сгруппированы в Таблицу 13. Проведем анализ полученных данных, с целью выявления состояния мотивационного механизма сотрудников, чтобы на его основе разработать предложения по совершенствованию существующей системы мотивации и материального стимулирования.
Таблица 13
Таблица результатов анкетирования

Показатели Всего В том числе по категориям
Руководители Главные специалисты Ведущие специалисты Специалисты Служащие
Муж Жен Муж Жен Муж Жен Муж Жен Муж Жен Муж Жен
1.Удовлетворены ли Вы условиями труда?
ДА 19 10 5 0 6 1 3 1 2 2 3 6
НЕТ 35 10 9 1 5 0 11 3 8 4 2 2
2.Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?
ДА 14 7 4 1 4 0 2 1 2 3 2 2
НЕТ 40 13 10 0 7 1 12 3 8 3 3 6
3.Хотели бы Вы сменить место работы?
ДА 11 4 2 0 2 0 3 1 3 2 1 1
НЕТ 43 16 12 1 9 1 11 3 7 4 4 7
4.Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?
ДА 46 17 13 1 8 1 12 3 9 4 4 8
НЕТ 8 3 1 0 3 0 2 1 1 2 1 0
5.Удовлетворены ли Вы занимаемой должностью?
ДА 28 10 14 1 6 1 2 1 3 2 3 5
НЕТ 26 10 0 0 5 0 12 3 7 4 2 3
6.Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями?
ДА 43 16 10 1 9 1 12 3 8 5 4 6
НЕТ 11 4 4 0 2 0 2 1 2 1 1 2
7.Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы?
Фитнес 38
Питание 49
ДМС 27
Затруднились с ответом 4
Иное 6
На первый вопрос анкеты (Рисунок 7) «Удовлетворены ли Вы условиями труда?» - 61% респондентов выразило неудовлетворенность условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест) из них 50% женщин и 64,81% мужчин. Это связано, с требующимся улучшением условий труда, в частности проблемы с проектировкой рабочих мест, они не соответствуют санитарно - гигиеническим нормам, недостаточное естественное и искусственное освещение помещений (окна офиса расположены напротив ангара), отсутствует озеленение рабочих мест, помещения плохо вентилируются, во многих из них отсутствуют кондиционеры
Рис. 7. Удовлетворенность персонала условиями труда
На второй вопрос анкеты (Рисунок 8) «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?» - 72% сотрудников неудовлетворенны из них 65% женщин и 74,07% мужчин, это связано с применяемой в компании, формой заработной платы. Оклады, применяемые в компании, являются конкурентоспособными для отрасли, но из-за отсутствия дополнительного материального стимулирования, сотрудники видят «потолок» своей заработной платы, и делают выводы: «Зачем мне работать лучше, все равно больше оклада я не получу». Прямым следствием является, ухудшение качества работы, что может привести к снижению объемов и качества оказываемых услуг
Рис. 8. Удовлетворенность персонала размером заработной платы
На третий вопрос анкеты (Рисунок 9) «Хотели бы Вы сменить место работы?» - 80% не хотели бы его менять из них 80% женщин и 79,63% мужчин. В основном желающие сменить место работы, это ведущие специалисты и специалисты. Мотивироваться это может тем, что вакансии главных специалистов и руководителей заняты, и они не видят для себя карьерного роста, а работа по планированию карьеры в организации не ведется, хотя замещения руководящих должностей и проводятся за счет сотрудников, но носят спонтанный характер.
Рис. 9. Удовлетворенность персонала местом работы
На четвертый вопрос анкеты (Рисунок 10) «Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?» - 85% ответили, что «да», из них 85% женщин и 85,19% мужчин. В коллективе очень хорошая дружеская, теплая обстановка, и работники удовлетворены отношениями меду собой.
Рис. 10. Удовлетворенность отношениями
между работниками в коллективе
Анализируя ответы анкет (Рисунок 11), на пяты вопрос «Удовлетворены ли Вы занимаемой должностью?» - 51% ответили положительно из них 50% женщин и 51,85% мужчин. Это говорит о том, что 49% сотрудников оценивают свои профессиональные качества значительно выше. В результате отсутствие реализации этих притязаний может превратится в демотивирующий фактор, и иметь обратный эффект.
Рис.11. Удовлетворенность занимаемой должностью
На шестой вопрос (Рисунок 12), «Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями?» - 80% из них 80% женщин и 79,63% мужчин ответили положительно, это говорит о том, что вертикальные связи руководитель - подчиненный, удовлетворяют представлениям сотрудников о ведении руководящей работы.
Рис. 12. Удовлетворенность отношениями
между работниками и руководителями
Седьмой вопрос анкеты: «Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы?» был открытым и предполагал самостоятельный выбор респондентом ответа. Многие хотели бы, чтобы со стороны организации уделялось внимание спортивно - оздоровительным мероприятиям (приобретение организацией карт спортивных клубов, бассейн и т.д.), организовывались в офисе бесплатные или частично оплачиваемые обеды, бесплатное медицинское обслуживание по системе добровольно - медицинского страхования (Рисунок 13).
Рис. 131 Дополнительные льготы, необходимые сотрудникам ООО «РОФИСТ» (согласно опросным данным)
Подведем итоги исследования, приведенного в первом параграфе третьей главы.
Отрицательными, демотивирующими факторами в процессе управления персоналом являются следующие:
- в организации не применяются премии и другие материально - стимулирующие факторы,
- в организации не учитываются индивидуальные заслуги сотрудников при распределении фонда заработной платы по итогам месяца, года,
- немаловажным является и тот факт, что основная причина увольнения сотрудников - увольнение по собственному желанию. Данная причина увольнения имеет стандартную форму, а истинные мотивы уволившихся сотрудников, в организации не выясняются,
- стиль руководства компании, которое осуществляется генеральным директором, можно определить как авторитарный. Такой стиль руководства не создает внутреннюю заинтересованность исполнителей к труду, что очень важно для внутренней мотивации сотрудника к эффективной трудовой деятельности,
- празднование дня рождения (и других дат, например, свадьбы) проходят в компании в рамках одного подразделения. Это, в свою очередь, подчеркивает факт невнимательности руководства к своим сотрудникам,
- руководство компании не выделяет на праздники финансовые средства, подарки приобретаются за счет сбора денежных средств коллег именинника.
Данные демотивирующие факторы выяснены опытным путем - путем использования данных собственного анкетирования, путем проведения неформализированнного интервью с руководством компании, путем наблюдения
3.2 Экономическое обоснование рекомендаций
С помощью данных анкетного опроса сотрудников компании ООО «РОФИСТ» была исследована система мотивации в компании. Так, можно отметить следующие основные мотивирующие факторы, которые важны для сотрудников компании:
- бесплатное медицинское обслуживание,
- занятие фитнесом,
- бесплатные обеды для сотрудников.
Таблица 14
Затраты на организацию бесплатного медицинского обслуживания (тыс. руб. в месяц)
Мероприятия Тыс. руб.
Заключение договора с платной медицинской клиникой
Перечисление средств клинике за медицинское обслуживание персонала 100
ИТОГО: 100 тыс. руб.
Таблица 15
Затраты на организацию занятий фитнесом (тыс. руб. в месяц)
Мероприятия Тыс. руб.
Аренда спортзала (оплата почасовая) 24
Работа тренера (оплата почасовая) 12
ИТОГО: 36 тыс. руб.
Таблица 16
Затраты на организацию бесплатных обедов для сотрудников
(тыс. руб. в месяц)
Мероприятия Тыс. руб.
Заключение договора с предприятием общественного питания
Утверждение меню
Доставка обеда 206
ИТОГО: 206 тыс. руб.
В результате совокупные месячные затраты на персонал составят 342 тыс. руб., годовые - 4104 тыс. руб.
Таблица 17
Расчет стоимости единицы труда
Показатели 2008 г. 2009 г.
(с учетом реализации проектных мероприятий)
1. Годовой объем реализации услуг, (млн. руб.) 590,48 590,48
2. Объем затрат на рабочую силу, З (млн. руб.) 41,55 41,55+ 4,10=45,65
3. Прирост объема услуг приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу, (руб.) 14,21 12,93
Данные таблицы показывают, что стоимость единицы труда возрастет незначительно, при этом в компании текучесть кадров будет наименьшей при учете естественных процессов движения кадров (например, уход на пенсию сотрудников). Так как в 2008 году из компании уволилось 15 человек. Предположительно, при реализации предложенных в дипломе проектных мероприятий в компании количество уволившихся людей будет меньше.
Рассчитает эффект от внедрения запланированных мероприятий в ООО «РОФИСТ». За ставку дисконтирования примем 15% годовых.
NPV - чистая текущая стоимость (чистый приведенный эффект, чистый дисконтированный доход, Net Present Value, NPV) - сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных, с учетом ставки дисконтирования, денежных потоков.
NPV показывает чистые доходы или чистые убытки от помещения денег в проект по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV > 0, то можно считать, что вложение денежных средств приумножит богатство организации и вложение денежных средств следует осуществлять. При NPV < 0, то значит доходы от предложенного направления вложения денежных средств недостаточно высоки, чтобы компенсировать риск, присущий данному проекту и предложение должно быть отклонено.
Чистая текущая стоимость (NPV) это один из основных показателей, используемых при финансовом анализе, но он имеет несколько недостатков и не может быть единственным средством оценки вложения денежных средств. NPV определяет абсолютную величину отдачи от вложения денежных средств, и, скорее всего, чем больше размер вложенных денежных средств, тем больше чистая текущая стоимость. Отсюда, сравнение нескольких направлений вложения денежных средств разного размера с помощью этого показателя невозможно. Кроме этого, NPV не определяет период, через который проект окупится.
Если капитальные вложения, связанные с предстоящей реализацией проекта, осуществляют в несколько этапов (интервалов), то расчет показателя NPV производят по следующей формуле:
CFt - приток денежных средств в период t;
It - сумма затрат в t-ом периоде;
r - барьерная ставка (ставка дисконтирования);
n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2, ..., n (или время действия вложения денежных средств).
CFt - 590 480 000 руб.;
It - 4 104 000 руб.;
r - 0,15 (или 15%);
n -3.
NPV = (590 480 000 /(1+0,15)-3 + 590 480 000 /(1+0,15)-2 + 590 480 000 /(1+0,15)-1 + 590 480 000 /(1+0,15)0 + 590 480 000 /(1+0,15)1) - (4 104 000 /(1+0,15) -3 + 4 104 000 /(1+0,15) -2 + 4 104 000 /(1+0,15) -1 + 4 104 000 /(1+0,15)0) = 15 946 тыс.руб.
Объясним логику расчета.
Размер инвестиции - 4 104 тыс. руб.
Доходы от инвестиций в первом году: 5 400 тыс. руб. Доходы инвестиций рассчитывалась следующим образом: 15 работников (количество работников, уволившихся в 2008 году из компании) получали в среднем 30 тыс. руб. заработной платы в месяц. Соответственно 5 400 тыс. руб. в год;
Доходы от инвестиций во втором году: 5 400 тыс. руб.;
Доходы от инвестиций в третьем году: 5 400 тыс. руб.;
Пересчитаем денежные потоки в вид текущих стоимостей:
- первый год: PV1 = 5 400 / (1 + 0,15) = 4695,65 тыс. руб.;
- второй год: PV2 = 5 400 / (1 + 0,15)2 = 7141,5 тыс. руб.;
- третий год: PV3 = 5 400 / (1 + 0,15)3 = 8212,725 тыс. руб.;
NPV(15,0%) = (4695,65 + 7141,5 + 8212,725) - 4 104 =
= 20049,875 - 4 104 = 15945,875 тыс.руб.
NPV для нашего проекта равен 15 946 тыс.руб.
Таким образом, осуществив вложение денежных средств, за два года компания увеличит свой чистый денежный поток более, чем на 15 946 тыс.руб.
Рассчитаем теперь внутреннюю норму доходности (рентабельности от вложения денежных средств).
Внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return - IRR) - норма прибыли, порожденная вложением денежных средств в проект. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость вложения денежных средств равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно вкладывать в проект средства без каких-либо потерь для собственника.
IRR = r, при котором NPV = 0,
Ее значение находят из следующего уравнения:
CFt - приток денежных средств в период t;
It - сумма затрат в t-ом периоде;
n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.
Экономический смысл данного показателя заключается в том, что он показывает ожидаемую норму доходности (рентабельность от вложения денежных средств) или максимально допустимый уровень затрат в оцениваемый проект.
CFt - 590 480 000 руб.;
It - 4 104 000 руб.;
r - 0,15 (или 15%);
n -3.
Итак, для нашего проекта можно вычислить значение IRR «вручную» методом подбора (подстановки) ставки дисконтирования (r) в формуле NPV, пока не будет достигнуто значение NPV=0,
Таким образом, продолжая подбор ставки дисконтирования (r), мы нашли значение (r), при котором NPV равно нулю - значение IRR рассматриваемого проекта = 38%.
IRR нашего проекта = 38%. % (или 0,38 в долях)
Таким образом, ожидаемая норма доходности от нашего проекта, - 38%. Это значит 38% стоимости капитала предприятия потребуется для финансирования инвестиционных затрат, при котором собственник (держатель) проекта не несет убытков.
В заключении дипломной работы отметим, что выявленные факты должны лечь в основу совершенствования процессов мотивации сотрудников. Поскольку достойные мотивационные факторы влияют на снижение текучести кадров, на желание сотрудников совершенствоваться внутри данной компании и т.п. Ведь общеизвестно, персонал - главное богатство любой компании. Тем более, когда речь идет об инжиниринговой компании.
Расчет эффективности мероприятий показал рентабельность внедрения проектных мероприятий.
Заключение
В залючении работы подведем итоги.
Управление персоналом в рыночных условиях хозяйствова¬ния - это, прежде всего, управление формированием конкурентоспособного трудового потен¬циала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель управления персоналом предприятия - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды фор¬мирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период.
Субъектом управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности выс¬шие линейные и функциональные руководители.
Объектом управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах управления, управления персоналом и управления персоналом.
ООО «РОФИСТ»  инжиниринговая компания, основная деятельность организации - это разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения; деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов; консультационные услуги для финансовых и страховых компаний на основе комплексных программ.
На основании общей характеристики организации был определен стиль руководства компании, осуществляемый генеральным директором, как авторитарный. За счет сосредоточения всей полноты власти в его руках, как плюс это позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию, но как минус он не создает внутреннюю заинтересованность исполнителей к труду, что очень важно для внутренней мотивации сотрудника к эффективной трудовой деятельности. Управлять трудовыми ресурсами означает не делать все это самому, а именно обеспечивать решение этих задач. Причем чаще всего  чужими руками. По этому, одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству компании - это совершенствование существующей структуры управления.
ООО «РОФИСТ» использует традиционные приемы экономической мотивации. В компании применяется повременная система оплаты труда с применением месячных тарифных окладов. Ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании.
В ней можно выделить следующие основные уровни:
 Руководство;
 Начальники департаментов;
 Начальники отделов;
 Главные специалисты;
 Ведущие специалисты;
 Специалисты.
Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.
Премирование сотрудников в компании отсутствует, поскольку на взгляд руководства это приводит к дополнительным издержкам, и не может гарантировать увеличение дохода над затратами. С премированием связана оценка сотрудников, их вклада, на все на это необходимо время и квалифицированные люди, нести расходы на это руководство не готово.
В ходе проведенного неформализованного (свободного) интервью, выяснено мнение генерального директора, что гарантированно высокий оклад - это хороший материальный стимул к труду. Для сотрудников компании, чья работа связана с исполнением текущих обязанностей, такой подход может быть и хорош, но для продавцов нет. Как мы выявили при анализе текучести кадров компании, в департаменте продаж программных продуктов самый большой процент, по сравнению с другими подразделениями, что не может не влиять отрицательно на объемы продаж услуг.
В рамках мотивационных мероприятий в компании проводится празднование нового года и поздравление сотрудников компании с днем рождения. В основном празднования проходят в рамках одного подразделения компании, руководство компании не выделяет на праздники финансовые средства, подарки приобретаются за счет сбора денежных средств коллег именинника.
Социальные гарантии предоставляются компанией в рамках Трудового кодекса РФ: оплата очередного отпуска, временной нетрудоспособности, предоставление учебного отпуска и т.п.
Наряду с вышеперечисленными стимулами в организации используются и неэкономические. В основном это личные благодарности сотрудникам, выносимые руководителями за успешно реализованный проект внедрения, и за разработки программ.
Для выявления интересов и потребностей сотрудников ООО «РОФИСТ» мною была разработана анкета с простыми вопросами не занимающая много времени, и проведено пилотажное исследование. В опросе приняли участие 74 сотрудника компании, из них 54 мужчин и 20 женщин. Были охвачены все категории сотрудников, от специалистов до руководителей управлений.
С помощью данных анкетного опроса можно отметить основные мотивирующие факторы, которые важны для сотрудников компании:
- бесплатное медицинское обслуживание,
- занятие фитнесом,
- бесплатные обеды для сотрудников.
Списоклитературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С. 50-52.
2. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / под ред. А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп. - М.: ИПКгосслужбы, 2009.
3. Армстронг М. Управление человеческими ресурсами - М.: «Питер», 2004. - 765 с.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд. - СПб., Питер, 2007. - 832 с.
5. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие /Под ред. Проф. П.Э.Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2007.- 224с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Academia, 2008. - 224с.
7. Бандурин А.В.,Чуб Б.А Стратегический менеджмент организации. - М.: Гардарики, 2003. - 165 с.
8. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31.
9. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2009.- № 7. - Прил.: с. 44-47
10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2009. - 368 с.
11. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2009.- № 11. - С. 14-19.
12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2009. - 384 с.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2009. - 296 с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2009.
15. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. - С. 29-31.
16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - с.564
17. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 152с.
18. ВКК-Национальный союз кадровиков - www.kadrovik.ru
19. Волгина Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда (социально - трудовые отношения). - М.: Экзамен, 2003. - 736с.
20. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2009.
21. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5.
22. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2009.- № 1. - С. 169-174.
23. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. - С. 83-88.
24. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. - С. 87-92.
25. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 83 с.
26. Журнал «Управление персоналом» - http://www.top-personal.ru
27. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 288с.
28. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. Д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 584 с.
29. Ковряков Д.В. Содержание управления системой трудовой мотивации персонала предприятия /Российское предпринимательство/, 2008, №5(1), с.81
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2009.
2. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2009.- № 2. - С. 66-70.
3. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. - С. 38-41.
30. Кондратьев О.В., Мелихов Ю. Е., Снежинская М. В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 216 с.
31. Курбатова М., Магура М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов - М.: Журнал "Управление персоналом", 2007 г. - 656 с.
32. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом - М.: Финпресс, 2007. - 208с.
33. Минков Е.Г. Мотивация: структура и функционирование. - Дубна: Феникс +, 2007. - 416 с.
34. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно - практическое пособие. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - 224с.
35. Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. Экономика и социология труда - М.: КноРус , 2007. - 328 с.
36. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. Пособие/ Под ред. М.Е. Сорокиной. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 272с.
37. Ромашов О.В. Социология труда и экономическая социология:учебник/ О.В. Ромашов. - М.: Гардарики, 2007. - 447с.
38. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. - М.: Вершина, 2006. - 224с.
39. Соколова М. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации /Мотивация и оплата труда/, 2007, № 3. - http://grebennikon.ru/author-2330.html
40. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала. В таблицах, схемах, тестах, кейсах. Учебно - практическое пособие - М.: Журнал «Управление персоналом», 2005 г. - 128с.
41. Степанцова Е. Эффективная система мотивации / Мотивация и оплата труда/, 2006, № 3. - http://grebennikon.ru/author-2319.html
42. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.:Проспект, 2008. - 208с.
43. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 336с.
44. Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала /Управление человеческим потенциалом/, 2005. № 3. - http://grebennikon.ru/author-1679.html
45. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. СПб.: Политехника, 2009г. - 255 с.
46. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, ГроссМедиа Фрелаг, 2006. - 224с.
47. Шекшня С. Современные методы управления персоналом в современной России. - М.: Управление персоналом, 2003г. - 312 с.
48. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. Ростов-на-Дону, МарТ, 2009г. 144 с.
49. Элизабет Мерманн. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - М.: Гуманитарный центр, 2007 г. - 184с.
50. Экономика и социология труда: Учебник/ Под ред. Д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 584с.
51. Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. - М: Юристъ, 2009. - 592 с.
Приложение
Рис. 1.
Модель управления персоналом с помощью
социально-психологических методов
запрос среды ответ организации
Таблица 1
Принципы построения системы управления персоналом организации
Принцип Содержание принципа
1 2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменя¬ются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, орга¬низационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудо¬емкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения функций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом и функциями управления персоналом
Оптимального соотношения управленческой ориентации Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по срав¬нению с функциями, направленными на обеспечение функ¬ционирования производства
Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно пре¬рывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управле¬ния персоналом должен уметь имитировать функции вы¬шестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную ор¬ганизацию системы управления персоналом, снижение до¬ли затрат на систему управления в общих затратах на еди¬ницу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совер¬шенствованию системы управления персоналом увеличи¬лись затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в ре¬зультате их осуществления
Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности При формировании системы управления персоналом сле¬дует учитывать перспективы развития организации
Комплексности При формировании системы управления персоналом необ¬ходимо учитывать все факторы, воздействующие на сис¬тему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершен¬ствованию системы управления персоналом, предупреж¬дающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности Многовариантная проработка предложений по формиро¬ванию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий произ¬водства
Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение сис¬темы управления персоналом в ущерб производству
Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достиже¬ниях науки в области управления, с учетом изменения за¬конов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления пер¬соналом должно обеспечиваться иерархическое взаимо¬действие между звеньями управления (структурными под¬разделениями или отделами, руководителями), принципи¬альной характеристикой которого является несимметрич¬ная передача информации «вниз» (дезагрегирование, дета¬лизация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах систе¬мы управления персоналом должна обеспечиваться рацио¬нальная автономность структурных подразделений или от¬дельных руководителей
Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизон¬тали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования сис¬темы управления персоналом необходимо предусматри¬вать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектности Управление персоналом, как по вертикали, так и по го¬ризонтали может осуществляться по различным кана¬лам: административно-хозяйственному, экономическо¬му, правовому и др.
Прозрачности Система управления персоналом должна обладать кон¬цептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и ру¬ководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснова¬ния, выработки, принятия и реализации решений чело¬веком. Например, выборочная печать данных, разнооб¬разие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармонич¬ный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация уси¬лий работников отдельного подразделения или всей сис¬темы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подраз¬делении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выде¬ляется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирую¬щиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управ¬ления персоналом
Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персо¬налом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления пер¬соналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев техниче¬ских средств управления и т.п.
Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные проме¬жутки времени и регулярность повторения функций управ¬ления персоналом
Прямоточностни Упорядоченность и целенаправленность необходимой ин¬формации по выработке определенного решения. Она бы¬вает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)
Таблица 2
Методы обучения и их содержание
Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места
1. «Копирование» - прикрепление работника к специалисту 1. Деловые игры - рассмотрение учебных ролей
2. Наставничество - ежедневные занятия обучающихся 2. Учебные ситуации - учебная управленческая ситуация, предлагающая проведение анализа
3. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач 3. Моделирование - воспроизведение реальных условий работы на тренажерах и макетах
4. Метод усложняющих заданий  специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени усложнения 4. Тренинг сензитивности  формирование навыков человеческого взаимодействия с другими
5. Ротация - переведение работника на новую работу или должность 5. Ролевые игры - размещение исполнителя на чье-то место с целью получения практического опыта и подтверждения правильности своего поведения
6. Методика трудового поведения - система наставлений о рациональной работе 6. Кейсы - обучающие программы рационализации трудовой деятельности в игре

 

 
« Пред.   След. »
Понравилось? тогда жми кнопку!

Заказать работу

Заказать работу

Кто на сайте?

Сейчас на сайте находятся:
1 гость
Проверить тИЦ и PR