Главная Сочинения Рефераты Краткое содержание ЕГЭ Русский язык и культура речи Курсовые работы Контрольные работы Рецензии Дипломные работы Карта
загрузка...
Главная arrow Курсовые работы arrow Эконономика arrow Кадровая политика в условиях дефицита производственных рабочих

Кадровая политика в условиях дефицита производственных рабочих

Курсовые работы - Эконономика
Кадровая политика в условиях дефицита производственных рабочих
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ 7
1.1 ПОНЯТИЕ, РОЛЬ И СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 7
1.2 ИСТОЧНИКИ И ПРИЧИНЫ ДЕФИЦИТА КАДРОВ В РОССИЙСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ 14
1.3 ПЛАНИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ И ПЕРСПЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА КАДРОВЫХ РАБОЧИХ. 23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 27
2.1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 27
2.2 АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ 31
2.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 36
2.4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 38
2.5 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 46
ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «ЗАВОД «ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» 57
3.1 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ 57
3.2 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА 63
3.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УСЛОВИЙ ТРУДА, ОЦЕНКА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 65
3.4 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ САНИТАРНО-ГИГИЕНИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ ТРУДА В СБОРОЧНОМ ЦЕХЕ №1 68
3.5 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕГО НА ПРЕДПРИЯТИИ РЕЖИМА ТРУДА И ОТДЫХА 70
ГЛАВА 4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ 76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 86
ПРИЛОЖЕНИЯ 89
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы - основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.
На сегодняшний день проблема нехватки высококвалифицированных кадров в российской промышленности является одной из наиболее актуальных. Качество персонала предприятия, кадровый потенциал является важнейшим фактором успеха любых экономических реформ. Стратегическая кадрова я политика становится одним из ключевых моментов государственного управления в развитых странах. Уровень профессиональной подготовки рабочих, специалистов-управленцев определяет эффективность программ структурной перестройки экономики, расширения производства товаров и услуг, обеспечения их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. В свою очередь, российская промышленность сегодня столкнулась с проблемой тотального дефицита высококвалифицированных кадров, которая требует неотложного решения.
В последнее время внимание профессионального сообщества экономистов в значительной степени сконцентрировано на проблемах обеспечения высоких темпов экономического роста, способных обеспечить удвоение ВВП к 2010-2012 гг. Определяющим вопросом является поиск источников интенсификации социально-экономического развития, что также предполагает выявление существующих ограничений («узких меcт») и работу по их устранению или смягчению. В сфере занятости и на рынке труда важнейшим из таких ограничений становится негативное действие демографического фактора: после 2006 г. численность населения в трудоспособном возрасте начнет сокращаться. Таким образом, экономика России, ряд ее региональных и отраслевых рынков могут столкнуться с дефицитом одного из основных факторов производства. Отдельные проявления этого процесса в отношении квалифицированных специалистов по ряду специальностей можно наблюдать и сегодня, что вызвано, прежде всего, структурными дисбалансами в экономике страны, системе подготовки кадров. Поскольку в перспективе проблема дефицита может еще более обостриться, актуален более детальный анализ рассматриваемой проблемы.
В условиях дефицита кадров важнейшее значение имеет разработка эффективной кадровой политики предприятия.
Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.
Цель дипломной работы - исследование теоретических и практических аспектов кадровой политики предприятия в условиях дефицита производственных рабочих.
Для решения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
• Раскрыть понятие, роль и содержание кадровой политики современного предприятия;
• Рассмотреть источники и причины дефицита кадров в российской промышленности ;
• Раскрыть планирование, разработку и внедрение мероприятий эффективной и перспективной кадровой политики в условиях дефицита кадровых рабочих;
• Провести анализ основных технико-экономических показателей предприятия ОАО «Завод «Электропульт»;
• Рассмотреть систему управления предприятием ОАО «Завод «Электропульт»;
• Исследовать кадровую политику предприятия и провести анализ её эффективности;
• Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики ОАО «Завод «Электропульт» и оценить их экономическую эффективность.
Объект исследования -производственное предприятие ОАО «Завод «Электропульт».
Предмет исследования - кадровая политика предприятия в условиях дефицита производственных рабочих.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ
1.1 Понятие, роль и содержание кадровой политики современного предприятия
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных странах общими тенденциями являются следующие:
• формализация методов и процедур отбора кадров;
• разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
• выдвижение молодых и перспективных работников;
• повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Кадровая политика на российских предприятиях за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил изменение в понимании работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
• Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.
Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Большое значение в реализации кадровой политики имеют окружающие условия, общие положения трудового законодательства, включающие конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в увольнении. Прием сотрудников является компетенцией фирм и компаний.
Анализируя тенденции работы с персоналом можно увидеть, что в выполнении функций все большее приобретают стратегическое значение, однако сохраняются и традиционные классические методы работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.
С учетом основных положений всех составных частей концепции предприятия определяются собственные цели кадровой политики, которые включают:
1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.)
2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономкой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или целям "уполномоченных" (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием. Организация, преследуя экономические цели, может стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества. Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.
Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.
Следует стремиться к внутрипроизводственному уравниванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда большинства сотрудников.
Особое значение в кадровой политике приобретает участие персонала в управлении делами фирм и предприятий.
Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:
• непрерывное последовательное планирование;
• сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;
• профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях,
• количественное и качественное планирование должностей персонала.
• структурирование и планирование расходов на персонал;
• введение в специальность;
• повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;
• языковый курс
• стабильные структуры окладов;
• гибкая система начисления надбавок.
• в области организации персонала:
• распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленною производственной необходимостью;
• определение уровней руководства.
Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Поэтому содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к "капиталовложениям" в рабочую силу, к стабилизации коллектива и т.д.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации;
2. Кадровая политика должна быть достаточно четкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной по отношению к ожиданиям работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями производственной и экономической ситуации.
3. Поскольку формирование квалифицированной силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Кадровая политика осуществляется в определенной внешней по отношению к организации и внутренней среде, которая оказывает влияние на ее содержание.
К факторам внешней среды относятся: профсоюзы, трудовое законодательство, наличие конкуренции, условия на рынке труда.
Внутрипроизводственные факторы:
1. Характер общих целей. Обычно он бывает очень широк: выживание организации, ее адаптивность к изменениям, удовлетворенность работников и т.д. Руководство придает разную степень важности тем или иным целям. В организациях, где прибыль затмевает по возможности все остальные цели, возникают проблемы эффективности персонала (рост прогулов, возникновение жалоб, меньшая удовлетворенность трудом и т.п.).
2. Стиль управления организацией. Он имеет две основные крайности:бюрократический подход, либерально-демократический подход.
3. Эти два стиля отражаю два различных взгляда на природу человека (теория "X", и теория "Y"), роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд переносится на идею управления. Большинство предприятий практикуют какие-то промежуточные подходы.
4. Особенности выполняемых работ. Степень требуемых физических усилий, степень вредности, место расположения работы (на улице или в помещении), продолжительность работы, ответственность. Они могут привлекать или отталкивать работников. Как это влияет на кадровую политику? При наборе и отборе персонала следует идти на встречу вкусам персонала, на непривлекательных работах использовать дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день и др.).
5. Финансовые возможности организации.
6. Опыт и стиль работы руководителя: кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. Особенности кадровой политики в зависимости от выбранной стратегии развития приведены в таб. 1.1.
Таблица 1.1.
Виды стратегий Особенности кадровой политики
1. Стратегия нового бизнеса, предпринимательство Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией; Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована; Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы; Возможности роста очень возможны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.
Стратегия динамического роста Набор осуществляется из числа наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов; Процедуры оценки более формализованы; Возможности роста возрастают в связи с расширением сферы деятельности; Повышение квалификации осуществляется по четкой программе, соответствующей целям развития фирмы;
Стратегия прибыли Набор узконаправленный, отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей; Главная задача - анализ деятельности, выявление источников потерь, рационализация труда, мотивация персонала, оценка, планирование карьеры.
Стратегия ликвидации Главная задача - поиск наиболее безболезненных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового потенциала.
Различают несколько типов кадровой политики. По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.
В первом случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.
При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг (наблюдение, оценка) ситуации, корректировку программ.
В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно придти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов.
1.2 точники и причины дефицита кадров в российской промышленности
Бытует мнение, что высококвалифицированной рабочей силы, в том числе специалистов с высоким уровнем образования и интеллектуальным потенциалом в РФ сегодня более чем достаточно, что эти кадры в союзе с наукой позволят выйти из кризиса. Анализ реальной ситуации показывает, что с таким мнением трудно согласиться. В отраслях российской промышленности, определяющих научно-технический прогресс: приборостроение, машиностроение, станкоинструментальная промышленность, радиоэлектроника и другие наукоемкие отрасли, за годы реформ потеряно свыше 70% производственного персонала.
Ученый Хлопова Т.В. в своей работе приводит следующие факты: число специалистов в таких отраслях, как химическая и нефтехимическая, за годы реформ сократилось более чем на одну треть. Квалифицированные кадры перешли работать на другие предприятия, ушли в коммерцию, финансовые, охранные структуры, часть из них иммигрировала за рубеж. Вернуть этих специалистов практически невозможно, так как люди приспосабливаются к своей схеме выживания. При этом многими работниками утеряна квалификация, которая нарабатывалась годами, особенно в сфере сложных химических технологий.
По результатам опроса, проведенного Хлоповой Т.В. в 2003-2004 гг. среди руководителей высшего и среднего звена, предприятия отрасли испытывали потребности в рабочих технологического профиля, рабочих ремонтного персонала и специалистах-технологах. Особенно остро стоит проблема нехватки квалифицированных рабочих кадров.
Гимпельсоном В. в его работе приведены данные обследования 304 промышленных предприятий в 30 регионах России по уровню обеспеченности их квалифицированными кадрами. Среди обследованных предприятий 23% не испытывали дефицита квалифицированного труда. Проблема дефицита только специалистов с высшим и средним специальным образованием существовала на 5% предприятий, а только квалифицированных - на 31%. Свыше 40% менеджеров отмечали наличие дефицита и тех, и других. Среди предприятий, жалующихся на недостаточную численность занятых, этот показатель достигал 66%, а еще 32% указывали на нехватку квалифицированных рабочих. Даже для предприятий с нормальной укомплектованностью характерен такой структурный дефицит. Среди них 23% нуждались и в специалистах, и в квалифицированных рабочих, 31% - только в рабочих, а 8% - в специалистах. Из приведенных данных следует, что в промышленности наблюдается почти тотальный дефицит человеческого капитала, то есть нехватка людей, обладающих необходимыми знаниями, квалификацией и навыками. Неудивительно, что это приводит к значительным экономическим потерям, проявляющимся как в ограничениях развития производства, так и в увеличении трудовых издержек.
А. Г. Коровкин, И. Н. Долгова, И. Б. Королев, Ю. А. Подорванова, А. В. Полежаев в своей работе «Демографические ограничения рынка труда» приводят прогнозные оценки рынка труда и дефицита рабочей силы в частности.
Количественная оценка дефицита рабочей силы. Для оценки перспективного дефицита трудовых ресурсов в экономике России рассматривается совокупный спрос на труд (сумма численности занятых и числа вакантных рабочих мест), который определяется объемами ВВП, основных фондов и минимального размера оплаты труда.
Расчеты показывают, что при росте ВВП и основных фондов совокупный спрос на труд возрастает примерно на 0,2% и снижается на 0,1% соответственно (во втором случае, по-видимому, в процессе производства наблюдается эффект замещения труда капиталом). При изменении минимального размера оплаты труда суммарная численность занятых и вакантных рабочих мест уменьшается на 0,01%.
Расчеты перспективной динамики указанного параметра рынка труда до 2015 г. основываются на двух прогнозных вариантах развития российской экономики, разработанных МЭРТ России, - инновационно-активном и базовом . В первом из них ВВП России до 2010 г. возрастает с темпом 6,2% в год, в дальнейшем - с темпом 7,2%. В базовом сценарии при сохранении текущих тенденций и отсутствии решительных мер государственного макроэкономического регулирования темпы роста ВВП снижаются к 2010 г. примерно до 4,8% в год, а впоследствии - и до 4,2%. Основные производственные фонды в инновационно-активном сценарии увеличиваются вслед за значительным ростом инвестиций в отечественную экономику, которые до 2010 г. возрастают с ежегодным темпом порядка 9-11%. Базовый сценарий предполагает постепенное снижение темпов роста инвестиций до уровня 6% и стабилизацию на достигнутом уровне после 2010 г. Инфляция потребительских цен для обоих сценариев характеризуется постепенным снижением до 3% к 2012 г. По первому сценарию реальный фонд заработной платы к 2015 г. увеличится более чем в 2,6 раза. В базовом сценарии темпы роста данного показателя со временем замедляются. Минимальный размер оплаты труда в первом варианте интенсивно возрастает, во втором - характеризуется менее существенным его увеличением.
На основе этих прогнозных вариантов была рассчитана перспективная динамика спроса на труд (рис. 1).
Рис. 1. Перспективная динамика совокупного предложения
и совокупного спроса по инновационно-активному (1) и базовому (2) сценариям, млн. чел.
К этим категориям относятся учащиеся, студенты, аспиранты, не совмещающие обучение с трудовой деятельностью; военнослужащие; российские граждане, работающие за границей; лица, находящиеся в отпусках по беременности и родам и уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет; лица, выполняющие домашние обязанности, осуществляющие уход за детьми и другими членами семьи; лица, находящиеся в местах лишения свободы; трудоспособные лица, у которых нет необходимости работать.
Как видно из рисунка, в обоих сценариях совокупный спрос на труд в экономике России увеличивается (в первом из них со средним темпом прироста в 1%, во втором - 0,6% в год). Это увеличение потребности экономики в труде необходимо сопоставить с имеющимися его ресурсами, а именно с численностью населения в трудоспособном возрасте . Кроме того, имеются категории граждан, формирующие экономически неактивное население.
Таблица 1.2
Структура экономически неактивного населения по категориям, %
Категория
ЭНАН 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. Степень сложности привлечения
на рынок труда
ЭНАН, всего 100 100 100 100 100
Студенты, учащиеся дневной формы обучения 36,5 38,5 40,0 42,1 42,7 Высокая
Пенсионеры 14,2 15,2 15,6 13,8 14,0 Умеренная
Лица, ведущие домашнее хозяйство 10,7 11,5 11,1 10,8 10,5 Высокая
Другие 9,2 8,4 9,0 8,5 8,4 Высокая
Ищут работу, но не готовы приступить 2,7 2,6 2,2 2,4 2,2 Низкая
Не ищут работу, 26,7 23,8 22,1 22,5 22,2 Умеренная
в том числе отчаялись ее найти 5,8 5,1 5,1 3,7 4,7 Высокая
Примечание: информация в табл. 1 приведена по данным обследования населения по проблемам занятости за ноябрь месяц соответствующего года.
В 2003 г. таких лиц было порядка 17 млн. чел. Предположим, что все они не будут в перспективе вовлечены в производство (т. е. будет иметь место «жесткий» вариант ограничения предложения труда) и до 2015 г. их численность останется неизменной на указанном уровне. В этом случае для получения прогнозной оценки величины рабочей силы необходимо скорректировать перспективную численность населения в трудоспособном возрасте на ту же величину (17 млн. чел.). Результат следует интерпретировать как максимально возможный объем предложения труда, с которым может столкнуться отечественная экономика уже в ближайшей перспективе (рис. 1).
До 2009 г. численность занятых будет ниже построенного ограничения. Однако уже в 2009-2010 гг. начнет проявляться дефицит труда, все увеличивающийся со временем (рис. 2). Несмотря на происходящее в перспективе наращивание основных фондов и замещение труда капиталом (в форме трудосберегающих технологий), дефицит трудовых ресурсов тем не менее проявляется. Это может свидетельствовать о недостаточно интенсивном внедрении новых трудосберегающих технологий. Более масштабное проявление дефицита трудовых ресурсов характерно при реализации первого сценария. При этом вовлечение в сферу занятости в среднем дополнительно 1 млн. чел. отдаляет наступление дефицита на 1 год.
Рис. 2. Дефицит труда в инновационно-активном (1)
и базовом (2) сценариях, млн. чел.
Необходимо отметить, что приведенная на рисунке 2 динамика перспективного дефицита трудовых ресурсов реализуется при условии, что все безработные становятся занятыми. В то же время существующая сегодня на российском рынке труда безработица в значительной степени носит структурный характер. Так, например, в 2004 г. отраслевая структурная безработица составила порядка 40% общей. Сопоставление этого результата с более ранними оценками подтверждает вывод о том, что структурные проблемы российского рынка труда, продолжают быть весьма актуальными. Реальный объем структурной безработицы, вероятно, еще выше, так как существуют не только отраслевая, но и региональная ее компонента, и они не всегда полностью совпадают. Кроме того, при оценке показателей объемов структурной безработицы необходимо учитывать профессиональные, квалификационные, образовательные, возрастные и другие диспропорции. Опыт экономик развитых стран показывает, что именно на уровне отдельных занятий и профессий структурные несоответствия проявляются в наибольшей форме .
Таким образом, актуальность проблемы структурной безработицы остается высокой, а для структурных безработных характерна бóльшая длительность пребывания в состоянии незанятости. В начале года в российской экономике этот показатель составлял почти девять месяцев и имел слабовыраженную тенденцию к росту. Структурная безработица, кроме того, требует специальных мер государственной политики занятости. Перспективное ее снижение возможно только при очень эффективной структурной макроэкономической политике. При ее отсутствии в экономике сохранится некоторый «маргинальный» контингент безработных, которые систематически не могут найти применения своим навыкам в сфере занятости. Поэтому дефицит трудовых ресурсов может наступить ранее указанного срока.
При оценке величины и сроков наступления дефицита целесообразно учитывать также и региональный аспект. Социально-экономические и демографические особенности развития регионов свидетельствуют в пользу того, что острота рассматриваемой проблемы проявится в них совершенно по-разному. Наиболее напряженная ситуация с обеспечением региональной экономики рабочей силой будет складываться в рамках тех территорий, где экономический рост и индуцированное им активное расширение спроса на труд происходят в неблагоприятных демографических условиях, выраженных, например, в отрицательных темпах прироста численности населения в трудоспособном возрасте. В регионах, где будет наблюдаться противоположная ситуация, вероятны избыток рабочей силы и безработица. Такие субъекты Федерации - потенциальные регионы - доноры рабочей силы. Менее однозначные тенденции будут складываться в остальных случаях.
Структурные (качественные) формы проявления дефицита рабочей силы, наряду с количественными показателями, определяют его остроту. Отраслевая специфика проявления дефицита рабочей силы выражена в следующем. Хотя в целом по экономике недостатка рабочей силы пока не наблюдается, ситуация существенно различается при рассмотрении отдельных отраслей. В частности, происходит снижение численности занятых в ряде важнейших отраслей экономики. Наиболее заметно численность занятых за 1990-2004 гг. сократилась в науке и научном обслуживании (в 2,3 раза); строительстве (в 1,75 раза); сельском и лесном хозяйстве (в 1,4 раза). В сопоставимых с наукой и научным обслуживанием масштабах сократилась численность занятых в такой определяющей, по нашему мнению, отрасли, как машиностроение и металлообработка. При прочих равных именно указанные отрасли первыми будут испытывать острую потребность в кадрах в перспективе, и именно для этих отраслей проявление дефицита будет наиболее острым. По данным опросов промышленных предприятий, проводимых Российским экономическим барометром , порядка 25% этих предприятий оценивают свою укомплектованность рабочей силой как недостаточную относительно ожидаемого через 12 месяцев спроса.
Профессионально-квалификационный аспект дефицита. В экономике сложилась ситуация, когда при наличии хорошо образованной рабочей силы не хватает квалифицированных и опытных работников отдельных профессий и квалификаций.
В качестве наглядного примера рассмотрим дефицит квалифицированных рабочих кадров, который в последнее время все острее ощущают предприятия реального сектора. Так, например, по оценкам ИНП РАН , дефицит квалифицированных рабочих кадров испытывают более 80% предприятий. В то же время, недостаток в инженерно-технических работниках и менеджерах ощущается на 20-25% опрошенных предприятий. В отраслевом разрезе наиболее острая потребность в рабочих кадрах фиксируется в следующих отраслях промышленности: машиностроении и металлообработке, черной металлургии, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной, промышленности строительных материалов.
Данная проблема обостряется сложным положением, в котором находится система начального профессионального образования (НПО). Численность учащихся в системе НПО сократилась с 1990 г. по 2003 г. почти на 12%, а выпуск квалифицированных специалистов уменьшился более чем на 40%. Другим примером является дефицит кадров более высокой квалификации, возникающий в отдельных отраслях из-за того, что выпускники вузов устраиваются на работу не по приобретенной специальности. Следовательно, отрасли, соответствующие профилю выпускников, все равно недополучают необходимых им молодых специалистов.
Повышение производительности труда в значительной степени связано с повышением капиталовооруженности труда. Это требует (как и предполагает инновационно-активный сценарий) интенсивных инвестиционных вложений, прежде всего в реальном секторе производства. Их недостаток будет усиливать отраслевую неоднородность эффективности использования рабочей силы, и, следовательно, усугублять проблему ее дефицита. В настоящее время отечественная экономика испытывает недостаток в новых, современных технологиях, которым должен быть присущ трудосберегающий характер.
Необходимым направлением превентивной политики по смягчению возникающего ограничения предложения труда в экономике является решение проблемы структурной безработицы. В противном случае, как было отмечено выше, в экономике будут одновременно наблюдаться острая нехватка специалистов в целом ряде профессий, отраслей, регионов и безработица.
Итак, возможности смягчения перспективной проблемы дефицита рабочей силы (вызванной демографическими тенденциями), особенно с учетом специфики его проявления в региональном, отраслевом, профессионально-квалификационном и других разрезах, представляются весьма ограниченными. Вышесказанное, однако, только подчеркивает важность дальнейших усилий по исследованию и решению этой проблемы.
1.3 Планирование, разработка и внедрение мероприятий эффективной и перспективной кадровой политики в условиях дефицита кадровых рабочих.
При объективной оценке невозможности изменения организационной ситуации посредством изменения условий деятельности, встает вопрос о ротации специалистов с целью повышения организационной эффективности за счет эффективности выполняемой ими деятельности. Механизмы структурного развития, исчерпавшие себя, замещаются личностными средствами специалистов, способных в оптимальных условиях и дальше совершенствовать организационную деятельность.
Процесс такого замещения механизмов структурного развития организации личностным потенциалом специалистов, всегда сопровождается состоянием скрытого дефицита кадров, формирующего специализированные методы по его изменению.
В среднем, оптимально структурированная и регламентационно сформированная организация с полностью укомплектованным штатным расписанием, испытывает состояние скрытого дефицита кадров, условно оцениваемого в четверть, от числа специалистов.
Скрытый дефицит кадров может проявиться и на начальных процессах организационного развития, при явных ошибках в процессах комплектации организации специалистами и, в любом случае, проявится в процессе деятельности, как естественный и объективный механизм ротации сотрудников. Поэтому, даже самая оптимизированная и эффективная организационная система не застрахована от подобных проблем.
Перспективная кадровая политика организации должна, хотя бы потенциально учитывать явления естественной ротации специалистов, а сама служба персонала, помимо планируемых мероприятий по привлечению специалистов в рамках общей программы развития организации, должна обеспечивать аспекты организационного развития и за счет постоянно проводимых мероприятий, направленных на снижение скрытого дефицита кадров.
Методы работы с явным и скрытым дефицитом кадров существенно различны. Функциональная достаточность при закрытии вакансии вполне может обеспечить и полное должностное соответствие по параметрам личностной эффективности, особенно, если специалист подбирается в оптимально и эффективно организованное подразделение. Другое дело, если функциональная достаточность уже не является исчерпывающим критерием соответствия должности. Замена функционально достаточного специалиста, специалистом максимально эффективным, является изначально особым процессом определения дополнительных и значительно развитых личностных средств, способных обеспечить такую эффективность.
Процесс из механизмов профессионального соответствия начинает перемещаться в механизмы соответствия психологического. Наличие образования, опыта и профессиональных навыков деятельности уже не являются основополагающими без развитых личностных средств, формирующих активность, стрессоустойчивость, оптимальную мотивацию деятельности, систему интересов и еще целый ряд средств, свойств и качеств, без которых просто хороший специалист не может вырасти в лучшего.
Само присутствие в механизмах деятельности организации перспективной кадровой политики и мероприятий ее реализации качественно изменяет весь процесс привлечения специалистов, их развитие и формирование оптимальных и эффективных условий деятельности.
Перспективное кадровое планирование предполагает изначальное и более качественное определение и формулирование перед соискателями перечня требований, соответствие которым рассматривается как обязательное должностное соответствие.
Мероприятия перспективного планирования учитывают не только организационные особенности систем и стилей управленческого взаимодействия, что является естественным для всех моделей привлечения специалистов, но и значительно ориентируются на вопросы изначальной оптимизации и эффективности предполагаемой деятельности специалиста. Потенциал личностного профессионального развития специалиста определяется в прямой зависимости от задач планируемого развития деятельности организации.
Основным отличием мероприятий перспективной кадровой политики от остальных мероприятий по привлечению специалистов для закрытия существующих вакансий, является значительный временной запас. Наличие такого преимущества позволяет организовывать работу службы персонала в этом направлении настолько широко в профориентационном охвате потенциальных специалистов и настолько качественно в оценке их перспектив, насколько это вообще возможно осуществлять имеющимися психологическими методиками и средствами.
Сам по себе поиск и привлечение специалистов в организацию по известным параметрам и без негативного давления времени на реализацию этих задач всегда эффективней и предпочтительней своей результативностью. Хорошие перспективные стратегии кадрового обеспечения деятельности вообще не сталкивались бы с проблемами, если бы не были сопряжены с таким количеством факторов, полный учет влияния которых на предполагаемые результаты практически и объективно невозможен.
И недостатки методик определения предполагаемой результативности деятельности и сама зависимость этой результативности от факторов жизнедеятельности вносят существенные коррективы в реальные модели деятельности. Такие коррективы и возможности их влияния на процессы развития специалистов и осуществление их деятельности превращают мероприятия перспективной кадровой политики в постоянный, сложно координированный процесс взаимодействия с такими видами деятельности службы персонала, как привлечение и отбор специалистов, адаптация к условиям деятельности, обучение и развитие специалистов, формирование оптимальных условий деятельности и с рядом других, для осуществления которых собственно и создавалась сама служба персонала.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
2.1.Общая характеристика организации
Свою историю ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ" ведет с 1935 года. С первых дней и до сегодняшнего момента завод на должном уровне обеспечивает нужды ключевых отраслях экономики страны: газовой, энергетической, химической, нефтяной, металлургической и др.
1991 г. Изготовление первого блочного щита управления для тренажера Запорожской атомной электростанции.
Преобразование завода в арендное предприятие "Завод Электропульт".
1991-1998 гг. Изготовление 10 тренажеров для атомных станций.
1993 г. Преобразование завода в акционерное общество закрытого типа.
Вручение Диплома I степени за представленный на ВДНХ микропроцессорный телемеханический комплекс (МПТК).Ввод в эксплуатацию заводской поликлиники.
1994 г. Начало промышленного выпуска МПТК.
1995 г. Изготовление в содружестве с фирмой S-3 Technologies, США, тренажера для Ленинградской атомной электростанции.
Ввод в эксплуатацию жилого дома на 200 квартир.
1997 г. Начало производства высоковольтного оборудования.
1998 г. Изготовление в содружестве с фирмой STN ATLAS Elektronik GmbH, Германия, тренажера для Игналинской атомной станции (Литва)
Ввод в эксплуатацию физкультурно-оздоровительного комплекса.
Поставка оборудования резервных щитов управления для модернизации 1, 2 блоков Кольской АЭС по контракту, контролируемому Европейским Банком реконструкции и развития.
1999-2000 гг. Разработка и освоение в производстве устройств комплектных технологических защит УКТЗ-М для автоматической защиты энергетического оборудования на тепловых и атомных электростанциях.
2000-2001 гг. Разработка и освоение в производстве комплектных трансформаторных подстанций собственных нужд электростанций серии КТПСН.
2002 г. Начало промышленного выпуска комплектных распределительных устройств типов К-204 ЭП, К-205 ЭП.
2003 г. Преобразование предприятия в открытое акционерное общество.
Генеральным директором избран Локотков Геннадий Иванович.
Начата реконструкция предприятия.
2004 г. ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ" входит в качестве базового предприятия в ЗАО "Росэлектропром Холдинг".
2006 г. ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» становится первым платиновым партнером фирмы «RITTAL».
2006 г. Поставка полномасштабного тренажера для АЭС «Куданкулам» штат Тамил Наду (Индия).
2007 г. Спроектирована и изготовлена первая Мобильная Модульна Подстанция.
2007 г. Разработан электроприводный газоперекачивающий агрегат (ЭГПА) нового поколения для ОАО "Газпром".
2007 г. ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ" в составе ЗАО "РЭПХ" стал первой российской компанией, получившей сертификат соответствия СТО Газпром 9001-2006.
В 2004 г. ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» вошел в состав ЗАО «РЭПХ» в качестве базового предприятия.
За 2004 - 2008 г. была проведена коренная реконструкция, как результат - было достигнуто лидирующее положение на электротехническом рынке России и пятикратный рост объема производства.
Сегодня ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» - одна из ведущих компаний в области производства электротехнического оборудования, систем управления распределения и преобразования электроэнергии с ежегодным оборотом около 2 млрд. рублей.
Завод расположен на площади 69 561 кв м.
Производственная мощность составляет 4 000 единиц продукции в год.
Станочный парк насчитывает более 200 станков и постояно обновляется.
Персонал завода насчитывает более 700 человек (средний возраст - 38 лет).
В настоящее время бюджет на развитие производства (покупка станков, текущий ремонт оборудования, закупка инструментов) составляет 53,2 млн руб. Плановая закупка в 2008 г. оборудования и станков (штамповочный станок EHRT 30/60/10%, вертикальная литьевая машина, гибочный пресс AMADA HFP-220 50/40/10% и др) пополнит как производственные цеха, так и новые, которые будут сданы в эксплуатацию в декабре 2008 г.
ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» как и все предприятия холдинговой компании, объединено единым информационным пространством, что позволяет сократить сроки выхода продукции на рынок, снизить себестоимость изделия, повысить эффективность работы компании в целом.
Было налажено производство оборудования на основе новых разработок конструкторского бюро ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ».
Для развития производства предприятием было приобретено 2 лицензии у мировых производителей, Siemens и Rittal. Это позволило изготавливать распределительные установки Sivacon и электромонтажные шкафы ТS 8.
В настоящем году планируется запустить в производство магнитные подвесы для ЭГПА, совместно с французкой компанией «S2M» и продукцию собственной разработки (шкафы КРУ- 209 ЭП, станции катодной защиты серии «ЭЛЕКТРОД» и др).
На протяжении многих лет ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» активно принимает участие в отраслевых выставках и конкурсах, а с 2005 г выставляет свою продукцию в составе ЗАО «РЭПХ».
Основная деятельность ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» направлена на поддержку имиджа как открытой и прозрачной компании и репутации надежного предприятия на рынке и в обществе.
Открытость и прозрачность компании:
• публикация финансовой отчетности на сайте предприятия каждые три месяца,
• повышение уровня корпоративной культуры,
• обеспечение прозрачности затрат, в том числе капитальных, а также любых средств, направляемых на стратегические цели,
• доступность топ-менеджмента,
• повышение квалификации персонала всех уровней.
Репутации надежной компании на рынке и в обществе:
• постоянная работа со средствами массовой информации,
• участие предприятия в российских и международных конкурсах и выставках,
• участие в благотворительной деятельности,
• участие руководителей компании в бизнес-мероприятиях, конференциях, семинарах, «круглых столах»,
• поддержка социальных проектов города.
Средняя численность сотрудников предприятия в 2007 году - 727
Средняя з/п - 25757,45 ру
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей предприятия
Основные технико- экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
№ п/п Наименование показателей Ед. измерения 2005г. 2006г. 2007г. 2005-2006гг. 2006-2007гг. Тпр.(%) Тпр.(%)
А 1 2 3 4 5 6 7
1 Объем выпуска тыс.руб. 142020 261288 401683 83,98 53,73
2 Балансовая прибыль тыс. руб 51127,2 120644 215628 135,97 78,73
3 Численность персонала среднесписочная чел. 526 630 727 19,8 15,4
4 Фонд заработной платы тыс.руб. 34084,8 54870,5 92387,2 60,98 68,37
5 Средняя заработная плата по предприятию тыс.руб. 64,8 87,1 127,08 34,41 45,9
6 Производительность труда в расчете на одного работника тыс.руб. 270 414,74 552,52 53,61 33,22
7 Удельная зарплатоемкость коп. 0,24 0,21 0,23 -12,5 9,52
По данным таблицы 2.1 видно, что предприятие работает прибыльно, выполняя заказы в срок и с хорошим качеством. Наблюдается рост объема выпуска продукции, что влечет за собой увеличение численности персонала предприятия. Улучшается производительность труда, увеличивается размер средней заработной платы работников предприятия.
За последние три года на предприятии проведено техническое перевооружение, что положительным образом сказалось на качестве производимых изделий и производительности труда.
Текущие расходы за 2007 год на закупки составили 1 346 515 18 рублей, в том числе:
Таблица 2.2
Статья расходов Сумма, руб.
Сырьё и материалы 16 495 992,02
Комплектующие изделия 106 552 901,55
Топливо 30 069,38
Тара и тарные материалы 36 504,38
Запасные части 2 763 785,36
Материалы переданные в переработку на сторону 5 684 400,10
Строительные материалы 1 383 594,96
Инветарь и хозяйственные принадлежности 1 392 733,73
Инструмент 311 536,90
Основными целями и задачами Общества является наиболее полное удовлетворение запросов заказчиков в качественной и надежной продукции, постоянное расширение номенклатурного ряда выпускаемых изделий. Так, например, в 2007 году:
В 2007 году Общество совместно с другими предприятиями, входящими в Холдинговую компанию ЗАО «РЭП Холдинг» по документации ЗАО «РЭП Холдинг» изготовило и успешно провело первый этап приемочных испытаний электроприводного газоперекачивающего агрегата - ЭГПА - 6,3/8200/56/1,44 - Р. Аналога такому изделию, установленному на КС «Смоленская» ОАО «Газпром», в настоящее время нет;
Общество освоило серийное производство электрораспределительных устройств (КРУ) серии к.207 по документации, разработанной ЗАО «РЭП Холдинг». Отличительной особенностью таких ячеек является удовлетворение требований заказчиков в снижении массо-габаритных характеристик при прочих равных условиях по сравнению с аналогичной по функциям продукции и снижение затрат на эксплуатацию за счет одностороннего обслуживания.
Переоборудование производства
В 4-м квартале 2007 года на предприятии введен в действие участок по изготовлению магнитных подвесов S2M.
Для участка механической обработки приобретен новый станок лазерной резки LC31531.
Затраты на переоборудование производства приведены в следующей таблице.
Таблица 2.3
Наименование оборудования Стоимость с НДС Оплачено Осталось оплатить
Станок лазерной резки LC31531 23 674 835,05 5 558 298,90 18 116 536,15
Вакуумный насос UVL60 -1шт 103 180,00 103 180,00 0,00
Электропеч СНОС -10.13.10/3И3 -1шт Всего:715080 р. 715 080,00 643 572,00 71 508,00
Станок намоточный СРНС-0.5-150 85 904,00 85 904,00 0,00
Спецодежда, маски, фильтры 15 502,84 15 502,84 0,00
Баллоны, горелки, редуктора 11 385,50 11 385,50 0,00
Рукава, штуцера, соединения 14 784,00 14 784,00 0,00
Ванна -900л. 6 750,00 6 750,00 0,00
Моноблок с азотом-3шт. Всего:157353р 157 353,00 157 353,00 0,00
специальная тех. оснастка 290 000,00 290 000,00 0,00
инструмент и тех. оснастка в проработке 100 000,00 100 000,00 0,00
Автоклав с корзиной 2 894 098,00 2 894 098,00 0,00
ИТОГО 28 068 872,39 9 880 828,24 18 188 044,1
20, 21 декабря 2007 года в ЗАО «РЭП Холдинг» и на предприятиях холдинговой компании, включая ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» Ассоциацией «ПЕТРОСЕРТ» проводился комплексный инспекционный контроль соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001- 2001, СТО Газпром 9001- 2006 и ГОСТ РВ 15.002- 2003 с учетом проведенной в холдинговой компании реструктуризации и наличия новых предприятий.
По результатам проведенной проверки были выданы сертификаты соответствия:
• Сертификат соответствия СМК ЗАО «РЭП Холдинг», включая ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», ЗАО «К- Энерго», ЗАО «ЭЛЕКТРОПУЛЬТ- Инжиниринг», ЗАО «ИЭМЭТ» требованиям ГОСТ Р ИСО 9001- 2001 и СТО Газпром 9001- 2006 по электротехническому направлению;
• Сертификат соответствия СМК ЗАО «РЭП Холдинг», включая ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» требованиям ГОСТ Р ИСО 9001- 2001 и ГОСТ РВ 15.002- 2003 по направлению изделий для МО РФ.
Рис. 2.1. Исполнение плана и выпуск продукции
Таблица 2.4
Выпуск продукции по категориям продукции
Категории продукции Объем реализации
млн.руб. Примечания
ПЧ 553,87
ЗИП 16,30
ЭГПА 635,60
БЭЗ 2,91
АСУ 23,60
КРУ 305,60
БВР 7,53
КТП 864,40
ББ 86,00 (+ 90,4 в составе других заказов)
ПР 3,30
Электрооборудование 1 094,70
Проекты, пусконаладка 29,70
НВА 38,46
Прочая реализация 27,41
В 2007 году было выпущено 4619 единиц продукции.
Рис. 2.2 Выпуск продукции в количественном выражении
В 2007 году деятельность ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» была направлена на расширение и оптимизацию номенклатуры выпускаемой продукции, работ и услуг, рост объема производства.
Общий объем реализации за отчетный период составил 401683,49 тыс. руб. и по сравнению с 2006 г. возрос на 53%.
Предприятие укрепило свои позиции на традиционных рынках экспорта электротехнической продукции и добилось роста объема продаж.
2.3. Система управления предприятием
В январе 2004 года было учреждено закрытое акционерное общество «РЭП Холдинг». В число его приоритетных задач входило объединение промышленных предприятий отраслей энергетики, внедрение на них передовых промышленных и информационных технологий для повышения эффективности управления и производства качества продукции, расширения ассортимента и рынков сбыта как в России, так и за рубежом.
В структуру Холдинга объединены предприятия:
ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ»,
ЗАО «Невский Завод»,
а так же дочерние предприятия Холдинга:
ЗАО «Электропульт - Инжиниринг»,
ЗАО «Невский Завод-ИЖОРА»,
ЗАО «К-Энерго»,
ООО «Невский металлургический завод»
ЗАО «Институт Энергетического Машиностроения и Электротехники».
и совместные предприятия:
ООО «Сименс - Электропривод»,
ООО «Электропульт -Грозный».
Объединение производственных мощностей в единую структуру позволило Холдингу достичь лидирующих позиций в сфере комплексных поставок оборудования для нефте-, газодобывающих отраслей, отраслей традиционной и атомной энергетики, увеличить прибыли, роста капитализации бизнеса, повышение инвестиционной привлекательности Холдинга.
Сегодня «РЭПХ» пользуется заслуженным доверием и уважением деловых партнеров и заказчиков, благодаря сочетанию умелого руководства, продуманной стратегии развития и эффективного труда многих сотен работников.
В 2007 году была утверждена новая структура предприятия ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ".
В состав предприятия входят следующие подразделения:
• Отдел логистики
• Технический отдел
• Административное управление
• Производственные цеха
• Служба качества и ОТК
Отдел логистики - решает вопросы, связанные с обеспечением ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ", и предприятий холдинговой компании, расположенных на территории ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», сырьем, материалами, комплектующими, внутренним и внешним транспортом, работами по межзаводской кооперации.
Технический отдел - решает задачи бесперебойного обеспечения производственного процесса ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», выдачи технических заданий и допусков на производство различного рода работ, проведения профилактических работ инфраструктуры предприятия.
Административное управление - отвечает за координацию и обеспечение процессов жизнедеятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений.
Производственные цеха - производят основную электротехническую продукцию предприятия начиная от слесарно-механической обработки и заканчивая сборкой готового изделия, упаковкой и подготовкой к отправке.
Службы качества и ОТК - осуществляет управление качеством ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», в рамках процесса обеспечения качества осуществляется нормоконтроль документации, технический контроль выпускаемой продукции и поставляемой комплектации и материалов, метрологическое обеспечение, координация работ по гарантийному обслуживанию и ремонту изделий.
2.4. Кадровая политика предприятия
Главный потенциал организации заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.
В ОАО «Завод «Электропульт» функции по управлению персоналом осуществляет отдел кадров (см. Таблицу 2.5). Из этой таблицы можно видеть, что управление персоналом в Обществе сводится в основном к реализации функции найма.
Таблица 2.5
Функции управления персоналом, возложенные на сотрудников отдела кадров в настоящее время
Название функций Описание функций Исполнители
Подбор специалистов При поиске используют только внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле. Менеджер по персоналу
Начальники соответствующих подразделений
Оценка соответствия Анализ документов претендента, собеседование Менеджер по персоналу
Отбор кандидатов на
замещение вакантных должностей
Отбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора. Начальник отдела персонала
Менеджер по персоналу
Начальники соответствующих подразделений
Оформление трудовых правоотношений.
Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов.
Заключение контракта происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия старого, то сотрудник автоматически увольняется. Контракт составляется в 3-х экземплярах. Менеджер по персоналу
Мотивация и стимулирование труда Нормирование и тарификация трудового процесса.
Разработка систем оплаты труда
Разработка моральных форм поощрения Начальник отдела персонала
Менеджер по персоналу
Регулирование условий труда Охрана труда и техника безопасности
Обеспечение условий труда Начальник отдела персонала
Менеджер по персоналу
Начальники подразделений
Организация движения кадров Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность.
Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
Увольнение с предприятия Начальник отдела персонала
Начальники подразделений
Рассмотрим процесс реализации данной функции более детально. основные направления кадровой работы в ОАО «Завод «Электропульт».
1. Отбор и наем персонала
Какие бы то ни было документы, детализирующие и описывающие процесс подбора и отбора кадров на предприятии отсутствуют. Как уже отмечалось выше, поиск и найм сотрудников в ОАО производится за счет продвижения своих работников, или в крайнем случае, через газеты, поэтому функции найма и учета персонала представлены минимальным набором.
Первым этапом при подборе кадров является анализ работы, которую должен выполнять работник этой должности. На рассматриваемом предприятии подобной процедуры анализа работы и составления требований к должности не проводится, соответственно нет жестких критериев отбора персонала на каждую конкретную должность, зафиксированных в определенных документах. В связи с этим имеет место чисто субъективная оценка руководством того, какой сотрудник в плане знаний и личных качеств должен работать на данной должности. Отсутствие необходимой методики анализа работы и соответствующих документов имеет еще ряд негативных последствий, которые выражаются в незнании сотрудником некоторых специфических моментов его собственной работы, неграмотным составлением должностных инструкций, в результате чего в них отсутствует закрепление некоторых, как правило, не часто выполняемых, но не менее важных видов работы. Таким образом, при последующем собеседовании с кандидатами на вакантную должность начальник данного подразделения руководствуется личным представлением о том, что должен уметь делать работник, которое формируется у него на основе тех обязанностей, которые до освобождения должности выполнял предыдущий работник, а при наборе новых сотрудников на новые рабочие места ориентация происходит на выполнение аналогичных обязанностей сотрудниками предприятия (если такая штатная единица уже существует - например, прием дополнительного оператора ПК).
Следующим этапом при подборе кадров является определение источников и методов привлечения кандидатов. В настоящий момент предприятие активно использует внутренний источник персонала, т.к. продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. К нему относится возложение дополнительной работы на работающих сотрудников, сочетание выполнения одним сотрудником функций нескольких должностей. Положительными моментами для рассматриваемого предприятия в использовании этого источника персонала выступают низкие затраты на привлечение кадров, знание этих сотрудников организации, быстрое заполнение должности без длительной адаптации. Таким образом, руководство предприятия прибегает к внутреннему источнику персонала не тогда, когда оно хочет продвинуть кого-либо из сотрудников предприятия на более высокую ступень иерархии, а в том случае, когда необходимо распределить работу заболевшего, ушедшего в отпуск сотрудника между его коллегами, а также, чтобы сэкономить на введении новой должности.
Из внешних источников привлечения кадров ОАО использует возможность подачи объявлений в СМИ, но при этом непродуманно составляются объявления (экономя на каждой запятой), что вряд ли может положительным образом сказаться на эффективности деятельности организации в целом. Как показала практика, большинство из таких сотрудников не обладают достаточной квалификацией, уровнем знаний и образованием для выполнения обязанностей вакантной должности, а также потом возникают такие проблемы как, хищения имущества со складов. Используя только этот внешний источник, ОАО «Завод «Электропульт» тем самым ограничивает широкие возможности выбора персонала (в большинстве случаев более квалифицированного), предоставляемого другими внешними источниками, такими, как образовательные учреждения, кадровые агентства и др.
Из всех методов привлечения кандидатов ОАО «Завод «Электропульт» использует только подбор с помощью сотрудников и иногда поиск внутри организации, хотя финансовые возможности организации позволяют обратиться к другим источникам и методам подбора кадров. Такое неэффективное однобокое использование как внешних, так и внутренних источников, а также методов привлечения персонала свидетельствует и о неэффективной деятельности системы управления персоналом в области подбора и расстановки кадров.
Из всех многочисленных методов отбора персонала, включающих анкетирование, анализ резюме, биографическое, ситуационное, групповое интервью и др., используется единственное неструктурированное собеседование, причем проводимое только менеджером по персоналу, а иногда и линейным руководителем, которые не всегда могут оценить психологические особенности кандидата с достаточной точностью. И то, собеседование проводится лишь в том случае, если на одну вакансию претендуют сразу несколько людей. Окончательное решение о приеме кандидата принимает Директор предприятия.
Последним этапом в отборе кадров является принятие решения о найме подходящего сотрудника и оформление с ним трудовых отношений. Этим занимается также менеджер по кадрам, который заключает с новым сотрудником трудовой договор. При оформлении на работу от поступающего на работу требуются трудовая книжка, паспорт, диплом об образовании, фотографии, водительского удостоверения и справки о состоянии здоровья (для водителей), справки с последнего места работы о выплаченных суммах, удержаниях, компенсациях. Прием на работу оформляется приказом, подписанным начальником центра. При приеме на работу, сотруднику может быть установлен испытательный срок с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работы.
Оценка кадров на предприятии ОАО «Завод «Электропульт» происходит методом тестирования. Менеджер по кадрам проводит ряд тестов, которые выявляют как профессиональные, так и личные качества сотрудников.
2. Стимулирование труда персонала
Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Это процесс, который направляет поведение человека в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Стимулирование - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Предприятие ОАО «Завод «Электропульт» имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Оно выражается в чувстве достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение».
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организаций.
Система внешних вознаграждений фирмы ОАО «Завод «Электропульт»: зарплата, продвижение по службе, символы статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы, грамоты, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки.
На предприятии ОАО «Завод «Электропульт» мотивы различные.
Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать трудовую деятельность его работников, их стремление к более высоким результатам труда и, тем самым, обеспечивать их конкурентоспособность на внутреннем рынке труда предприятия. Система оплаты труда должностей имеет две составляющие: оклад и премия.
Сумма оклада зависит от: должности, которую сотрудник занимает в компании; от стажа работы сотрудника на предприятии.
Косвенные экономические методы стимулирования, применяемые на ОАО «Завод «Электропульт»: питание за счет компании, доплата за стаж, премии.
Премии в ОАО «Завод «Электропульт» подразделяется на:
• групповые (например, всему отделу за хорошую работу в месяце, квартале),
• всему предприятию к государственным праздникам,
• премии за рационализаторское предложение.
Кроме выше перечисленных экономических методов стимулирования персонала ОАО «Завод «Электропульт» применяется ряд льгот материального характера: оплаченный отпуск, оплата больничных, пенсионное обеспечение, частичная оплата детских учреждений, предоставление беспроцентных ссуд.
На предприятии применяются и не денежные методы стимулирования сотрудников. К ним относятся: бесплатное обучение за счет ОАО «Завод «Электропульт», возможность продвижения по службе (если сотрудник приобретает дополнительные знания, навыки и опыт, позволяющие ему претендовать на более высокую должность - при наличии такой вакансии в организации), оценка результативности каждого работника (с целью определения размера премии по результатам труда).
Льготы, предоставляемые работникам предприятием, играют огромную роль в системе стимулирования, применяемой на предприятии. В настоящее время, когда многие частные предприятия не оплачивают в полном объеме ни больничные, ни отпуска сотрудников, стараются уклоняться от уплаты взносов во внебюджетные фонды социального страхования, эти льготы для работников фирмы приобретают мотивирующее значение. Благодаря вышеперечисленным льготам, сотрудники предприятия чувствуют, что они нужны компании, что руководство компании на них не экономит, а старается сделать все возможное для того, чтобы им было комфортнее работать. Это заметно способствует созданию внутри организации психологического климата, благоприятного для результативного труда ее персонала.
Вместе с тем, проведенный анализ функционирования существующей системы управления организацией и персоналом ОАО «Завод «Электропульт» позволил выявить следующие недостатки, свидетельствующие о необходимости ее совершенствования:
1. На предприятии отсутствуют документы, регламентирующие процесс подбора и отбора кадров для замещения вакантных рабочих мест.
2. Поиск и наем сотрудников в ОАО «Завод «Электропульт» производится за счет продвижения своих работников, или в крайнем случае, через объявления в газетах, поэтому функции найма и учета персонала представлены минимальным набором.
3. Нет отлаженной детальной процедуры анализа работ и составления требований к должностям, в связи с этим отсутствуют четкие официальные критерии отбора персонала на каждую конкретную должность и соответствующие организационные документы.
4. Из-за отсутствия научно обоснованных должностных требований оценка потребности в персонале носит субъективный характер.
5. Имеет место недостаточное использование внешних источников найма персонала.
6. Мало применяются современные методы поиска и отбора персонала необходимых профессий и квалификации.
7. На предприятии отсутствует рационально обоснованная система материального и нематериального стимулирования, позволяющая должным образом учитывать трудовую мотивацию сотрудников.
8. Функция управления персоналом в целом недостаточно дифференцирована и упорядочена. Не определен состав функций, детализированные задачи, их приоритетность, персональная ответственность за выполнение, порядок выполнения, критерии качества и способы стимулирования.
Выявленные недостатки системы управления персонала указывают на необходимость разработки организационного проекта совершенствования системы управления персоналом
2.5 Анализ эффективности кадровой политики
Рассмотрим основные кадровые показатели компании ОАО «Завод «Электропульт» Москва.
Численный состав персонала ОАО «Завод «Электропульт»представлен в таблице 2.6
Таблица 2.6
Численный состав персонала компании
№п/п Персонал компании 2005 2006 2007 2005-2006гг. 2006-2007гг.
чел. % чел. % чел. % Тпр(%) Тпр(%)
А 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Всего работающих на предприятии, 526 100 630 100 727 100 19,80 15,40
2 в том числе
3 административно-управленческий персонал 131 24,9 135 21,43 138 18,98 3,05 2,22
4 производственный персонал 395 75,1 495 78,57 589 81,02 25,32 18,99
Из таблицы 2 видно, что общая численность персонала компании возросла за три года на 38,2%. При этом, численный состав административно-управленческого персонала практически не изменился. Численность производственного персонала возросла почти на 50% за счет расширения деятельности компании.
Несмотря на положительные показатели экономической деятельности и постоянно растущую численность персонала на предприятии есть и проблемы связанные с текучестью кадров, оплатой труда, условиями труда в производственных цехах, местоположением компании.
Текучесть кадров в ОАО «Завод «Электропульт» отрицательно влияет на стабильность коллектива. Основными кадровыми проблемами компании является проблема старения кадрового состава и невозможность закрепления молодых специалистов на предприятии.
Численность административно-управленческого персонала за период 2005-2007гг. существенно не изменилась.
Характеристика персонала компании по половозрастному признаку представлена в таблице 2.7
Таблица 2.7
Динамика структуры персонала по полу и возрасту 2005-2007гг.
№п/п Половозрастная группа 2005г. 2006г. 2007г.
чел. % чел. % чел. %
А 1 2 3 4 5 6 7
1 Женщины 252 47,91 284 45,08 342 47,04
2 20-30лет 20 3,80 26 4,13 27 3,71
3 30-40лет 38 7,22 43 6,83 55 7,57
4 40-55лет 53 10,08 62 9,84 72 9,90
5 55лет и старше 141 26,81 153 24,29 188 25,86
6 Мужчины 274 52,09 346 54,92 385 52,96
7 20-30 лет 30 5,70 35 5,56 39 5,36
8 30-40лет 38 7,22 55 8,73 65 8,94
9 40-50лет 63 11,98 76 12,06 85 11,69
10 50-60лет 74 14,07 97 15,40 109 14,99
11 60лет и старше 69 13,12 83 13,17 87 11,97
12 Всего 526 100,00 630 100,00 727 100,00
По данным таблицы 2.7 видно, что численность женщин и мужчин на предприятии имеют почти равные соотношения и тенденцию к росту. В основном это связано с увеличением объемов производства. Количество мужчин за исследуемый период превышало количество женщин всего лишь на 5%-10%.
Женщины работают в бухгалтерии, отделе кадров, отделе контроля качества и других службах компании.
Значительная доля мужчин занята в качестве водителей.
Динамика структуры персонала по стажу работы на компании представлена в таблице 2.8
Таблица 2.8
Динамика структуры персонала по стажу работы в ОАО «Завод «Электропульт» 2005-2007гг.
№п/п стаж 2005г. 2006г. 2007г.
чел. % чел. % чел. %
А 1 2 3 4 5 6 7
1 менее 1 года 160 30,42 187 29,68 193 26,55
2 от 1 года -до 3 лет 79 15,02 112 17,78 131 18,02
3 от 3 лет -до 5 лет 58 11,03 83 13,17 102 14,03
4 от 5 лет до 7 лет 89 16,92 97 15,40 138 18,98
5 более 7 лет 142 27,00 151 23,97 163 22,42
5 Всего 526 100,00 630 100,00 727 100,00
По данным таблицы 2.4 можно сказать, что преимущественно на предприятии работает персонал имеющий стаж менее 1 года, что обусловлено дополнительным набором работников и высокой текучестью, и более 7 лет в основном это люди работающие с момента основания завода.
В таблице 2.9 представлена характеристика персонала ОАО «Завод «Электропульт»по признаку «образование».
Таблица 2.9
Динамика структуры персонала по образованию 2005-2007гг.
№п/п Образование 2005г. 2006г. 2007г.
чел. % чел. % чел. %
А 1 2 3 4 5 6 7
1 Среднее 202 38,40 247 39,21 285 39,20
2 среднее профессиональное 107 20,34 150 23,81 174 23,93
3 среднее техническое 85 16,16 98 15,56 125 17,19
4 незаконченное высшее 5 0,95 4 0,63 7 0,96
5 высшее 127 24,14 131 20,79 136 18,71
6 Всего 526 100,00 630 100,00 727 100,00
По данным таблицы 2.9 видно, что все работники в ОАО «Завод «Электропульт» имеют образование. Значительная часть работников имеет среднее образование в основном это водители и рабочие. Высшее образование имеют руководители, специалисты и служащие, среди служащих есть и те, у которых незаконченное высшее образование. Среднее профессиональное и среднее техническое образование у рабочих в производственных цехах.
Для оценки интенсивности движения работников использовались частные коэффициенты оборота рабочей силы: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент стабильности кадров и коэффициент сменяемости кадров.
Анализ интенсивности движения кадров был произведен в целом по всем работникам ОАО «Завод «Электропульт».
Интенсивность движения кадров в целом по предприятию представлена в таблице 2.10
Таблица 2.10
Данные о движении кадров в ОАО «Завод «Электропульт»
№ п/п Показатели Ед. изм. 2005 г. 2006 г. 2007 г.
А 1 2 3 4 5
1 Численность на начало года чел. 475 576 684
2 Численность на конец года чел. 576 684 769
3 В течении года:
4 Принято чел. 153 184 186
5 Уволено, в том числе чел. 52 76 101
6 по собственному желанию чел. 42 66 91
7 за нарушение труд дисциплины чел. 8 6 7
8 по другим причинам чел. 2 4 3
9 Численность среднесписочная чел. 526 630 727
10 Индекс численности рабочей силы 1,213 (+21,3%) 1,188(+18,8%) 1,124 (+12,4%)
11 Показатель общего оборота рабочей силы 0,390 (39%) 0,413(41,3%) 0,395(39,5%)
12 Коэффициент оборота по приему % 29,09 29,21 25,58
13 Коэффициент оборота по выбытию % 9,89 12,06 13,89
14 Коэффициент сменяемости % 9,89 12,06 13,89
15 Коэффициент текучести % 9,51 11,43 13,48
16 Коэффициент стабильности % 90,11 87,94 86,11
По данным таблицы 2.6 можно сказать следующее:
Численность работников компании с каждым годом увеличивается в связи с расширением, увеличением количества заказов на услуги и т.д. Индекс численности рабочей силы показывает, что в 2005г. численность работников увеличилась к концу года на 21,3%; в 2006г. - на 18,8%, а в 2007- на 12,7%.
Значения показателя общего оборота рабочей силы показывают, что состав работников за 2005г. обновился на 39%, за 2006г. - на 41,3%, а за 2007г.- на 39,5%.
Коэффициент оборота по приему кадров за период 2005-2007гг. уменьшился на 3,5%. Дополнительный набор кадров в основном был связан с заполнением вакантных мест уволившихся работников и изменениями в организационной структуре.
Коэффициент оборота по выбытию в 2007г. оказался самым высоким и вырос на 4% по сравнению с 2005годом.
В 2007г. по сравнению с 2005г. коэффициент стабильности кадров снизился на 4% и составил 86,11%.
С октября по ноябрь года с предприятия уволилось по собственному желанию 24 человека, которые заполнили анкету Увольнение. Результаты проведенного социологического исследования в виде анкетирования представлены в форме рисунков, раскрывающих мотивы и причины текучести, и таблиц, характеризующих уволившихся работников по ряду признаков и объясняющих причины их ухода с предприятия.
На рисунках 3-8 представлены причины и мотивы текучести:
Рис. 2.3. Соответствовала ли работа в ОАО «Завод «Электропульт» Вашим ожиданиям?
По данным рисунка 2.3 видно, что работа на предприятии соответствовала ожиданиям 71% уволившихся работников, у 29% уволившихся работников ожидания не оправдались в основном в области перспектив профессионального роста, размера заработной платы и выполняемой однообразной работы.
Рис. 2.4 Как давно Вы приняли решение уволиться?
По данным рисунка 2.4 видно, что большинство работников не планировали уволиться и приняли решение об увольнении лишь за несколько недель в основном по причине предложения с нового места работы с более выгодными условиями, 8% работников (инвалиды 1 и 2 группы) были склонны к увольнению с момента трудоустройства по состоянию здоровья.
Рис. 2.5 Балльная оценка факторов, повлиявших на решение работников уволиться
По данным рисунка 2.5 видно, что основными факторами увольнения работников с предприятия явились: несоответствие размера заработной платы объему выполняемых работ, предложение работы с более выгодными условиями труда, а также однообразие и монотонность в работе
Рис. 2.6 Как вы оцениваете свое пребывание в организации?
По данным рисунка 2.6 видно, что 62% уволившихся расценили свое пребывание в организации как один из уже пройденных этапов своей трудовой жизни, данные работники настроены на дальнейшую самореализацию и развитие своих умений на других более перспективных в служебном и профессиональном плане предприятиях; 21% уволившихся остался довольным своим пребыванием на предприятии, 13% работников расценили свое пребывание в ОАО «Завод «Электропульт» как необходимую составляющую для развития карьеры и профессионанализма.
Психологический климат в коллективе все уволившиеся расценили как положительный: дружеские отношения внутри коллектива и понимание между формальным лидером и подчиненным
Рис. 2.7 Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?

Рис. 2.8 Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?
По данным рисунка 2.7 видно, что большинство уволившихся были не довольны низкой оплатой труда в ОАО «Завод «Электропульт» по сравнению с оплатой труда на других предприятиях; из-за перенапряжения (уставания) на рабочем месте по причине выполнения монотонной работы и отсутствия производственной гимнастики на предприятии 29% уволившихся предложили изменить продолжительность рабочего дня в сторону сокращения; 13% работников не удовлетворили санитарно-гигиенические условия в цехах: теснота производственных помещений.
По данным рисунка 2.8 видно, что 79% уволившихся или уже имели предложения с нового места работы, или же для них не составляло труда найти достойную работу при опыте и уровне образования, которыми они обладают.
Текучесть кадров отрицательно влияет на эффективности деятельности производства: предприятие несет экономический ущерб.
Характеристика трудовых показателей ОАО «Завод «Электропульт» представлена в таблице 2.11
Таблица 2.11
Характеристика трудовых показателей в ОАО «Завод «Электропульт»
№ п/п показатель Ед. измерения 2005г. 2006г. 2007г. 2005-2006гг. 2006-2007гг.
Тпр(%) Тпр(%)
А 1 2 3 4 5 6 7
1 объем выпуска продукции тыс.руб 142020 261288,09 401683,49 83,98 53,73
2 численность среднесписочная чел 526 630 727 19,80 15,40
3 в т.ч. рабочих чел 395 495 589 25,32 18,99
4 уд.вес рабочих в общей Ч персонала % 75 79 82
5 отработано 1 работником за год дней 225 231 228 2,70 -1,30
6 средняя продолжительность раб.дня часов 7,5 7,5 7,5
7 общее кол-во отработанного времени:
8 всеми работниками за год тыс.часов 887,62 1091,47 1243,17 22,96 13,90
9 в т.ч. одним работником человеко-часов 1687,5 1733,5 1710 2,70 -1,30
среднегодовая выработка 414,74 552,52 53,61 33,22
10 одного работника тыс.руб 270
11 Среднедневная выработка одного работника тыс.руб 1,2 1,79 2,42 49,17 35,19
12 Среднечасовая выработка одного работника тыс. руб. 0,16 0,24 0,32 49,17 35,19
За последние три года на предприятии было проведено техническое перевооружение. Предприятие оснащено современными машинами южнокорейского производства, высокопроизводительными импортными пресс-автоматами, современным покрасочным оборудованием.
Проведенное исследование выявило и экономический ущерб, нанесенный предприятию в связи с текучестью кадров в 2007году.
Для определения величины экономического ущерба от текучести были рассчитаны прямые и скрытые потери рабочего времени, обусловленные текучестью кадров, связанные с ними экономические потери, дополнительные затраты на подбор, набор, обучение персонала.
1. Прямые потери времени от простоя вакансии:
1) Простой вакансии = , где
- среднее время для заполнения одной вакансии, в ОАО «Завод «Электропульт» оно равно 6 дней;
- число выбывших по причине текучести, в 2007 г. оно составило 98 человек.
Простои вакансии = 6 98=588 человеко-дней.
2) Скрытые потери времени из-за относительного сокращения производительности увольняющихся (на 15%) и вновь принятых работников (на 10%):
( 10 дней 0,15+30дней 0,1) 98чел.=441 человеко-день.
3) Общие потери времени составили 1029 человеко-дней (441+588).
В деньги эти потери можно перевести с помощью показателя среднедневной заработной платы (СЗПдн = 504 рубля); в 2007 г. Iначисления был равен 1,268
Денежные потери = Потери времени СЗПдн Iначисл = 1029 504 1,268 = 657 605,09 рублей.
2. Дополнительные затраты на набор и подготовку персонала (на одного человека - 1700 рублей): 1700 98 = 166600 рублей
Общий денежный ущерб от текучести = 166600+657605,09=824205,09 рублей
Проведенное исследование показало недостатки управления кадрами:
- избыточная текучесть кадров на предприятии;
- низкий размер заработной платы;
- низкая внутриорганизационная мобильность и отсутствие перспектив роста;
- старение кадрового состава предприятия
- низкий уровень организационной культуры.
Опираясь на полученные результаты, можно сформулировать вывод о том, что назрела объективная необходимость проектировании новой системы мотивации в ОАО «Завод «Электропульт».
Использовать положение о наставничестве и премировании из готовой работы 429
Щёкин - профориентационная работа
ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «Завод «Электропульт»
3.1 Совершенствование системы мотивации
На рис. 3.1 представлена разработанная новая система мотивации персонала для ОАО «Завод «Электропульт».
Рис. 3.1 Система мотивации ОАО «Завод «Электропульт»
Как видно из рисунка в компании предлагается использовать как прямую материальную мотивацию, так и не прямую материальную мотивацию.
Система доплат и компенсаций:
Ежемесячные надбавки включают:
• За неопоздание - 50$ в месяц
• За некурение - 50$ в месяц
• Доплата за обед -50$ в месяц
• За использование авто (личного автомобиля в личных целях) - 50$ в месяц
• За выслугу лет -
 Один оклад, если стаж работы компании более трех лет.
 Два оклада, если стаж более пяти лет.
 Три оклада, если стаж более семи лет .
 Пять окладов, если стаж более десяти лет
• За работу в выходные - 1,5 оклада от суточной нормы
• И др.
Поскольку на заводе работает значительное количество женщин, считаем целесообразным внедрение системы доплат и косвенных доплат завода по линии "Материнство и детство"
Таблица 3.1
Доплаты и косвенные доплаты Компании по линии "Материнство и детство"
N пп. Вид доплаты Сумма доплаты Порядок оформления
4.1.
Новогодний подарок ребенку сотрудника
Около 10$ на 1 подарок.
Сумма доплаты может
корректироваться под влиянием
инфляции
На основании списков детей сотрудников в возрасте до 13 лет, подаваемых от Комитета по материнству и детству прямо в фин службу Список визирует Председатель комитета по материнству
4.

Билет на Новогоднюю елку для детей
сотрудника
20$ на одного ребенка сотрудн
в возрасте до 12 лет
(включително)

На основании списков детей сотрудников в возрасте до 12 лет, подаваемых от Комитета по материнству и детству прямо в фин службу Список визирует Председатель комитета по материнству
4.3.
Путевка в лагерь для ребенка сотрудника
На 2005 год сумма определена
в размере 650 $ на одного ребенка сотрудника
Каждый год при планировании
бюджета сумма корректируется На основании списков детей сотрудников в возрасте до 15 лет, подаваемых от Комитета по материнству и детству Комитет по материнству и детству собирает заявления от желающих и передает список в фин службу для исполнения
4.4.
Медицинская страховка для ребенка сотрудника
На 2005 год сумма определена
в размере 650$ на одного ребенка на сотрудника.
Каждый год при планировании
бюджета сумма корректируется На основании списков детей сотрудников в возрасте до 15 лет, подаваемых от Комитета по материнству и детству Комитет по материнству и детству собирает заявления от желающих и передает список в финслужбу для исполнения
4.5.
Медицинская страховка члена семьи
сотрудника
На 2005 год сумма определена
в размере 700$ на сотрудника.
Каждый год при планировании
бюджета сумма корректируется
На основании списков сотрудников
подаваемых от Комитета по материнству и детству
Комитет по материнству и детству собирает заявления от желающих утверждает список
тех сотрудников, кому будет предоставлена данная льгота и передает его в фин службу для исполнения
4.6.
Организация экскурсии детям сотрудников
На 2005 год сумма определена
в размере 20 $.
Каждый год при планировании
бюджета сумма корректируется На основании списков детей сотрудников
подаваемых от Комитета по материнству и детству
прямо в фин службу
Список визирует Председатель комитета по материнству
4.7.
Организация походов в цирк или дет. Театр
На 2005 год сумма определена
в размере 20 $.
Каждый год при планировании
бюджета сумма корректируется На основании списков детей сотрудников в возрасте до 12 лет, подаваемых от Комитета по материнству и детству прямо в фин службу Список визирует Председатель комитета по материнству
Как видно из таблицы системой мотивации предусмотрен широкий спектр доплат, рассмотрены разнообразные формы поощрения матерей, что помимо мотивации стимулирует также социальную ответственность ОАО «Завод «Электропульт» , как бизнеса.
Единовременные премии могут быть следующих видов:
• За привлечение новых клиентов
• За страхование
• Премия перед отпуском
Премия за результат подразумевает премию на основе установленных целей (KPI's)
Не прямая материальная мотивация включает широкий спектр стимулов рис. 3.2
Рс. 3.2 Виды непрямой мотивации.
При этом основным видом премирования должна быть премия за результат.
Кроме того, совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Завод «Электропульт» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
В целях совершенствования системы мотивации как управленческого, так и остального персонала ОАО «Завод «Электропульт» считаем целесообразным разработать систему участия управленческого персонала в доходах компании.
Для внедрения системы участия управленческих работников в прибыли предприятия можно предложить исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Расчет параметров системы участия работников в прибыли ОАО «Завод «Электропульт»
Показатель 2006 год 2007 год
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб. 261288 401683
Затраты на оплату труда, тыс. руб. 54870,5 92387,2
Доля затрат на оплату труда в выручке, % 0,21 0,23
Чтобы определить Норматив отчислений от прироста выручки нетто необходимо Рентабельность реализованной продукции по данным 2006-2007 гг. умножить на Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)
т.е. 15,61*0,03 = 4,68
Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 5-7 % от прироста выручки стимулирующее воздействие системы будет достаточно низким. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ОАО «Завод «Электропульт» за 2006-2007 гг. (15,61 %) 4,68 % от выручки предприятия (нетто) (табл. 3.2).
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованной продукции.
Таблица 3.3
Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли ОАО «Завод «Электропульт»
Показатель Значение, %
Рентабельность реализованной продукции по данным 2006-2007 гг. 15,61
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли) 30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто 4,68
При едрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
3.2 Внедрение системы наставничества
Наставничество должно быть организовано в соответствии со следующим, разработанным положением:
Положение о наставничестве
Наставник - квалифицированный специалист, осуществляющий обучение и поддержку стажера.
С целью адаптации нового сотрудника на первый год работы, руководителем отдела осуществляется назначение наставника из числа опытных сотрудников отдела.
При поступлении нового сотрудника на работу, руководитель отдела назначает наставника и совместно с новым сотрудником (далее по тексту стажер) заполняют КЛИС.
Наставник обязан осуществить следующие мероприятия по обучению стажера:
планирует, назначает и проводит со стажером еженедельные занятия по профессиональной подготовке
оказывает новому сотруднику всестороннюю консультационную поддержку.
ведет записи в журнале занятий о планируемых и проведенных со стажером занятиях с указанием расписания и тем занятий.
Наставник несет ответственность за профессиональный рост нового сотрудника.
В качестве поощрения Наставнику назначается премия в размере $1000 долларов США, которая выплачивается равными долями после прохождения сотрудником перечисленных этапов:
1.после прохождения новым сотрудником Аттестационной комиссии
руководитель отдела подает ходатайство (Приложение 1) о премировании наставника в сумме $300 долларов США.
2. После окончания первого года работы
руководитель отдела подает ходатайство (Приложение 2) о премировании наставника в сумме $700 долларов США.
По истечении испытательного срока: стажер приглашается на заседание Аттестационной комиссии.
На заседании Аттестационной комиссии наставник должен представить:
1.КЛИС (контрольный лист испытательного срока)
2.Журнал занятий
3.Характеристику (составленную наставником и завизированную начальником отдела)
После прохождения стажером Аттестационной комиссии наставник продолжает обучать и оказывать всестороннюю профессиональную помощь до окончания первого года работы стажера. На период дальнейшей работы составляется план развития нового сотрудника
Одновременно с кандидатом производится оценка наставника
3.3 Рекомендации по совершенствованию условий труда, оценка их экономической эффективности
На основе выводов по проведенному анализу стабильности коллектива в ОАО «Завод «Электропульт» рекомендуется следующий способ снижения текучести кадров на предприятии: совершенствование условий труда. Хорошие условия труда являются гарантом стабильности коллектива и отсутствием утечки квалифицированных кадров.
1. Повышение содержательности труда
В целях повышения внутриорганизационной мобильности предлагается ввести ротацию работников в ОАО «Завод «Электропульт» путем перемещения их по горизонтали.
Внедрение ротации в ОАО «Завод «Электропульт» будет способствовать:
- снижению текучести кадров;
- высокому показателю числа рационализаторских предложений со стороны работников;
- снижению уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
- ротация позволит работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
- взаимозаменяемости работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
- снижению числа тупиковых должностей для лиц, ориентированных на вертикальный рост;
- на рабочих должностях, связанных с риском для здоровья (например участок гальванопокрытий), рабочие станут более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключится и уменьшится мышечная утомляемость.
Таким образом, с одной стороны ротация позволит удовлетворить потребности работника в более содержательном труде и квалификационном росте, а с другой удовлетворить потребности предприятия в более эластичной рабочей силе.
Траектория движения работников при ротации будет заключаться в рокировке, при которой два работника одного уровня поменяются местами. Предполагается, что в процессе рокировки так называемые пары начнут общаться друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшатся, что повлечет дальнейшее развитие взаимопомощи.
Пример рокировки вспомогательных рабочих
Объекты рокировки: наладчик оборудования металлопокрытия и окраски заготовительного цеха №4 и наладчик машин и автоматических линий по производству изделий из пластмасс 4-го разряда литьевого цеха№3.
Задачи рокировки:
- смена обстановки рабочих;
-освоение новых производственных операций в целях обеспечения взаимозаменяемости вспомогательных рабочих;
-снижение монотонности и утомляемости труда;
- повышения производительности и содержательности труда.
Предмет рокировки:
-для наладчика оборудования металлопокрытия и окраски освоить производственную операцию по наладке и регулированию прессов для горячего прессования простых и средней сложности деталей и изделий из пластмасс;
- для наладчика машин и автоматических линий по производству изделий из пластмасс освоить операцию по наладке аппаратов металлизации
Масштаб рокировки - межцеховой (заготовительный цех№4 и литьевой цех №3)
Срок проведения: 1 месяц
Рокировку предлагается применять как для вспомогательных, так и для основных рабочих предприятия.
Пример рокировки основных рабочих
Объекты рокировки: литейщик пластмасс и гальваник 3-го разряда.
Задачи рокировки:
-освоение новых производственных операций в целях обеспечения взаимозаменяемости основных рабочих;
- смена обстановки работников в целях получения новых знаний и навыков на другом рабочем месте;
- повышение степени сплоченности между работниками и др.
Предмет рокировки:
- для литейщика пластмасс освоить операцию защитного и декоративного эматалирования деталей средней сложности;
- для гальваника освоить операцию многослойной заливки форм для получения декоративного рисунка; поверхностного окрашивания в растворах красителя для получения тонированного рисунка.
Масштаб рокировки: внутрицеховой (между участками литья пластмасс и гальваники заготовительного цеха№4).
Срок проведения:1 месяц.
Подразделение ответственное за управлением ротации на предприятии: отдел кадров
Ответственное лицо: Зам. Генерального директора по управоению персоналом
Затраты на составление программы ротации составят 85 000руб.:
- подготовка годового графика ротации - 26 000 руб.;
- подготовка планов-графиков ротации в производственных цехах - 34 000 руб.;
- разработка этапов осуществления ротации, т.е. что и в какой последовательности должны делать рабочие, участвующие в ротации- 25 000 руб.
Прежде всего, рокировка будет нацелена на молодых рабочих в возрасте 20-40лет, так как обучаемость и адаптируемость людей в этом возрасте гораздо выше. Численность рабочих подходящих для рокировки составляет 186 человек.
3.4 Совершенствование санитарно-гигиенических условий труда в сборочном цехе №1
В целях улучшения санитарно-гигиенических условий на участке сборки электровыключателей сборочного цеха №1 необходимо чтобы площадь производственного помещения соответствовала количеству работников согласно установленной норме. Площадь участка сборки электровыключателей необходимо увеличить на 23,5 (таблица 3.4).
Таблица 3.4
№ п/п Кол-во рабочих Размер производственной площади
А 1 2
1 1 4,5 Норма
2 35 157,5
3 1 3,5 Факт
4 35 124
Данные о кол-ве рабочих и занимаемой ими производственной площади по фактическим показателям и установленной норме
На основании данных таблицы 29 , производственную площадь участка для 35 рабочих необходимо расширить до 157,5 , однако это не представляется возможным. Перепланировка и ремонт помещения участка сборки электровыключателей вызовет нежелательные производственные простои, резерва для расширения площади этого участка на предприятии нет.
В целях улучшения условий труда на данном участке предлагается сократить количество рабочих на 8 человек, тогда производственная площадь будет соответствовать количеству работников.
Результат от предлагаемой рекомендации представлен в таблице 3.5
Таблица 3.5
Данные о кол-ве рабочих и занимаемой ими производственной площади до и после внедрения рекомендации
№ п/п Кол-во рабочих Размер производственной площади М
А 1 2
1 35 124 до
2 1 3,5
3 1 4,5 после
4 27 124
Сокращенных работников рекомендуется перевести на надомный труд с сохранением прежнего размера заработной платы, а также согласно условиям коллективного договора произвести доплату в размере 20% от основного размера заработной платы за затраты на электроэнергию и уборку помещения.
Расширение производственной площади за счет сокращения числа работников позволит освободить проходы между рабочими местами от мешков с деталями для сборки изделий и снизит опасность получения травмы для рабочих.
Расчет затрат направленных на совершенствование санитарно-гигиенических условий труда в сборочном цехе №1:
Среднемесячная заработная плата рабочих в сборочном цехе №1 составляет 6400рублей, тогда размер 20% доплаты от основного размера заработной платы за затраты на электроэнергию и уборку помещения будет равен: 6400руб. 0,2=1280 рублей.
Формула расчета:
= , где
Ч - количество рабочих, рекомендуемых перевести на надомный труд, чел.;
- размер доплаты от основного размера заработной платы за затраты на электроэнергию и уборку помещения, руб.;
М - количество месяцев в году;
- стоимость затрат, направленных на совершенствование санитарно-гигиенических условий труда в сборочном цехе №1, руб.
рублей.
3.5 Совершенствование действующего на предприятии режима труда и отдыха
В целях снижения производственного утомления и перенапряжения на рабочем месте в процессе выполняемой работы предлагается ввести выполнение производственной гимнастики под ритмичную музыку.
Большое практическое значение производственной гимнастики в том, что она способствует ускорению вхождения в работу в начале рабочего дня (вводная гимнастика) и предупреждает снижение работоспособности в конце первой половины рабочего дня и в последних часах работы (физкультурная пауза и физкультминуты).
Задача вводной гимнастики заключается в том, чтобы посредством выполнения определенным образом подобранных гимнастических упражнений в течение 4-5 мин. ускорить протекание физиологических процессов и тем самым создать состояние большей готовности к работе.
Задача физкультурной паузы и физкультминуты состоит в ускорении и углублении отдыха во время регламентированных перерывов. Физкультурную паузу предлагается составить из 7-8 специально подобранных физических упражнений и проводить в первую и вторую половины рабочего дня в течение 5 -6 минут.
Физкультурная минута будет проводится каждым работником самостоятельно один раз в час.
Выполнение физкультурных пауз и физкультминут работниками позволит предотвратить развитие утомления, возможность снижения работоспособности и сохранить на всем протяжении рабочего дня высокий уровень производительности труда.
Для ОАО «Завод «Электропульт» необходимо использование двух видов производственной гимнастики: например, комплекс упражнений для работающих стоя (участок литья, участок штамповки, участок гальванопокрытий) и комплекс упражнений для работающих сидя (сборочные цеха №1 и №5).
План режима труда и отдыха для рабочих выполняющих работу сидя представлен в таблице 3.6
Таблица 3.6
План режима труда и отдыха для рабочих сборочного цеха №5, выполняющих работу сидя
№ п/п Время Характиристика деятельности
А 1 2
1 7.25 проветривание помещения
2 7.30-7.35 вводная производственная гимнастика
3 7.35-10.25 выполнение работ
4 10.25-10.31 физкультурная пауза
5 10.31-11.30 выполнение работ
6 11.30-12.00 перерыв на обед
7 12.00-13.55 выполнение работ
8 13.55-14.01 физкультурная пауза
9 14.01-16.00 выполнение работ
10 16.00 окончание работы
Комплексы упражнений предлагается записать на пленку и передавать на предприятии по радио в удобное время для каждого цеха, так как начало рабочего дня у некоторых цехов в ОАО «Завод «Электропульт» разное.
В сборочном цехе №5 рабочие выполняют кратковременные операции по сборке изделий. Данные операции требуют небольших физических нагрузок и отличаются монотонностью рабочих действий. При этом виде труда у рабочих на протяжении длительного времени значительно напряжено внимание; рабочие длительно находятся в однообразной позе и выполняют мелкие и точные весьма однообразные движения руками и пальцами рук.
Для данных рабочих рекомендуется включить в производственную гимнастку следующие группы упражнений:
- упражнения в потягивании;
- упражнения для мышц туловища, рук и ног (повороты в стороны с движениями рук и ног);
- ходьба на месте;
- расслабление мышц рук;
- упражнения на точность и координацию движений.
План режима труда и отдыха для рабочих выполняющих работу стоя представлен в таблице 3 .7
Таблица 3.7
План режима труда и отдыха для рабочих цеха №4 (участок штамповки), выполняющих работу стоя
№ п/п Время Характиристика деятельности
А 1 2
1 6.55 проветривание помещения
2 7.00-7.05 вводная производственная гимнастика
3 7.05-10.00 выполнение работ
4 10.00-10.05 физкультурная пауза
5 10.05-11.30 выполнение работ
6 11.30-12.00 перерыв на обед
7 12.00-13.40 выполнение работ
8 13.40-13.45 физкультурная пауза
9 13.45-16.00 выполнение работ
10 16.00 окончание работы
На участке штамповки работа отличается умеренными физическими усилиями значительным напряжением внимания при большом разнообразии трудовых движений. Для работников участка штамповки рекомендуется такие разнообразные динамические упражнения, которые бы не явились дополнительной нагрузкой для мышц, которые участвовали в предшествующей производственной деятельности.
Комплекс производственной гимнастики для участка штамповки может включать следующие упражнения:
- упражнения в потягивании;
- упражнения для мышц туловища, рук и ног (сокращение и растягивание, сменяющиеся расслаблением);
- упражнения махового характера для различных мышечных групп;
- приседания, ходьба на месте;
- упражнения в расслаблении наиболее активно работавших мышечных групп с динамическими усилиями для других;
- упражнения на точность и координацию движений.
Введение производственной гимнастики позволит:
- сократить время на перерывы в работе;
- сделать перерывы в работе более интересными и динамичными;
- снизить утомляемость и перенапряжение на рабочем месте.
Результат от предложенной рекомендации представлен в таблице 3.8
Таблица 3.8
Продолжительность перерывов в течение рабочей смены до и после введения производственной гимнастики
№ п/п Подразделение Общее количество времени на перерывы в работе, мин (без перерыва на обед)

до введения производственной гимнастики после введения производственной гимнастики
А 1 2 3
1 Цех №5 (выполнение работ сидя) 40мин. 25мин.
2 Цех№4 участок штамповки (выполнение работ стоя) 32мин. 23мин.
По данным таблицы 3.8 видно, что применение производственной гимнастики позволит сократить время на перерывы, связанные с утомляемостью работников на 15 минут для рабочих сидя, и на 9 минут для рабочих стоя, а в среднем для всех рабочих на 12 минут ( ),
Расчет затрат на совершенствование действующего на предприятии режима труда и отдыха
Формула расчета годовой стоимости мероприятия:
, где
- стоимость записи на магнитную пленку 2-х комплексов упражнений производственной гимнастики (для рабочих, выполняющих работу стоя и сидя), руб.
- время проведения вводной гимнастики и физкультурной паузы для выполняющих работу сидя и стоя соответственно, мин.
- стоимость работы 1 минуты радиоточки ОАО «Завод «Электропульт», руб.
- количество участков в производственных цехах, где выполняется работа стоя, с различным графиком рабочего дня
- количество рабочих дней ОАО «Завод «Электропульт» в 2008году
- годовая стоимость мероприятия, руб.
=12 224 руб.
ГЛАВА 4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Оценка эффективности системы участия в прибыли
Предлагается отчислять в премиальный фонд 4,68 % от прироста выручки предприятия 1 раз в квартал. В табл. 4.1 приведена предполагаемая выручка компании в 2008 и 2008годах.
Таблица 4.1
Предполагаемый объемы выручки, тыс. руб.
2008 2009
1 кв. 107041,30 130828,26
2 кв. 120334,01 133626,72
3 кв. 123832,09 137824,42
4 кв. 129778,83 152516,36
Всего 480986,23 554795,76
Прирост выручки поквартально рассчитан в таблице 4.2
Таблица 4.2
Прирост выручки в 2007 - 2009 годах (тыс. руб.)
2007-2008 2008-2009
1 кв. 23786,96
2 кв. 13295,71 13292,71
3 кв. 3498,87 13992,33
4 кв. 5948,08 22737,53
Таким образом, премиальный фонд составит 4,68 % от прироста выручки:
Таблица 4.3
Размер премиального фонда
2008 2009
1 к. 1113,2
2 кв. 622,24 622,1
3 кв. 163,75 654,84
4 кв. 278,37 1064,1
Итого: 1064,4 3454,3
Итак, по итогам 2008 года затраты на участие персонала в выручке составят 1064,4 тыс. руб. из опыта внедрения подобных систем стимулирования было выявлено, что меры по совершенствованию системы премирования позволяли компаниям увеличить свою прибыль на 2-7%. Для ОАО «Завод «Электропульт» минимальный прирост прибыли составит приблизительно 4 312 тыс. руб., что подтверждает эффективность предлагаемых мер.
Оценка эффективности внедрения наставничества.
Практика использования систем наставничества в производственных предприятиях показывается, что адаптация сотрудников происходит на 50% быстрее. Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия.
Таблица 4.4
Показатель Значение
показатели до введения мероприятия
1 количество нанятых сотрудников на заводе в 2007 году 186
2 срок адаптации (срок за который вновь нанятый специалист даёт показатели производительности соотвествующие средней производительности по предприятию) 2
3 средняя производительность труда вновь нанятого сотрудника в мес. 26586
4 средняя производительность труда постоянного работника в мес. 46563
5 Результат труда новых сотрудников ( стр.1*стр.2* стр.3) (расчёт за 2 мес.) 9889992
показатели после введения мероприятия
6 срок адаптации после введения мероприятия 1
7 Результат труда новых сотрудников ( стр1 *(стр.3 + стр. 4) ) (расчёт за 2 мес.) 13605714
Как видно из таблицы прямой экономический эффект мероприятия составит:
13605714-9889992 = 3715722 руб.
Помимо прямой экономической выгоды за счёт роста производительности руда, предприятие также получает возможность уменьшить дефицит кадров, главным образом за счёт возможности приёма на работу молодых специалистов, необходимый уровень профессионализма которых достигается главным образом за счёт наставничества
Расчет экономической эффективности ротации
В результате внедрения горизонтальной ротации производительность труда повысится на 2,5%. Результатом повышения производительности труда станет увеличение выпуска и реализации продукции. Источником экономии будет являться относительное снижение себестоимости в части условно-постоянных расходов.
Снижение себестоимости в части условно-постоянных расходов рассчитывается по формуле:
, где
ПР - условно-постоянные расходы, руб.;
ПТ- прирост производительности труда,%;
- доля рабочих в общей численности персонала, производительность труда которых планируется повысить на 2,5% в результате горизонтальной ротации (рокировки).
88 370 368 руб. 552 315 руб.
Экономическая эффективность от внедрения рокировки= - Затраты=552 315руб. - 85 000руб.=467 315руб.
Таким образом, на каждый потраченный на повышение содержательности труда рубль предприятие получит 5,50 рублей прибыли.
Ротационные процессы будут способствовать повышению степени сплоченности коллектива, позволят усилить коммуникации между работниками разных подразделений, и провести обучение сотрудников без отрыва от производства
Расчет экономической эффективности затрат направленных на совершенствование санитарно-гигиенических условий труда в сборочном цехе №1.
В результате улучшения санитарно-гигиенических условий труда на участке сборки электровыключателей производительность труда работников повысится на 4%, что будет способствовать увеличению выпуска и реализации продукции. Источником экономии будет относительное снижение себестоимости в части условно-постоянных расходов.
88 370 368 руб. =176 741 руб.
Экономическая эффективность от улучшения санитарно-гигиенических условий труда = - затраты=176 741руб. - 122880руб.=53 861 руб.
Расчет экономической эффективности затрат на совершенствование действующего на предприятии режима труда и отдыха
Общее количество времени на перерывы в работе для рабочих (без учета перерыва на обед) до введения производственной гимнастики в среднем по предприятию составляло 36 минут ( ), то есть 8% от сменного времени(средняя продолжительность смены на предприятии 7,5 часов или 450минут):
После введения производственной гимнастики общее количество времени на перерывы в работе для рабочих составит 5,3% от сменного времени:
При сокращении времени на перерывы в работе с 8% до 5,3% производительность труда возрастет на 3%: .
88 370 368руб. 1 325 556 руб.
Экономическая эффективность от совершенствования действующего на предприятии режима труда и отдыха = - затраты = 1 325 556 руб.-12 224 руб. = 1 313 332руб.
Таким образом, общий условно-годовой экономический эффект от предложенных рекомендаций по совершенствованию условий труда составит: 467 315руб.+53 861руб.+1 313 332руб.=1 834 508руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных рыночных условиях руководители российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения внешней среды.
Функция управления персоналом может существенно влиять на результаты деятельности предприятия, если различные аспекты управления персоналом объединены в единый комплекс действий, программу, которая является частью стратегии бизнеса. Таким образом, стратегическое управление предприятием предполагает выработку стратегии и в области управления персоналом.
Под стратегическим управлением персоналом понимают управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющее организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации.
В ходе проведенного в выпускной квалификационной работе анализа кадровой политики ОАО «Завод «Электропульт» и её эффективности были сделаны следующие выводы:
В процессе анализа движения кадров на предприятии была выявлена низкая внутриорганизационная мобильность работников, которая способствует с каждым годом повышению уровня избыточной текучести на предприятии. Текучесть всех работников предприятия составила в 2007 году 13,48%. Избыточная текучесть отразилась и на стабильности кадров предприятия: коэффициент стабильности всех работников предприятия в 2007 году составил 80,11% за период исследования 2005-2007гг. он снизился на 10%.
При исследовании эффективности кадровой политки, в частности условий труда на предприятии, выявлены положительные и отрицательные аспекты.
Положительные аспекты:
- механизированность и автоматизированность всех производственных цехов;
- разработка и внедрение травмобезопасных механизмов: отсекателя, двухшпиндельного винтоверта и специальной электроотвертки;
- благоприятный психологический климат в коллективе предприятия;
- высокая степень информированности работников предприятия через местное радио.
Отрицательные аспекты:
- низкий уровень заработной платы, как по категориям работников, так и по предприятию в целом;
- неблагоприятные санитарно-гигиенические условия труда в производственных цехах;
- отсутствие на предприятии для рабочих, выполняющих монотонную работу сидя или стоя производственной гимнастики;
- игнорирование пожеланий работников при составлении графика отпусков;
- отсутствие переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии.
Мотивы и причины текучести кадров ОАО «Завод «Электропульт» были изучены на основании анкетирования уволившихся работников. В ходе проведенного исследования выяснилось, что основными причинами текучести кадров на предприятии являются: неудовлетворенность размером оплаты труда, перенапряжение (уставание) на рабочем месте, отсутствие перспектив роста, неудовлетворенность санитарно - гигиеническими условиями труда в цехах и др. В результате избыточной текучести предприятие несет экономический ущерб, в 2007г. он составил 824205,09 рублей.
2. Для устранения выявленных недостатков были разработаны предложения и рекомендации направленные на снижение текучести кадров и повышение стабильности коллектива, такие как:
• повышение содержательности труда, путем перемещения работников предприятия по горизонтали, представлены примеры рокировки для вспомогательных и основных рабочих;
• совершенствование санитарно-гигиенических условий труда в сборочном цехе №1. Предложено расширение производственной площади за счет перевода определенного числа работников на надомный труд;
• совершенствование действующего на предприятии режима труда и отдыха. Разработаны планы режимов труда и отдыха для рабочих, выполняющих работу сидя или стоя, а также два комплекса производственной гимнастики;
Разработанные предложения и рекомендации позволят снизить текучесть кадров в 2 раза и повысят стабильность коллектива предприятия.
По итогам 2008 года затраты на участие персонала в выручке составят 1064,4 тыс. руб. Меры по совершенствованию системы премирования позволят ОАО «Завод «Электропульт» увеличить свою прибыль на 2-7%. Для ОАО «Завод «Электропульт» минимальный прирост прибыли составит приблизительно 4 312 тыс. руб., что подтверждает эффективность предлагаемых мер.
Прямой экономический эффект внедрения наставничества составит: 3715,7 тыс. руб.
Помимо прямой экономической выгоды за счёт роста производительности руда, предприятие также получает возможность уменьшить дефицит кадров, главным образом за счёт возможности приёма на работу молодых специалистов, необходимый уровень профессионализма которых достигается главным образом за счёт наставничества.
В результате внедрения горизонтальной ротации производительность труда повысится на 2,5%. Результатом повышения производительности труда станет увеличение выпуска и реализации продукции. Источником экономии будет являться относительное снижение себестоимости в части условно-постоянных расходов.
Экономическая эффективность от внедрения рокировки 467 315руб.
Ротационные процессы будут способствовать повышению степени сплоченности коллектива, позволят усилить коммуникации между работниками разных подразделений, и провести обучение сотрудников без отрыва от производства.
В результате улучшения санитарно-гигиенических условий труда на участке сборки электровыключателей производительность труда работников повысится на 4%, что будет способствовать увеличению выпуска и реализации продукции. Источником экономии будет относительное снижение себестоимости в части условно-постоянных расходов.
Экономическая эффективность от улучшения санитарно-гигиенических условий труда =53 861 руб.
Экономическая эффективность от совершенствования действующего на предприятии режима труда и отдыха составит 1 313 332руб.
Таким образом, общий условно-годовой экономический эффект от предложенных рекомендаций по совершенствованию условий труда составит: 467 315руб.+53 861руб.+1 313 332руб.=1 834 508руб.
В процессе проведения расчетов от разработанных рекомендаций и предложений, выявлено, что от их внедрения может быть получен экономический эффект в сумме 1 931 490,54 рублей .
СПИОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом : Учебное пособие. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006г. - 115 с.
2. БалдинК.В., С.Н.Воробьев Управленческие решения: теория и технологии принятия :Учебник. - М: Издательство «ПРОЕКТ», 2005.- 304 с.
3. Барков С.А.Управление персоналом :Учебник.- М.: 2008.- 451с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2007. - 496 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : Учебник. - М.: ЮристЪ, 2001. - 271 с.
6. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 472 с.
7. Гимпельсон В.Е. Рынки труда в России и некоторых странах с переходной экономикой // Россия: трансформирующееся общество. М.: ИС РАН, 2004. С. 463-486.
8. Егошин А.П. Управление персоналом: Учебник.- Новгород: Издательство «Март», 2005. - 238 с.
9. Жариков Е.С. Психология управления: Учебник. - М.: Проспект, 2005. - 298 с.
10. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления: Учебник. - М.: ЮристЪ, 2005. - 314 с.
11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Учебник. - М.: Гардарике, 2003. - 315 с.
12. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.
13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии: Учебник. - М.: Дело, 2006. - 412 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : Учебник. - М.: Гардарике, 2006. - 398 с.
15. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 1984, с. 42;
16. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения: Учебное пособие. - М.: ЮристЪ, 2006. - 114 с.
17. Кричевский Р.А. Если вы руководитель: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2005. - 301 с.
18. Коровкин А. Г., Долгова И. Н., Королев И. Б., Подорванова Ю. А., А. В. Полежаев в своей работе «Демографические ограничения рынка труда»// Институт народнохозяйственного прогнозирования Российской академии наук, г. Москва 2008
19. Кувалин Д. Б. Российские предприятия в середине 2004 г.: внутренние и внешние факторы развития / Д. Б. Кувалин, А. Харченко-Дорбек // Проблемы прогнозирования. 2005. № 2.
20. Лифинец А.С. Основы управления персоналом: Учебник. - Иваново: Дом книги, 2006. - 256 с.
21. Лукашевич В.В., Астахова Н.И., Менеджмент : Учебник. - М: ЮНИТИ, 2006.- 254 с.
22. Лукашевич В.В.- Основы управления персоналом : Учебное пособие. - М.: КНОРУС, . - 232 с.
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии: Учебное пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 376 с.
24. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления : Учебное пособие.- 2001. - 204 с.
25. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 2007. - 426 с.
26. Озерникова Т. Управление персоналом: Учебник. - 2007г.- 259 с.
27. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой: Учебник.- М.: Зерцало, 2007. - 198 с.
28. Пак В. Г. Дефицит высококвалифицированных кадров как ключевая проблема промышленности России // Наука + промышленность: проблемы и перспективы Материалы за 2003-2004 г.г.
29. Саулин А. Браверман А., Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 2003, с. 108.
30. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А.Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624с.
31. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - М.: Высшая школа, 2006. - 362 с.
32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд.: Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2007. - 203 с.
33. Хлопова Т.В., Дьякович М.П. К оценке трудового потенциала предприятия // Социологические исследования. 2003. № 3. С. 67-74.
34. Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2005. - 301 с.
35. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении: Учебное пособие. - СПб: Изд-во АЛЬФА, 2006. - 250 с.
36. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях: Учебное пособие. - М.: ЮристЪ, 2004. - 268 с.
37. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях: Учебное пособие. - М.: Зерцало, 2008. - 348 с.
38. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам: Учебное пособие. - М.: Дело, 2007. - 213 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
В Аттестационную комиссию
Ходатайство о премировании наставника
Прошу премировать сотрудника (наставника) _____________________ отдела ___________________ по результатам положительного прохождения испытательного срока (стажером) __________________________ отдела _____________________________ в размере $300.
Отдел, ФИО нового сотрудника Период испытательного срока наставник Вид занятия КЛИС План развития сотрудника Дата окончания 1 года работы
Дата
Подпись руководителя отдел
Информацию о данных таблицы наставничества подтверждаю.
___________________- наставник - подпись
Приложение 2
Пример ходатайства о выплате премии наставнику (первый год работы)
В Аттестационную комиссию
Ходатайство о премировании наставника
Прошу премировать сотрудника (наставника) _____________________ отдела ___________________ по результатам окончания первого года работы сотрудника____________________________ отдела _____________________________ в размере $700.
Отдел, ФИО нового сотрудника Дата окончания 1 года работы План развития 3-12 месяц работы Основные достижения нового сотрудника Перспективы развития нового сотрудника
Дата
Подпись руководителя отдел
Информацию о данных таблицы наставничества подтверждаю.
___________ - наставник - подпись.
Приложение 3
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ РАБОТНИКА
1. Фамилия, имя, отчество ______________________________________________________
2. Общий стаж работы_____________________
3. Стаж работы в Компании _____________ в занимаемой должности__________________
4. Занимаемая должность на момент аттестации ____________________________________
5. Образование:___________ учебное заведение ____________________________________
специальность ____________________________квалификация________________________
6. Переподготовка (повышение квалификации) _____________________________________
7. Содержание аттестации:
Выполнение KPI показателей:
Качества Оценка 12345
1. Ответственность. Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя.
2. Работоспособность. Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, в условиях больших нагрузок
3. Коммуникабельность. Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
4. Готовность к труду. Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
5. Знание работы. Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
6. Лидерский потенциал. Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.
7. Личная инициатива. Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8. Решительность. Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.
9. Умение работать в команде
Средний балл
Выполнение КПЛ
8. Рение аттестационной комиссии по результатам аттестации
9. Реомендации аттестационной комиссии
10. Примечания
Приложение 4
НАЛАДЧИК МАШИН И АВТОМАТИЧЕСКИХ ЛИНИЙ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ИЗДЕЛИЙ ИЗ ПЛАСТМАСС
5-й разряд
Характеристика работ. Наладка и регулирование работы: выдувных машин для производства полых изделии емкостью от 9 до 60 л с регулированием толщины стенок изделий во время цикла выдувания и с автоматическим обрывом облоя; прессов для горячего прессования сложных деталей и изделий из пластмасс; много червячных экструзионных машин для пластикации, грануляции и экструзии различных изделий. Наладка агрегатов и узлов роторных линий по производству изделий из пластмасс. Установка форм для литья изделий сложной конфигурации и крупных форм, требующих сложной наладки, на литьевые машины различных конструкций. Смена форм, формующих головок и формующего инструмента. Испытание новых форм на различных типах машин. Регулирование электрооборудования и приборов тепловой автоматики. Пробное изготовление изделий после наладки оборудования. Участие в текущем ремонте обслуживаемого оборудования.
Должен знать: технологию изготовления изделий из пластмасс; устройство и принцип работы налаживаемого оборудования; кинематические схемы и взаимодействие узлов автоматизированных линий; правила эксплуатации налаживаемого оборудования; порядок наладки, регулирования и разборки - сборки узлов и звеньев налаживаемого оборудования; свойства и составы перерабатываемых материалов; назначение контрольно-измерительных приборов; слесарное дело; системы допусков и посадок; квалитеты и параметры шероховатости; основы электротехники, гидравлики, механики; способы и приемы устранения неполадок в работе обслуживаемого оборудования; государственные стандарты и технические условия на используемое сырье и готовые изделия из пластмасс.
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом _________________ Иванова Е. Ю
________2008.

СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела
___________Ю. Ю. Рожкова
________2008

Ознакомлен(а):________________ ______________________
(подпись) (ФИО
Приложение 5
Комплекс упражнений производственной гимнастики для рабочих, выполняющих работу стоя:
Упражнение в потягивании
1. Исходное положение (далее и.п.) - основная стойка. Руки вверх, подняться на носки, потянуться. Руки к плечам, опуститься на полную ступню. Руки расслаблено опустить вниз.
Упражнения для мышц туловища, рук и ног
2. И.п. - сидя на скамейке. Ноги вытянуть вперед, руки вперед перед грудью, туловище повернуть вправо, развести руки в стороны. Вернуться в и.п. Выполнить тоже самое в левую сторону.
3. И.п. - сидя на скамейке. Ноги вытянуть вперед, руки на поясе. Поочередно оттянуть и поднять носки, слегка согнуть ноги в коленях, коснуться носками пола каждой ногой поочередно.- 3 раза
4. И.п. - основная стойка. 8 шагов бега на месте. 8 шагов ходьбы на месте.
5. И.п. - основная стойка. Мах левой ногой назад, руки вверх. Мах правой ногой назад, руки вверх. Вернуться в и.п. - 2 раза
6. И.п. - сидя на скамейке. Руки приставить к плечам, левую (правую) ногу вытянуть вперед. Возвратиться в и.п. Руки отвести в стороны, расслабленно опустить вниз. - 2 раза
Упражнение на точность и координацию движений
7. И.п. - основная стойка. Руки перед грудью. Шаг левой в сторону, руки в стороны. Хлопок над головой. Шаг правой в сторону, руки в стороны. Хлопок над головой. Вернуться в и.п.
Приложение 6
Комплекс упражнений производственной гимнастики для рабочих, выполняющих работу сидя:
Упражнение в потягивании
1. Исходное положение (далее и.п.)- стойка ноги врозь. Руки за голову. Руки вверх, подняться на носки, потянуться. Руки через стороны вниз.- 2 раза
Упражнение для мышц туловища, рук и ног
2. И.п. - стойка ноги врозь, руки за головой. Поворот налево, руки вверх. Хлопок руками внизу за спиной. Хлопок руками вверху. Вернуться в и.п.- 2 раза.
3. И.п. - основная стойка. 15 шагов на месте.
Упражнения на расслабление мышц рук
4. И.п. - стойка ноги врозь. Сжимая и разжимая пальцы, поднять руки вверх. Свободно потряхивая кистями, опустить руки через стороны вниз.- 3 раза
5. И.п. - основная стойка. Руки с силой согнуть к плечам. Руки вперед. Свободно опустить руки вниз-назад. Вернуться в и.п.
6. И.п. - руки влево. Свободно руки вправо. Руки влево. Круг руками вправо до положение руки вправо.
7. И.п. - основная стойка. Руки к плечам, пальцы сжаты в кулак. Правую руку вверх. Левую руку вверх. Последовательно сгибая руки в суставах, свободно опустить вниз.
Упражнение на координацию движений и внимание
8. И.п. - основная стойка. Правую руку вверх, левую в сторону. Левую руку вверх, правую в сторону. Вернуться в и.п.
Приложение 7
ОАО «Завод «Электропульт»
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ОАО «Завод «Электропульт»

НАЛАДЧИК ОБОРУДОВАНИЯ МЕТАЛЛОПОКРЫТИЯ И ОКРАСКИ
(звлечение из ЕТКС выпуск № 2).
4-й разряд
Характеристика работ. Наладка отдельных агрегатов обезжиривания, промывки, пассирования, полимеризации, травления, фосфатирования, алюминирования, анодирования, химобработки, хромирования, никелирования, меднения, оцинкования, освинцевания, лужения, окраски, сушки, лакирования, отжига; наладка аппаратов металлизации, освинцевания, краскопультов для подготовки к покрытию и окраске, а также для покрытия и окраски деталей и изделий. Подналадка автоматических и полуавтоматических линий и установок: гальванических, травления и фосфатирования, лакирования, окрасочно - сушильных и металлизации для покрытия и окраски деталей и изделий. Наладка захватов промышленных манипуляторов (роботов) с программным управлением. Регулирование и исправление приспособлений линий в процессе работы. Участие в текущем ремонте агрегатов и оборудования автоматических и полуавтоматических линий. Мелкий ремонт, пайка и сварка деталей из винипласта.
Должен знать: устройство и способы наладки обслуживаемых агрегатов; принципиальные схемы оборудования и взаимодействие механизмов обслуживаемых автоматических и полуавтоматических линий; устройство и правила применения универсальных и специальных приспособлений, контрольно - измерительных приборов; устройство однотипных промышленных манипуляторов; правила проверки манипуляторов на работоспособность и точность позиционирования; технологический процесс покрытия и окраски деталей и изделий; систему допусков и посадок; квалитеты и параметры шероховатости.
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом _________________ Иванова Е. Ю
________2005.

СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела
___________Ю. Ю. Рожкова
________2005

Ознакомлен(а):________________ ______________________
(подпись) (ФИО)

 
« Пред.   След. »
Понравилось? тогда жми кнопку!

Заказать работу

Заказать работу

Кто на сайте?

Сейчас на сайте находятся:
1 гость
загрузка...
Проверить тИЦ и PR