Кадровая политика в условиях дефицита производственных рабочих |
| Курсовые работы - Эконономика | |
|
ВВЕДЕНИЕ 4 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ 7 1.1 ПОНЯТИЕ, РОЛЬ И СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 7 1.2 ИСТОЧНИКИ И ПРИЧИНЫ ДЕФИЦИТА КАДРОВ В РОССИЙСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ 14 1.3 ПЛАНИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ И ПЕРСПЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА КАДРОВЫХ РАБОЧИХ. 23 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 27 2.1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 27 2.2 АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ 31 2.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 36 2.4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 38 2.5 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 46 ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «ЗАВОД «ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» 57 3.1 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ 57 3.2 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА 63 3.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УСЛОВИЙ ТРУДА, ОЦЕНКА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 65 3.4 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ САНИТАРНО-ГИГИЕНИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ ТРУДА В СБОРОЧНОМ ЦЕХЕ №1 68 3.5 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕГО НА ПРЕДПРИЯТИИ РЕЖИМА ТРУДА И ОТДЫХА 70 ГЛАВА 4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ 76 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 81 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 86 ПРИЛОЖЕНИЯ 89 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы - основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами. На сегодняшний день проблема нехватки высококвалифицированных кадров в российской промышленности является одной из наиболее актуальных. Качество персонала предприятия, кадровый потенциал является важнейшим фактором успеха любых экономических реформ. Стратегическая кадрова я политика становится одним из ключевых моментов государственного управления в развитых странах. Уровень профессиональной подготовки рабочих, специалистов-управленцев определяет эффективность программ структурной перестройки экономики, расширения производства товаров и услуг, обеспечения их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. В свою очередь, российская промышленность сегодня столкнулась с проблемой тотального дефицита высококвалифицированных кадров, которая требует неотложного решения. В последнее время внимание профессионального сообщества экономистов в значительной степени сконцентрировано на проблемах обеспечения высоких темпов экономического роста, способных обеспечить удвоение ВВП к 2010-2012 гг. Определяющим вопросом является поиск источников интенсификации социально-экономического развития, что также предполагает выявление существующих ограничений («узких меcт») и работу по их устранению или смягчению. В сфере занятости и на рынке труда важнейшим из таких ограничений становится негативное действие демографического фактора: после 2006 г. численность населения в трудоспособном возрасте начнет сокращаться. Таким образом, экономика России, ряд ее региональных и отраслевых рынков могут столкнуться с дефицитом одного из основных факторов производства. Отдельные проявления этого процесса в отношении квалифицированных специалистов по ряду специальностей можно наблюдать и сегодня, что вызвано, прежде всего, структурными дисбалансами в экономике страны, системе подготовки кадров. Поскольку в перспективе проблема дефицита может еще более обостриться, актуален более детальный анализ рассматриваемой проблемы. В условиях дефицита кадров важнейшее значение имеет разработка эффективной кадровой политики предприятия. Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Цель дипломной работы - исследование теоретических и практических аспектов кадровой политики предприятия в условиях дефицита производственных рабочих. Для решения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи: • Раскрыть понятие, роль и содержание кадровой политики современного предприятия; • Рассмотреть источники и причины дефицита кадров в российской промышленности ; • Раскрыть планирование, разработку и внедрение мероприятий эффективной и перспективной кадровой политики в условиях дефицита кадровых рабочих; • Провести анализ основных технико-экономических показателей предприятия ОАО «Завод «Электропульт»; • Рассмотреть систему управления предприятием ОАО «Завод «Электропульт»; • Исследовать кадровую политику предприятия и провести анализ её эффективности; • Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики ОАО «Завод «Электропульт» и оценить их экономическую эффективность. Объект исследования -производственное предприятие ОАО «Завод «Электропульт». Предмет исследования - кадровая политика предприятия в условиях дефицита производственных рабочих. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ 1.1 Понятие, роль и содержание кадровой политики современного предприятия Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных странах общими тенденциями являются следующие: • формализация методов и процедур отбора кадров; • разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; • выдвижение молодых и перспективных работников; • повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Кадровая политика на российских предприятиях за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил изменение в понимании работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер: • Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; • Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд. Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Большое значение в реализации кадровой политики имеют окружающие условия, общие положения трудового законодательства, включающие конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в увольнении. Прием сотрудников является компетенцией фирм и компаний. Анализируя тенденции работы с персоналом можно увидеть, что в выполнении функций все большее приобретают стратегическое значение, однако сохраняются и традиционные классические методы работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров. С учетом основных положений всех составных частей концепции предприятия определяются собственные цели кадровой политики, которые включают: 1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.) 2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.). Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономкой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или целям "уполномоченных" (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием. Организация, преследуя экономические цели, может стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества. Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение. Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии. Следует стремиться к внутрипроизводственному уравниванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда большинства сотрудников. Особое значение в кадровой политике приобретает участие персонала в управлении делами фирм и предприятий. Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий: • непрерывное последовательное планирование; • сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу; • профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях, • количественное и качественное планирование должностей персонала. • структурирование и планирование расходов на персонал; • введение в специальность; • повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения; • языковый курс • стабильные структуры окладов; • гибкая система начисления надбавок. • в области организации персонала: • распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленною производственной необходимостью; • определение уровней руководства. Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Поэтому содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к "капиталовложениям" в рабочую силу, к стабилизации коллектива и т.д. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации; 2. Кадровая политика должна быть достаточно четкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной по отношению к ожиданиям работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями производственной и экономической ситуации. 3. Поскольку формирование квалифицированной силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровая политика осуществляется в определенной внешней по отношению к организации и внутренней среде, которая оказывает влияние на ее содержание. К факторам внешней среды относятся: профсоюзы, трудовое законодательство, наличие конкуренции, условия на рынке труда. Внутрипроизводственные факторы: 1. Характер общих целей. Обычно он бывает очень широк: выживание организации, ее адаптивность к изменениям, удовлетворенность работников и т.д. Руководство придает разную степень важности тем или иным целям. В организациях, где прибыль затмевает по возможности все остальные цели, возникают проблемы эффективности персонала (рост прогулов, возникновение жалоб, меньшая удовлетворенность трудом и т.п.). 2. Стиль управления организацией. Он имеет две основные крайности:бюрократический подход, либерально-демократический подход. 3. Эти два стиля отражаю два различных взгляда на природу человека (теория "X", и теория "Y"), роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд переносится на идею управления. Большинство предприятий практикуют какие-то промежуточные подходы. 4. Особенности выполняемых работ. Степень требуемых физических усилий, степень вредности, место расположения работы (на улице или в помещении), продолжительность работы, ответственность. Они могут привлекать или отталкивать работников. Как это влияет на кадровую политику? При наборе и отборе персонала следует идти на встречу вкусам персонала, на непривлекательных работах использовать дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день и др.). 5. Финансовые возможности организации. 6. Опыт и стиль работы руководителя: кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. Особенности кадровой политики в зависимости от выбранной стратегии развития приведены в таб. 1.1. Таблица 1.1. Виды стратегий Особенности кадровой политики 1. Стратегия нового бизнеса, предпринимательство Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией; Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована; Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы; Возможности роста очень возможны, повышение квалификации приветствуется всеми способами. Стратегия динамического роста Набор осуществляется из числа наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов; Процедуры оценки более формализованы; Возможности роста возрастают в связи с расширением сферы деятельности; Повышение квалификации осуществляется по четкой программе, соответствующей целям развития фирмы; Стратегия прибыли Набор узконаправленный, отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей; Главная задача - анализ деятельности, выявление источников потерь, рационализация труда, мотивация персонала, оценка, планирование карьеры. Стратегия ликвидации Главная задача - поиск наиболее безболезненных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового потенциала. Различают несколько типов кадровой политики. По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики. В первом случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия. При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг (наблюдение, оценка) ситуации, корректировку программ. В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно придти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов. 1.2 точники и причины дефицита кадров в российской промышленности Бытует мнение, что высококвалифицированной рабочей силы, в том числе специалистов с высоким уровнем образования и интеллектуальным потенциалом в РФ сегодня более чем достаточно, что эти кадры в союзе с наукой позволят выйти из кризиса. Анализ реальной ситуации показывает, что с таким мнением трудно согласиться. В отраслях российской промышленности, определяющих научно-технический прогресс: приборостроение, машиностроение, станкоинструментальная промышленность, радиоэлектроника и другие наукоемкие отрасли, за годы реформ потеряно свыше 70% производственного персонала. Ученый Хлопова Т.В. в своей работе приводит следующие факты: число специалистов в таких отраслях, как химическая и нефтехимическая, за годы реформ сократилось более чем на одну треть. Квалифицированные кадры перешли работать на другие предприятия, ушли в коммерцию, финансовые, охранные структуры, часть из них иммигрировала за рубеж. Вернуть этих специалистов практически невозможно, так как люди приспосабливаются к своей схеме выживания. При этом многими работниками утеряна квалификация, которая нарабатывалась годами, особенно в сфере сложных химических технологий. По результатам опроса, проведенного Хлоповой Т.В. в 2003-2004 гг. среди руководителей высшего и среднего звена, предприятия отрасли испытывали потребности в рабочих технологического профиля, рабочих ремонтного персонала и специалистах-технологах. Особенно остро стоит проблема нехватки квалифицированных рабочих кадров. Гимпельсоном В. в его работе приведены данные обследования 304 промышленных предприятий в 30 регионах России по уровню обеспеченности их квалифицированными кадрами. Среди обследованных предприятий 23% не испытывали дефицита квалифицированного труда. Проблема дефицита только специалистов с высшим и средним специальным образованием существовала на 5% предприятий, а только квалифицированных - на 31%. Свыше 40% менеджеров отмечали наличие дефицита и тех, и других. Среди предприятий, жалующихся на недостаточную численность занятых, этот показатель достигал 66%, а еще 32% указывали на нехватку квалифицированных рабочих. Даже для предприятий с нормальной укомплектованностью характерен такой структурный дефицит. Среди них 23% нуждались и в специалистах, и в квалифицированных рабочих, 31% - только в рабочих, а 8% - в специалистах. Из приведенных данных следует, что в промышленности наблюдается почти тотальный дефицит человеческого капитала, то есть нехватка людей, обладающих необходимыми знаниями, квалификацией и навыками. Неудивительно, что это приводит к значительным экономическим потерям, проявляющимся как в ограничениях развития производства, так и в увеличении трудовых издержек. А. Г. Коровкин, И. Н. Долгова, И. Б. Королев, Ю. А. Подорванова, А. В. Полежаев в своей работе «Демографические ограничения рынка труда» приводят прогнозные оценки рынка труда и дефицита рабочей силы в частности. Количественная оценка дефицита рабочей силы. Для оценки перспективного дефицита трудовых ресурсов в экономике России рассматривается совокупный спрос на труд (сумма численности занятых и числа вакантных рабочих мест), который определяется объемами ВВП, основных фондов и минимального размера оплаты труда. Расчеты показывают, что при росте ВВП и основных фондов совокупный спрос на труд возрастает примерно на 0,2% и снижается на 0,1% соответственно (во втором случае, по-видимому, в процессе производства наблюдается эффект замещения труда капиталом). При изменении минимального размера оплаты труда суммарная численность занятых и вакантных рабочих мест уменьшается на 0,01%. Расчеты перспективной динамики указанного параметра рынка труда до 2015 г. основываются на двух прогнозных вариантах развития российской экономики, разработанных МЭРТ России, - инновационно-активном и базовом . В первом из них ВВП России до 2010 г. возрастает с темпом 6,2% в год, в дальнейшем - с темпом 7,2%. В базовом сценарии при сохранении текущих тенденций и отсутствии решительных мер государственного макроэкономического регулирования темпы роста ВВП снижаются к 2010 г. примерно до 4,8% в год, а впоследствии - и до 4,2%. Основные производственные фонды в инновационно-активном сценарии увеличиваются вслед за значительным ростом инвестиций в отечественную экономику, которые до 2010 г. возрастают с ежегодным темпом порядка 9-11%. Базовый сценарий предполагает постепенное снижение темпов роста инвестиций до уровня 6% и стабилизацию на достигнутом уровне после 2010 г. Инфляция потребительских цен для обоих сценариев характеризуется постепенным снижением до 3% к 2012 г. По первому сценарию реальный фонд заработной платы к 2015 г. увеличится более чем в 2,6 раза. В базовом сценарии темпы роста данного показателя со временем замедляются. Минимальный размер оплаты труда в первом варианте интенсивно возрастает, во втором - характеризуется менее существенным его увеличением. На основе этих прогнозных вариантов была рассчитана перспективная динамика спроса на труд (рис. 1). Рис. 1. Перспективная динамика совокупного предложения и совокупного спроса по инновационно-активному (1) и базовому (2) сценариям, млн. чел. К этим категориям относятся учащиеся, студенты, аспиранты, не совмещающие обучение с трудовой деятельностью; военнослужащие; российские граждане, работающие за границей; лица, находящиеся в отпусках по беременности и родам и уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет; лица, выполняющие домашние обязанности, осуществляющие уход за детьми и другими членами семьи; лица, находящиеся в местах лишения свободы; трудоспособные лица, у которых нет необходимости работать. Как видно из рисунка, в обоих сценариях совокупный спрос на труд в экономике России увеличивается (в первом из них со средним темпом прироста в 1%, во втором - 0,6% в год). Это увеличение потребности экономики в труде необходимо сопоставить с имеющимися его ресурсами, а именно с численностью населения в трудоспособном возрасте . Кроме того, имеются категории граждан, формирующие экономически неактивное население. Таблица 1.2 Структура экономически неактивного населения по категориям, % Категория ЭНАН 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. Степень сложности привлечения на рынок труда ЭНАН, всего 100 100 100 100 100 Студенты, учащиеся дневной формы обучения 36,5 38,5 40,0 42,1 42,7 Высокая Пенсионеры 14,2 15,2 15,6 13,8 14,0 Умеренная Лица, ведущие домашнее хозяйство 10,7 11,5 11,1 10,8 10,5 Высокая Другие 9,2 8,4 9,0 8,5 8,4 Высокая Ищут работу, но не готовы приступить 2,7 2,6 2,2 2,4 2,2 Низкая Не ищут работу, 26,7 23,8 22,1 22,5 22,2 Умеренная в том числе отчаялись ее найти 5,8 5,1 5,1 3,7 4,7 Высокая Примечание: информация в табл. 1 приведена по данным обследования населения по проблемам занятости за ноябрь месяц соответствующего года. В 2003 г. таких лиц было порядка 17 млн. чел. Предположим, что все они не будут в перспективе вовлечены в производство (т. е. будет иметь место «жесткий» вариант ограничения предложения труда) и до 2015 г. их численность останется неизменной на указанном уровне. В этом случае для получения прогнозной оценки величины рабочей силы необходимо скорректировать перспективную численность населения в трудоспособном возрасте на ту же величину (17 млн. чел.). Результат следует интерпретировать как максимально возможный объем предложения труда, с которым может столкнуться отечественная экономика уже в ближайшей перспективе (рис. 1). До 2009 г. численность занятых будет ниже построенного ограничения. Однако уже в 2009-2010 гг. начнет проявляться дефицит труда, все увеличивающийся со временем (рис. 2). Несмотря на происходящее в перспективе наращивание основных фондов и замещение труда капиталом (в форме трудосберегающих технологий), дефицит трудовых ресурсов тем не менее проявляется. Это может свидетельствовать о недостаточно интенсивном внедрении новых трудосберегающих технологий. Более масштабное проявление дефицита трудовых ресурсов характерно при реализации первого сценария. При этом вовлечение в сферу занятости в среднем дополнительно 1 млн. чел. отдаляет наступление дефицита на 1 год. Рис. 2. Дефицит труда в инновационно-активном (1) и базовом (2) сценариях, млн. чел. Необходимо отметить, что приведенная на рисунке 2 динамика перспективного дефицита трудовых ресурсов реализуется при условии, что все безработные становятся занятыми. В то же время существующая сегодня на российском рынке труда безработица в значительной степени носит структурный характер. Так, например, в 2004 г. отраслевая структурная безработица составила порядка 40% общей. Сопоставление этого результата с более ранними оценками подтверждает вывод о том, что структурные проблемы российского рынка труда, продолжают быть весьма актуальными. Реальный объем структурной безработицы, вероятно, еще выше, так как существуют не только отраслевая, но и региональная ее компонента, и они не всегда полностью совпадают. Кроме того, при оценке показателей объемов структурной безработицы необходимо учитывать профессиональные, квалификационные, образовательные, возрастные и другие диспропорции. Опыт экономик развитых стран показывает, что именно на уровне отдельных занятий и профессий структурные несоответствия проявляются в наибольшей форме . Таким образом, актуальность проблемы структурной безработицы остается высокой, а для структурных безработных характерна бóльшая длительность пребывания в состоянии незанятости. В начале года в российской экономике этот показатель составлял почти девять месяцев и имел слабовыраженную тенденцию к росту. Структурная безработица, кроме того, требует специальных мер государственной политики занятости. Перспективное ее снижение возможно только при очень эффективной структурной макроэкономической политике. При ее отсутствии в экономике сохранится некоторый «маргинальный» контингент безработных, которые систематически не могут найти применения своим навыкам в сфере занятости. Поэтому дефицит трудовых ресурсов может наступить ранее указанного срока. При оценке величины и сроков наступления дефицита целесообразно учитывать также и региональный аспект. Социально-экономические и демографические особенности развития регионов свидетельствуют в пользу того, что острота рассматриваемой проблемы проявится в них совершенно по-разному. Наиболее напряженная ситуация с обеспечением региональной экономики рабочей силой будет складываться в рамках тех территорий, где экономический рост и индуцированное им активное расширение спроса на труд происходят в неблагоприятных демографических условиях, выраженных, например, в отрицательных темпах прироста численности населения в трудоспособном возрасте. В регионах, где будет наблюдаться противоположная ситуация, вероятны избыток рабочей силы и безработица. Такие субъекты Федерации - потенциальные регионы - доноры рабочей силы. Менее однозначные тенденции будут складываться в остальных случаях. Структурные (качественные) формы проявления дефицита рабочей силы, наряду с количественными показателями, определяют его остроту. Отраслевая специфика проявления дефицита рабочей силы выражена в следующем. Хотя в целом по экономике недостатка рабочей силы пока не наблюдается, ситуация существенно различается при рассмотрении отдельных отраслей. В частности, происходит снижение численности занятых в ряде важнейших отраслей экономики. Наиболее заметно численность занятых за 1990-2004 гг. сократилась в науке и научном обслуживании (в 2,3 раза); строительстве (в 1,75 раза); сельском и лесном хозяйстве (в 1,4 раза). В сопоставимых с наукой и научным обслуживанием масштабах сократилась численность занятых в такой определяющей, по нашему мнению, отрасли, как машиностроение и металлообработка. При прочих равных именно указанные отрасли первыми будут испытывать острую потребность в кадрах в перспективе, и именно для этих отраслей проявление дефицита будет наиболее острым. По данным опросов промышленных предприятий, проводимых Российским экономическим барометром , порядка 25% этих предприятий оценивают свою укомплектованность рабочей силой как недостаточную относительно ожидаемого через 12 месяцев спроса. Профессионально-квалификационный аспект дефицита. В экономике сложилась ситуация, когда при наличии хорошо образованной рабочей силы не хватает квалифицированных и опытных работников отдельных профессий и квалификаций. В качестве наглядного примера рассмотрим дефицит квалифицированных рабочих кадров, который в последнее время все острее ощущают предприятия реального сектора. Так, например, по оценкам ИНП РАН , дефицит квалифицированных рабочих кадров испытывают более 80% предприятий. В то же время, недостаток в инженерно-технических работниках и менеджерах ощущается на 20-25% опрошенных предприятий. В отраслевом разрезе наиболее острая потребность в рабочих кадрах фиксируется в следующих отраслях промышленности: машиностроении и металлообработке, черной металлургии, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной, промышленности строительных материалов. Данная проблема обостряется сложным положением, в котором находится система начального профессионального образования (НПО). Численность учащихся в системе НПО сократилась с 1990 г. по 2003 г. почти на 12%, а выпуск квалифицированных специалистов уменьшился более чем на 40%. Другим примером является дефицит кадров более высокой квалификации, возникающий в отдельных отраслях из-за того, что выпускники вузов устраиваются на работу не по приобретенной специальности. Следовательно, отрасли, соответствующие профилю выпускников, все равно недополучают необходимых им молодых специалистов. Повышение производительности труда в значительной степени связано с повышением капиталовооруженности труда. Это требует (как и предполагает инновационно-активный сценарий) интенсивных инвестиционных вложений, прежде всего в реальном секторе производства. Их недостаток будет усиливать отраслевую неоднородность эффективности использования рабочей силы, и, следовательно, усугублять проблему ее дефицита. В настоящее время отечественная экономика испытывает недостаток в новых, современных технологиях, которым должен быть присущ трудосберегающий характер. Необходимым направлением превентивной политики по смягчению возникающего ограничения предложения труда в экономике является решение проблемы структурной безработицы. В противном случае, как было отмечено выше, в экономике будут одновременно наблюдаться острая нехватка специалистов в целом ряде профессий, отраслей, регионов и безработица. Итак, возможности смягчения перспективной проблемы дефицита рабочей силы (вызванной демографическими тенденциями), особенно с учетом специфики его проявления в региональном, отраслевом, профессионально-квалификационном и других разрезах, представляются весьма ограниченными. Вышесказанное, однако, только подчеркивает важность дальнейших усилий по исследованию и решению этой проблемы. 1.3 Планирование, разработка и внедрение мероприятий эффективной и перспективной кадровой политики в условиях дефицита кадровых рабочих. При объективной оценке невозможности изменения организационной ситуации посредством изменения условий деятельности, встает вопрос о ротации специалистов с целью повышения организационной эффективности за счет эффективности выполняемой ими деятельности. Механизмы структурного развития, исчерпавшие себя, замещаются личностными средствами специалистов, способных в оптимальных условиях и дальше совершенствовать организационную деятельность. Процесс такого замещения механизмов структурного развития организации личностным потенциалом специалистов, всегда сопровождается состоянием скрытого дефицита кадров, формирующего специализированные методы по его изменению. В среднем, оптимально структурированная и регламентационно сформированная организация с полностью укомплектованным штатным расписанием, испытывает состояние скрытого дефицита кадров, условно оцениваемого в четверть, от числа специалистов. Скрытый дефицит кадров может проявиться и на начальных процессах организационного развития, при явных ошибках в процессах комплектации организации специалистами и, в любом случае, проявится в процессе деятельности, как естественный и объективный механизм ротации сотрудников. Поэтому, даже самая оптимизированная и эффективная организационная система не застрахована от подобных проблем. Перспективная кадровая политика организации должна, хотя бы потенциально учитывать явления естественной ротации специалистов, а сама служба персонала, помимо планируемых мероприятий по привлечению специалистов в рамках общей программы развития организации, должна обеспечивать аспекты организационного развития и за счет постоянно проводимых мероприятий, направленных на снижение скрытого дефицита кадров. Методы работы с явным и скрытым дефицитом кадров существенно различны. Функциональная достаточность при закрытии вакансии вполне может обеспечить и полное должностное соответствие по параметрам личностной эффективности, особенно, если специалист подбирается в оптимально и эффективно организованное подразделение. Другое дело, если функциональная достаточность уже не является исчерпывающим критерием соответствия должности. Замена функционально достаточного специалиста, специалистом максимально эффективным, является изначально особым процессом определения дополнительных и значительно развитых личностных средств, способных обеспечить такую эффективность. Процесс из механизмов профессионального соответствия начинает перемещаться в механизмы соответствия психологического. Наличие образования, опыта и профессиональных навыков деятельности уже не являются основополагающими без развитых личностных средств, формирующих активность, стрессоустойчивость, оптимальную мотивацию деятельности, систему интересов и еще целый ряд средств, свойств и качеств, без которых просто хороший специалист не может вырасти в лучшего. Само присутствие в механизмах деятельности организации перспективной кадровой политики и мероприятий ее реализации качественно изменяет весь процесс привлечения специалистов, их развитие и формирование оптимальных и эффективных условий деятельности. Перспективное кадровое планирование предполагает изначальное и более качественное определение и формулирование перед соискателями перечня требований, соответствие которым рассматривается как обязательное должностное соответствие. Мероприятия перспективного планирования учитывают не только организационные особенности систем и стилей управленческого взаимодействия, что является естественным для всех моделей привлечения специалистов, но и значительно ориентируются на вопросы изначальной оптимизации и эффективности предполагаемой деятельности специалиста. Потенциал личностного профессионального развития специалиста определяется в прямой зависимости от задач планируемого развития деятельности организации. Основным отличием мероприятий перспективной кадровой политики от остальных мероприятий по привлечению специалистов для закрытия существующих вакансий, является значительный временной запас. Наличие такого преимущества позволяет организовывать работу службы персонала в этом направлении настолько широко в профориентационном охвате потенциальных специалистов и настолько качественно в оценке их перспектив, насколько это вообще возможно осуществлять имеющимися психологическими методиками и средствами. Сам по себе поиск и привлечение специалистов в организацию по известным параметрам и без негативного давления времени на реализацию этих задач всегда эффективней и предпочтительней своей результативностью. Хорошие перспективные стратегии кадрового обеспечения деятельности вообще не сталкивались бы с проблемами, если бы не были сопряжены с таким количеством факторов, полный учет влияния которых на предполагаемые результаты практически и объективно невозможен. И недостатки методик определения предполагаемой результативности деятельности и сама зависимость этой результативности от факторов жизнедеятельности вносят существенные коррективы в реальные модели деятельности. Такие коррективы и возможности их влияния на процессы развития специалистов и осуществление их деятельности превращают мероприятия перспективной кадровой политики в постоянный, сложно координированный процесс взаимодействия с такими видами деятельности службы персонала, как привлечение и отбор специалистов, адаптация к условиям деятельности, обучение и развитие специалистов, формирование оптимальных условий деятельности и с рядом других, для осуществления которых собственно и создавалась сама служба персонала. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 2.1.Общая характеристика организации Свою историю ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ" ведет с 1935 года. С первых дней и до сегодняшнего момента завод на должном уровне обеспечивает нужды ключевых отраслях экономики страны: газовой, энергетической, химической, нефтяной, металлургической и др. 1991 г. Изготовление первого блочного щита управления для тренажера Запорожской атомной электростанции. Преобразование завода в арендное предприятие "Завод Электропульт". 1991-1998 гг. Изготовление 10 тренажеров для атомных станций. 1993 г. Преобразование завода в акционерное общество закрытого типа. Вручение Диплома I степени за представленный на ВДНХ микропроцессорный телемеханический комплекс (МПТК).Ввод в эксплуатацию заводской поликлиники. 1994 г. Начало промышленного выпуска МПТК. 1995 г. Изготовление в содружестве с фирмой S-3 Technologies, США, тренажера для Ленинградской атомной электростанции. Ввод в эксплуатацию жилого дома на 200 квартир. 1997 г. Начало производства высоковольтного оборудования. 1998 г. Изготовление в содружестве с фирмой STN ATLAS Elektronik GmbH, Германия, тренажера для Игналинской атомной станции (Литва) Ввод в эксплуатацию физкультурно-оздоровительного комплекса. Поставка оборудования резервных щитов управления для модернизации 1, 2 блоков Кольской АЭС по контракту, контролируемому Европейским Банком реконструкции и развития. 1999-2000 гг. Разработка и освоение в производстве устройств комплектных технологических защит УКТЗ-М для автоматической защиты энергетического оборудования на тепловых и атомных электростанциях. 2000-2001 гг. Разработка и освоение в производстве комплектных трансформаторных подстанций собственных нужд электростанций серии КТПСН. 2002 г. Начало промышленного выпуска комплектных распределительных устройств типов К-204 ЭП, К-205 ЭП. 2003 г. Преобразование предприятия в открытое акционерное общество. Генеральным директором избран Локотков Геннадий Иванович. Начата реконструкция предприятия. 2004 г. ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ" входит в качестве базового предприятия в ЗАО "Росэлектропром Холдинг". 2006 г. ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» становится первым платиновым партнером фирмы «RITTAL». 2006 г. Поставка полномасштабного тренажера для АЭС «Куданкулам» штат Тамил Наду (Индия). 2007 г. Спроектирована и изготовлена первая Мобильная Модульна Подстанция. 2007 г. Разработан электроприводный газоперекачивающий агрегат (ЭГПА) нового поколения для ОАО "Газпром". 2007 г. ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ" в составе ЗАО "РЭПХ" стал первой российской компанией, получившей сертификат соответствия СТО Газпром 9001-2006. В 2004 г. ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» вошел в состав ЗАО «РЭПХ» в качестве базового предприятия. За 2004 - 2008 г. была проведена коренная реконструкция, как результат - было достигнуто лидирующее положение на электротехническом рынке России и пятикратный рост объема производства. Сегодня ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» - одна из ведущих компаний в области производства электротехнического оборудования, систем управления распределения и преобразования электроэнергии с ежегодным оборотом около 2 млрд. рублей. Завод расположен на площади 69 561 кв м. Производственная мощность составляет 4 000 единиц продукции в год. Станочный парк насчитывает более 200 станков и постояно обновляется. Персонал завода насчитывает более 700 человек (средний возраст - 38 лет). В настоящее время бюджет на развитие производства (покупка станков, текущий ремонт оборудования, закупка инструментов) составляет 53,2 млн руб. Плановая закупка в 2008 г. оборудования и станков (штамповочный станок EHRT 30/60/10%, вертикальная литьевая машина, гибочный пресс AMADA HFP-220 50/40/10% и др) пополнит как производственные цеха, так и новые, которые будут сданы в эксплуатацию в декабре 2008 г. ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» как и все предприятия холдинговой компании, объединено единым информационным пространством, что позволяет сократить сроки выхода продукции на рынок, снизить себестоимость изделия, повысить эффективность работы компании в целом. Было налажено производство оборудования на основе новых разработок конструкторского бюро ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ». Для развития производства предприятием было приобретено 2 лицензии у мировых производителей, Siemens и Rittal. Это позволило изготавливать распределительные установки Sivacon и электромонтажные шкафы ТS 8. В настоящем году планируется запустить в производство магнитные подвесы для ЭГПА, совместно с французкой компанией «S2M» и продукцию собственной разработки (шкафы КРУ- 209 ЭП, станции катодной защиты серии «ЭЛЕКТРОД» и др). На протяжении многих лет ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» активно принимает участие в отраслевых выставках и конкурсах, а с 2005 г выставляет свою продукцию в составе ЗАО «РЭПХ». Основная деятельность ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» направлена на поддержку имиджа как открытой и прозрачной компании и репутации надежного предприятия на рынке и в обществе. Открытость и прозрачность компании: • публикация финансовой отчетности на сайте предприятия каждые три месяца, • повышение уровня корпоративной культуры, • обеспечение прозрачности затрат, в том числе капитальных, а также любых средств, направляемых на стратегические цели, • доступность топ-менеджмента, • повышение квалификации персонала всех уровней. Репутации надежной компании на рынке и в обществе: • постоянная работа со средствами массовой информации, • участие предприятия в российских и международных конкурсах и выставках, • участие в благотворительной деятельности, • участие руководителей компании в бизнес-мероприятиях, конференциях, семинарах, «круглых столах», • поддержка социальных проектов города. Средняя численность сотрудников предприятия в 2007 году - 727 Средняя з/п - 25757,45 ру 2.2 Анализ основных технико-экономических показателей предприятия Основные технико- экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия № п/п Наименование показателей Ед. измерения 2005г. 2006г. 2007г. 2005-2006гг. 2006-2007гг. Тпр.(%) Тпр.(%) А 1 2 3 4 5 6 7 1 Объем выпуска тыс.руб. 142020 261288 401683 83,98 53,73 2 Балансовая прибыль тыс. руб 51127,2 120644 215628 135,97 78,73 3 Численность персонала среднесписочная чел. 526 630 727 19,8 15,4 4 Фонд заработной платы тыс.руб. 34084,8 54870,5 92387,2 60,98 68,37 5 Средняя заработная плата по предприятию тыс.руб. 64,8 87,1 127,08 34,41 45,9 6 Производительность труда в расчете на одного работника тыс.руб. 270 414,74 552,52 53,61 33,22 7 Удельная зарплатоемкость коп. 0,24 0,21 0,23 -12,5 9,52 По данным таблицы 2.1 видно, что предприятие работает прибыльно, выполняя заказы в срок и с хорошим качеством. Наблюдается рост объема выпуска продукции, что влечет за собой увеличение численности персонала предприятия. Улучшается производительность труда, увеличивается размер средней заработной платы работников предприятия. За последние три года на предприятии проведено техническое перевооружение, что положительным образом сказалось на качестве производимых изделий и производительности труда. Текущие расходы за 2007 год на закупки составили 1 346 515 18 рублей, в том числе: Таблица 2.2 Статья расходов Сумма, руб. Сырьё и материалы 16 495 992,02 Комплектующие изделия 106 552 901,55 Топливо 30 069,38 Тара и тарные материалы 36 504,38 Запасные части 2 763 785,36 Материалы переданные в переработку на сторону 5 684 400,10 Строительные материалы 1 383 594,96 Инветарь и хозяйственные принадлежности 1 392 733,73 Инструмент 311 536,90 Основными целями и задачами Общества является наиболее полное удовлетворение запросов заказчиков в качественной и надежной продукции, постоянное расширение номенклатурного ряда выпускаемых изделий. Так, например, в 2007 году: В 2007 году Общество совместно с другими предприятиями, входящими в Холдинговую компанию ЗАО «РЭП Холдинг» по документации ЗАО «РЭП Холдинг» изготовило и успешно провело первый этап приемочных испытаний электроприводного газоперекачивающего агрегата - ЭГПА - 6,3/8200/56/1,44 - Р. Аналога такому изделию, установленному на КС «Смоленская» ОАО «Газпром», в настоящее время нет; Общество освоило серийное производство электрораспределительных устройств (КРУ) серии к.207 по документации, разработанной ЗАО «РЭП Холдинг». Отличительной особенностью таких ячеек является удовлетворение требований заказчиков в снижении массо-габаритных характеристик при прочих равных условиях по сравнению с аналогичной по функциям продукции и снижение затрат на эксплуатацию за счет одностороннего обслуживания. Переоборудование производства В 4-м квартале 2007 года на предприятии введен в действие участок по изготовлению магнитных подвесов S2M. Для участка механической обработки приобретен новый станок лазерной резки LC31531. Затраты на переоборудование производства приведены в следующей таблице. Таблица 2.3 Наименование оборудования Стоимость с НДС Оплачено Осталось оплатить Станок лазерной резки LC31531 23 674 835,05 5 558 298,90 18 116 536,15 Вакуумный насос UVL60 -1шт 103 180,00 103 180,00 0,00 Электропеч СНОС -10.13.10/3И3 -1шт Всего:715080 р. 715 080,00 643 572,00 71 508,00 Станок намоточный СРНС-0.5-150 85 904,00 85 904,00 0,00 Спецодежда, маски, фильтры 15 502,84 15 502,84 0,00 Баллоны, горелки, редуктора 11 385,50 11 385,50 0,00 Рукава, штуцера, соединения 14 784,00 14 784,00 0,00 Ванна -900л. 6 750,00 6 750,00 0,00 Моноблок с азотом-3шт. Всего:157353р 157 353,00 157 353,00 0,00 специальная тех. оснастка 290 000,00 290 000,00 0,00 инструмент и тех. оснастка в проработке 100 000,00 100 000,00 0,00 Автоклав с корзиной 2 894 098,00 2 894 098,00 0,00 ИТОГО 28 068 872,39 9 880 828,24 18 188 044,1 20, 21 декабря 2007 года в ЗАО «РЭП Холдинг» и на предприятиях холдинговой компании, включая ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» Ассоциацией «ПЕТРОСЕРТ» проводился комплексный инспекционный контроль соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001- 2001, СТО Газпром 9001- 2006 и ГОСТ РВ 15.002- 2003 с учетом проведенной в холдинговой компании реструктуризации и наличия новых предприятий. По результатам проведенной проверки были выданы сертификаты соответствия: • Сертификат соответствия СМК ЗАО «РЭП Холдинг», включая ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», ЗАО «К- Энерго», ЗАО «ЭЛЕКТРОПУЛЬТ- Инжиниринг», ЗАО «ИЭМЭТ» требованиям ГОСТ Р ИСО 9001- 2001 и СТО Газпром 9001- 2006 по электротехническому направлению; • Сертификат соответствия СМК ЗАО «РЭП Холдинг», включая ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» требованиям ГОСТ Р ИСО 9001- 2001 и ГОСТ РВ 15.002- 2003 по направлению изделий для МО РФ. Рис. 2.1. Исполнение плана и выпуск продукции Таблица 2.4 Выпуск продукции по категориям продукции Категории продукции Объем реализации млн.руб. Примечания ПЧ 553,87 ЗИП 16,30 ЭГПА 635,60 БЭЗ 2,91 АСУ 23,60 КРУ 305,60 БВР 7,53 КТП 864,40 ББ 86,00 (+ 90,4 в составе других заказов) ПР 3,30 Электрооборудование 1 094,70 Проекты, пусконаладка 29,70 НВА 38,46 Прочая реализация 27,41 В 2007 году было выпущено 4619 единиц продукции. Рис. 2.2 Выпуск продукции в количественном выражении В 2007 году деятельность ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ» была направлена на расширение и оптимизацию номенклатуры выпускаемой продукции, работ и услуг, рост объема производства. Общий объем реализации за отчетный период составил 401683,49 тыс. руб. и по сравнению с 2006 г. возрос на 53%. Предприятие укрепило свои позиции на традиционных рынках экспорта электротехнической продукции и добилось роста объема продаж. 2.3. Система управления предприятием В январе 2004 года было учреждено закрытое акционерное общество «РЭП Холдинг». В число его приоритетных задач входило объединение промышленных предприятий отраслей энергетики, внедрение на них передовых промышленных и информационных технологий для повышения эффективности управления и производства качества продукции, расширения ассортимента и рынков сбыта как в России, так и за рубежом. В структуру Холдинга объединены предприятия: ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», ЗАО «Невский Завод», а так же дочерние предприятия Холдинга: ЗАО «Электропульт - Инжиниринг», ЗАО «Невский Завод-ИЖОРА», ЗАО «К-Энерго», ООО «Невский металлургический завод» ЗАО «Институт Энергетического Машиностроения и Электротехники». и совместные предприятия: ООО «Сименс - Электропривод», ООО «Электропульт -Грозный». Объединение производственных мощностей в единую структуру позволило Холдингу достичь лидирующих позиций в сфере комплексных поставок оборудования для нефте-, газодобывающих отраслей, отраслей традиционной и атомной энергетики, увеличить прибыли, роста капитализации бизнеса, повышение инвестиционной привлекательности Холдинга. Сегодня «РЭПХ» пользуется заслуженным доверием и уважением деловых партнеров и заказчиков, благодаря сочетанию умелого руководства, продуманной стратегии развития и эффективного труда многих сотен работников. В 2007 году была утверждена новая структура предприятия ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ". В состав предприятия входят следующие подразделения: • Отдел логистики • Технический отдел • Административное управление • Производственные цеха • Служба качества и ОТК Отдел логистики - решает вопросы, связанные с обеспечением ОАО "Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ", и предприятий холдинговой компании, расположенных на территории ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», сырьем, материалами, комплектующими, внутренним и внешним транспортом, работами по межзаводской кооперации. Технический отдел - решает задачи бесперебойного обеспечения производственного процесса ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», выдачи технических заданий и допусков на производство различного рода работ, проведения профилактических работ инфраструктуры предприятия. Административное управление - отвечает за координацию и обеспечение процессов жизнедеятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Производственные цеха - производят основную электротехническую продукцию предприятия начиная от слесарно-механической обработки и заканчивая сборкой готового изделия, упаковкой и подготовкой к отправке. Службы качества и ОТК - осуществляет управление качеством ОАО «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», в рамках процесса обеспечения качества осуществляется нормоконтроль документации, технический контроль выпускаемой продукции и поставляемой комплектации и материалов, метрологическое обеспечение, координация работ по гарантийному обслуживанию и ремонту изделий. 2.4. Кадровая политика предприятия Главный потенциал организации заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. В ОАО «Завод «Электропульт» функции по управлению персоналом осуществляет отдел кадров (см. Таблицу 2.5). Из этой таблицы можно видеть, что управление персоналом в Обществе сводится в основном к реализации функции найма. Таблица 2.5 Функции управления персоналом, возложенные на сотрудников отдела кадров в настоящее время Название функций Описание функций Исполнители Подбор специалистов При поиске используют только внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле. Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделений Оценка соответствия Анализ документов претендента, собеседование Менеджер по персоналу Отбор кандидатов на замещение вакантных должностей Отбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора. Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделений Оформление трудовых правоотношений. Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов. Заключение контракта происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия старого, то сотрудник автоматически увольняется. Контракт составляется в 3-х экземплярах. Менеджер по персоналу Мотивация и стимулирование труда Нормирование и тарификация трудового процесса. Разработка систем оплаты труда Разработка моральных форм поощрения Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Регулирование условий труда Охрана труда и техника безопасности Обеспечение условий труда Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Начальники подразделений Организация движения кадров Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу производственной необходимости или изменения характера труда. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего. Увольнение с предприятия Начальник отдела персонала Начальники подразделений Рассмотрим процесс реализации данной функции более детально. основные направления кадровой работы в ОАО «Завод «Электропульт». 1. Отбор и наем персонала Какие бы то ни было документы, детализирующие и описывающие процесс подбора и отбора кадров на предприятии отсутствуют. Как уже отмечалось выше, поиск и найм сотрудников в ОАО производится за счет продвижения своих работников, или в крайнем случае, через газеты, поэтому функции найма и учета персонала представлены минимальным набором. Первым этапом при подборе кадров является анализ работы, которую должен выполнять работник этой должности. На рассматриваемом предприятии подобной процедуры анализа работы и составления требований к должности не проводится, соответственно нет жестких критериев отбора персонала на каждую конкретную должность, зафиксированных в определенных документах. В связи с этим имеет место чисто субъективная оценка руководством того, какой сотрудник в плане знаний и личных качеств должен работать на данной должности. Отсутствие необходимой методики анализа работы и соответствующих документов имеет еще ряд негативных последствий, которые выражаются в незнании сотрудником некоторых специфических моментов его собственной работы, неграмотным составлением должностных инструкций, в результате чего в них отсутствует закрепление некоторых, как правило, не часто выполняемых, но не менее важных видов работы. Таким образом, при последующем собеседовании с кандидатами на вакантную должность начальник данного подразделения руководствуется личным представлением о том, что должен уметь делать работник, которое формируется у него на основе тех обязанностей, которые до освобождения должности выполнял предыдущий работник, а при наборе новых сотрудников на новые рабочие места ориентация происходит на выполнение аналогичных обязанностей сотрудниками предприятия (если такая штатная единица уже существует - например, прием дополнительного оператора ПК). Следующим этапом при подборе кадров является определение источников и методов привлечения кандидатов. В настоящий момент предприятие активно использует внутренний источник персонала, т.к. продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. К нему относится возложение дополнительной работы на работающих сотрудников, сочетание выполнения одним сотрудником функций нескольких должностей. Положительными моментами для рассматриваемого предприятия в использовании этого источника персонала выступают низкие затраты на привлечение кадров, знание этих сотрудников организации, быстрое заполнение должности без длительной адаптации. Таким образом, руководство предприятия прибегает к внутреннему источнику персонала не тогда, когда оно хочет продвинуть кого-либо из сотрудников предприятия на более высокую ступень иерархии, а в том случае, когда необходимо распределить работу заболевшего, ушедшего в отпуск сотрудника между его коллегами, а также, чтобы сэкономить на введении новой должности. Из внешних источников привлечения кадров ОАО использует возможность подачи объявлений в СМИ, но при этом непродуманно составляются объявления (экономя на каждой запятой), что вряд ли может положительным образом сказаться на эффективности деятельности организации в целом. Как показала практика, большинство из таких сотрудников не обладают достаточной квалификацией, уровнем знаний и образованием для выполнения обязанностей вакантной должности, а также потом возникают такие проблемы как, хищения имущества со складов. Используя только этот внешний источник, ОАО «Завод «Электропульт» тем самым ограничивает широкие возможности выбора персонала (в большинстве случаев более квалифицированного), предоставляемого другими внешними источниками, такими, как образовательные учреждения, кадровые агентства и др. Из всех методов привлечения кандидатов ОАО «Завод «Электропульт» использует только подбор с помощью сотрудников и иногда поиск внутри организации, хотя финансовые возможности организации позволяют обратиться к другим источникам и методам подбора кадров. Такое неэффективное однобокое использование как внешних, так и внутренних источников, а также методов привлечения персонала свидетельствует и о неэффективной деятельности системы управления персоналом в области подбора и расстановки кадров. Из всех многочисленных методов отбора персонала, включающих анкетирование, анализ резюме, биографическое, ситуационное, групповое интервью и др., используется единственное неструктурированное собеседование, причем проводимое только менеджером по персоналу, а иногда и линейным руководителем, которые не всегда могут оценить психологические особенности кандидата с достаточной точностью. И то, собеседование проводится лишь в том случае, если на одну вакансию претендуют сразу несколько людей. Окончательное решение о приеме кандидата принимает Директор предприятия. Последним этапом в отборе кадров является принятие решения о найме подходящего сотрудника и оформление с ним трудовых отношений. Этим занимается также менеджер по кадрам, который заключает с новым сотрудником трудовой договор. При оформлении на работу от поступающего на работу требуются трудовая книжка, паспорт, диплом об образовании, фотографии, водительского удостоверения и справки о состоянии здоровья (для водителей), справки с последнего места работы о выплаченных суммах, удержаниях, компенсациях. Прием на работу оформляется приказом, подписанным начальником центра. При приеме на работу, сотруднику может быть установлен испытательный срок с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работы. Оценка кадров на предприятии ОАО «Завод «Электропульт» происходит методом тестирования. Менеджер по кадрам проводит ряд тестов, которые выявляют как профессиональные, так и личные качества сотрудников. 2. Стимулирование труда персонала Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Это процесс, который направляет поведение человека в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Стимулирование - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Предприятие ОАО «Завод «Электропульт» имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Оно выражается в чувстве достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организаций. Система внешних вознаграждений фирмы ОАО «Завод «Электропульт»: зарплата, продвижение по службе, символы статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы, грамоты, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки. На предприятии ОАО «Завод «Электропульт» мотивы различные. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать трудовую деятельность его работников, их стремление к более высоким результатам труда и, тем самым, обеспечивать их конкурентоспособность на внутреннем рынке труда предприятия. Система оплаты труда должностей имеет две составляющие: оклад и премия. Сумма оклада зависит от: должности, которую сотрудник занимает в компании; от стажа работы сотрудника на предприятии. Косвенные экономические методы стимулирования, применяемые на ОАО «Завод «Электропульт»: питание за счет компании, доплата за стаж, премии. Премии в ОАО «Завод «Электропульт» подразделяется на: • групповые (например, всему отделу за хорошую работу в месяце, квартале), • всему предприятию к государственным праздникам, • премии за рационализаторское предложение. Кроме выше перечисленных экономических методов стимулирования персонала ОАО «Завод «Электропульт» применяется ряд льгот материального характера: оплаченный отпуск, оплата больничных, пенсионное обеспечение, частичная оплата детских учреждений, предоставление беспроцентных ссуд. На предприятии применяются и не денежные методы стимулирования сотрудников. К ним относятся: бесплатное обучение за счет ОАО «Завод «Электропульт», возможность продвижения по службе (если сотрудник приобретает дополнительные знания, навыки и опыт, позволяющие ему претендовать на более высокую должность - при наличии такой вакансии в организации), оценка результативности каждого работника (с целью определения размера премии по результатам труда). Льготы, предоставляемые работникам предприятием, играют огромную роль в системе стимулирования, применяемой на предприятии. В настоящее время, когда многие частные предприятия не оплачивают в полном объеме ни больничные, ни отпуска сотрудников, стараются уклоняться от уплаты взносов во внебюджетные фонды социального страхования, эти льготы для работников фирмы приобретают мотивирующее значение. Благодаря вышеперечисленным льготам, сотрудники предприятия чувствуют, что они нужны компании, что руководство компании на них не экономит, а старается сделать все возможное для того, чтобы им было комфортнее работать. Это заметно способствует созданию внутри организации психологического климата, благоприятного для результативного труда ее персонала. Вместе с тем, проведенный анализ функционирования существующей системы управления организацией и персоналом ОАО «Завод «Электропульт» позволил выявить следующие недостатки, свидетельствующие о необходимости ее совершенствования: 1. На предприятии отсутствуют документы, регламентирующие процесс подбора и отбора кадров для замещения вакантных рабочих мест. 2. Поиск и наем сотрудников в ОАО «Завод «Электропульт» производится за счет продвижения своих работников, или в крайнем случае, через объявления в газетах, поэтому функции найма и учета персонала представлены минимальным набором. 3. Нет отлаженной детальной процедуры анализа работ и составления требований к должностям, в связи с этим отсутствуют четкие официальные критерии отбора персонала на каждую конкретную должность и соответствующие организационные документы. 4. Из-за отсутствия научно обоснованных должностных требований оценка потребности в персонале носит субъективный характер. 5. Имеет место недостаточное использование внешних источников найма персонала. 6. Мало применяются современные методы поиска и отбора персонала необходимых профессий и квалификации. 7. На предприятии отсутствует рационально обоснованная система материального и нематериального стимулирования, позволяющая должным образом учитывать трудовую мотивацию сотрудников. 8. Функция управления персоналом в целом недостаточно дифференцирована и упорядочена. Не определен состав функций, детализированные задачи, их приоритетность, персональная ответственность за выполнение, порядок выполнения, критерии качества и способы стимулирования. Выявленные недостатки системы управления персонала указывают на необходимость разработки организационного проекта совершенствования системы управления персоналом 2.5 Анализ эффективности кадровой политики Рассмотрим основные кадровые показатели компании ОАО «Завод «Электропульт» Москва. Численный состав персонала ОАО «Завод «Электропульт»представлен в таблице 2.6 Таблица 2.6 Численный состав персонала компании №п/п Персонал компании 2005 2006 2007 2005-2006гг. 2006-2007гг. чел. % чел. % чел. % Тпр(%) Тпр(%) А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Всего работающих на предприятии, 526 100 630 100 727 100 19,80 15,40 2 в том числе 3 административно-управленческий персонал 131 24,9 135 21,43 138 18,98 3,05 2,22 4 производственный персонал 395 75,1 495 78,57 589 81,02 25,32 18,99 Из таблицы 2 видно, что общая численность персонала компании возросла за три года на 38,2%. При этом, численный состав административно-управленческого персонала практически не изменился. Численность производственного персонала возросла почти на 50% за счет расширения деятельности компании. Несмотря на положительные показатели экономической деятельности и постоянно растущую численность персонала на предприятии есть и проблемы связанные с текучестью кадров, оплатой труда, условиями труда в производственных цехах, местоположением компании. Текучесть кадров в ОАО «Завод «Электропульт» отрицательно влияет на стабильность коллектива. Основными кадровыми проблемами компании является проблема старения кадрового состава и невозможность закрепления молодых специалистов на предприятии. Численность административно-управленческого персонала за период 2005-2007гг. существенно не изменилась. Характеристика персонала компании по половозрастному признаку представлена в таблице 2.7 Таблица 2.7 Динамика структуры персонала по полу и возрасту 2005-2007гг. №п/п Половозрастная группа 2005г. 2006г. 2007г. чел. % чел. % чел. % А 1 2 3 4 5 6 7 1 Женщины 252 47,91 284 45,08 342 47,04 2 20-30лет 20 3,80 26 4,13 27 3,71 3 30-40лет 38 7,22 43 6,83 55 7,57 4 40-55лет 53 10,08 62 9,84 72 9,90 5 55лет и старше 141 26,81 153 24,29 188 25,86 6 Мужчины 274 52,09 346 54,92 385 52,96 7 20-30 лет 30 5,70 35 5,56 39 5,36 8 30-40лет 38 7,22 55 8,73 65 8,94 9 40-50лет 63 11,98 76 12,06 85 11,69 10 50-60лет 74 14,07 97 15,40 109 14,99 11 60лет и старше 69 13,12 83 13,17 87 11,97 12 Всего 526 100,00 630 100,00 727 100,00 По данным таблицы 2.7 видно, что численность женщин и мужчин на предприятии имеют почти равные соотношения и тенденцию к росту. В основном это связано с увеличением объемов производства. Количество мужчин за исследуемый период превышало количество женщин всего лишь на 5%-10%. Женщины работают в бухгалтерии, отделе кадров, отделе контроля качества и других службах компании. Значительная доля мужчин занята в качестве водителей. Динамика структуры персонала по стажу работы на компании представлена в таблице 2.8 Таблица 2.8 Динамика структуры персонала по стажу работы в ОАО «Завод «Электропульт» 2005-2007гг. №п/п стаж 2005г. 2006г. 2007г. чел. % чел. % чел. % А 1 2 3 4 5 6 7 1 менее 1 года 160 30,42 187 29,68 193 26,55 2 от 1 года -до 3 лет 79 15,02 112 17,78 131 18,02 3 от 3 лет -до 5 лет 58 11,03 83 13,17 102 14,03 4 от 5 лет до 7 лет 89 16,92 97 15,40 138 18,98 5 более 7 лет 142 27,00 151 23,97 163 22,42 5 Всего 526 100,00 630 100,00 727 100,00 По данным таблицы 2.4 можно сказать, что преимущественно на предприятии работает персонал имеющий стаж менее 1 года, что обусловлено дополнительным набором работников и высокой текучестью, и более 7 лет в основном это люди работающие с момента основания завода. В таблице 2.9 представлена характеристика персонала ОАО «Завод «Электропульт»по признаку «образование». Таблица 2.9 Динамика структуры персонала по образованию 2005-2007гг. №п/п Образование 2005г. 2006г. 2007г. чел. % чел. % чел. % А 1 2 3 4 5 6 7 1 Среднее 202 38,40 247 39,21 285 39,20 2 среднее профессиональное 107 20,34 150 23,81 174 23,93 3 среднее техническое 85 16,16 98 15,56 125 17,19 4 незаконченное высшее 5 0,95 4 0,63 7 0,96 5 высшее 127 24,14 131 20,79 136 18,71 6 Всего 526 100,00 630 100,00 727 100,00 По данным таблицы 2.9 видно, что все работники в ОАО «Завод «Электропульт» имеют образование. Значительная часть работников имеет среднее образование в основном это водители и рабочие. Высшее образование имеют руководители, специалисты и служащие, среди служащих есть и те, у которых незаконченное высшее образование. Среднее профессиональное и среднее техническое образование у рабочих в производственных цехах. Для оценки интенсивности движения работников использовались частные коэффициенты оборота рабочей силы: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент стабильности кадров и коэффициент сменяемости кадров. Анализ интенсивности движения кадров был произведен в целом по всем работникам ОАО «Завод «Электропульт». Интенсивность движения кадров в целом по предприятию представлена в таблице 2.10 Таблица 2.10 Данные о движении кадров в ОАО «Завод «Электропульт» № п/п Показатели Ед. изм. 2005 г. 2006 г. 2007 г. А 1 2 3 4 5 1 Численность на начало года чел. 475 576 684 2 Численность на конец года чел. 576 684 769 3 В течении года: 4 Принято чел. 153 184 186 5 Уволено, в том числе чел. 52 76 101 6 по собственному желанию чел. 42 66 91 7 за нарушение труд дисциплины чел. 8 6 7 8 по другим причинам чел. 2 4 3 9 Численность среднесписочная чел. 526 630 727 10 Индекс численности рабочей силы 1,213 (+21,3%) 1,188(+18,8%) 1,124 (+12,4%) 11 Показатель общего оборота рабочей силы 0,390 (39%) 0,413(41,3%) 0,395(39,5%) 12 Коэффициент оборота по приему % 29,09 29,21 25,58 13 Коэффициент оборота по выбытию % 9,89 12,06 13,89 14 Коэффициент сменяемости % 9,89 12,06 13,89 15 Коэффициент текучести % 9,51 11,43 13,48 16 Коэффициент стабильности % 90,11 87,94 86,11 По данным таблицы 2.6 можно сказать следующее: Численность работников компании с каждым годом увеличивается в связи с расширением, увеличением количества заказов на услуги и т.д. Индекс численности рабочей силы показывает, что в 2005г. численность работников увеличилась к концу года на 21,3%; в 2006г. - на 18,8%, а в 2007- на 12,7%. Значения показателя общего оборота рабочей силы показывают, что состав работников за 2005г. обновился на 39%, за 2006г. - на 41,3%, а за 2007г.- на 39,5%. Коэффициент оборота по приему кадров за период 2005-2007гг. уменьшился на 3,5%. Дополнительный набор кадров в основном был связан с заполнением вакантных мест уволившихся работников и изменениями в организационной структуре. Коэффициент оборота по выбытию в 2007г. оказался самым высоким и вырос на 4% по сравнению с 2005годом. В 2007г. по сравнению с 2005г. коэффициент стабильности кадров снизился на 4% и составил 86,11%. С октября по ноябрь года с предприятия уволилось по собственному желанию 24 человека, которые заполнили анкету Увольнение. Результаты проведенного социологического исследования в виде анкетирования представлены в форме рисунков, раскрывающих мотивы и причины текучести, и таблиц, характеризующих уволившихся работников по ряду признаков и объясняющих причины их ухода с предприятия. На рисунках 3-8 представлены причины и мотивы текучести: Рис. 2.3. Соответствовала ли работа в ОАО «Завод «Электропульт» Вашим ожиданиям? По данным рисунка 2.3 видно, что работа на предприятии соответствовала ожиданиям 71% уволившихся работников, у 29% уволившихся работников ожидания не оправдались в основном в области перспектив профессионального роста, размера заработной платы и выполняемой однообразной работы. Рис. 2.4 Как давно Вы приняли решение уволиться? По данным рисунка 2.4 видно, что большинство работников не планировали уволиться и приняли решение об увольнении лишь за несколько недель в основном по причине предложения с нового места работы с более выгодными условиями, 8% работников (инвалиды 1 и 2 группы) были склонны к увольнению с момента трудоустройства по состоянию здоровья. Рис. 2.5 Балльная оценка факторов, повлиявших на решение работников уволиться По данным рисунка 2.5 видно, что основными факторами увольнения работников с предприятия явились: несоответствие размера заработной платы объему выполняемых работ, предложение работы с более выгодными условиями труда, а также однообразие и монотонность в работе Рис. 2.6 Как вы оцениваете свое пребывание в организации? По данным рисунка 2.6 видно, что 62% уволившихся расценили свое пребывание в организации как один из уже пройденных этапов своей трудовой жизни, данные работники настроены на дальнейшую самореализацию и развитие своих умений на других более перспективных в служебном и профессиональном плане предприятиях; 21% уволившихся остался довольным своим пребыванием на предприятии, 13% работников расценили свое пребывание в ОАО «Завод «Электропульт» как необходимую составляющую для развития карьеры и профессионанализма. Психологический климат в коллективе все уволившиеся расценили как положительный: дружеские отношения внутри коллектива и понимание между формальным лидером и подчиненным Рис. 2.7 Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте? Рис. 2.8 Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения? Билет на Новогоднюю елку для детей На основании списков детей сотрудников в возрасте до 12 лет, подаваемых от Комитета по материнству и детству прямо в фин службу Список визирует Председатель комитета по материнству СОГЛАСОВАНО: Ознакомлен(а):________________ ______________________ НАЛАДЧИК ОБОРУДОВАНИЯ МЕТАЛЛОПОКРЫТИЯ И ОКРАСКИ СОГЛАСОВАНО: Ознакомлен(а):________________ ______________________ |
|
| « Пред. | След. » |
|---|
