Главная Сочинения Рефераты Краткое содержание ЕГЭ Русский язык и культура речи Курсовые работы Контрольные работы Рецензии Дипломные работы Карта
загрузка...

кадровая политика

Курсовые работы - Эконономика
кадровая политика
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 7
1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ 7
1.2. СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ 11
1.3.СОСТАВЛЯЮЩИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ 16
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 22
2.1.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ «ООО ОТДЕЛСТРОЙ» 22
2.2 АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ И КАДРОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ООО «ОТДЕЛСТРОЙ» 30
2.3.ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ 41
ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ «ООО ОТДЕЛСТРОЙ» 53
3.1.КОНЦЕПЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ «ООО ОТДЕЛСТРОЙ» 53
3.2.РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ПО ПОДБОРУ И ПРИЕМУ КАДРОВ 60
3.3.АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ 62
3.4 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 72
ГЛАВА 4. РАСЧЁТ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ 77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 88
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 94
ПРИЛОЖЕНИЯ 97
Введение
Актульность темы исследования. Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система управления позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат.
Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции.
В основе эффективного управления персоналом лежит кадровая политика предприятия. Кадровая политика играет важную роль в развитии цивилизованного общества, отдельной организации.
Корпоративная кадровая политика - разработка и культивирование как действующих, так и перспективных ориентиров использования трудового потенциала, развития мотивации персонала, его обновления и совершенствования. Корпоративная кадровая политика включает в себя цели и задачи компании в сфере организации труда в рамках долговременных глобальных тенденций, экономических и социально-политических изменений и ложится в основу стратегии по труду и развитию человеческих ресурсов. Кадровая политика предполагает взаимодействие с инновационной, ресурсной, технологической, финансовой стратегиями организации. Концепцию корпоративной кадровой политики разрабатывают отделы (службы) "человеческих ресурсов" или аналогичные им подразделения.
Кадровая политика не может формироваться произвольно, так как она отражает главные стороны общественных отношений и носит объективно обусловленный характер.
Целью исследования является исследование кадровой политики на примере организации ООО «ОтделСтрой».
Для достижения поставленной цели в исследовании были определены следующие задачи:
• Раскрыть понятие и сущность кадровой политики предприятия;
• Рассмотреть содержание кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики;
• Раскрыть составляющие кадровой политики предприятия;
• Провести анализ основных технико-экономических и кадровых показателей ООО «ОтделСтрой»;
• Дать оценку действующей системы управления персоналом в организации;
• Разработать направления совершенствования управления персоналом «ООО ОтделСтрой» и оценить их экономическую эффективность.
Объектом исследования является предприятие ООО «ОтделСтрой» с присущими ему социально-трудовыми отношениями, отражающими организацию управления персоналом.
Предмет исследования - кадровая политика ООО «ОтделСтрой»
Структура дипломной работы: Дипломная работа включает 4 главы.
В первой главе исследуются теоретические вопросы кадровой политики, даётся её понятие и содержание, рассматриваются составляющие кадровой политики.
Во второй главе работы проводится анализ организации системы управления персоналом и кадровой политики ООО «ОтделСтрой». Здесь рассматриваются также основные кадровые показатели.
Третья глава посвящена разработке мер по совершенствованию кадровой политики в ООО «ОтделСтрой».
В четвёртой главе проводится расчёт экономической эффективности разработанных мероприятий.
Методология. В работе использовались различные методы анализа: системный, исторический, конкретно-экономический, экономико-математический, статистический, метод анализа и синтеза, индукции и дедукции и т.д.
Информационной базой дипломной работы являются данные зарубежных статистических исследований, периодической печати, результаты социологических исследований, монторинга и статистические материалы.
Глава 1. Система управления и оценки персонала в предпринимательских организациях
1.1 Понятие и сущность кадровой политики предприятия
Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле: это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.
Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.
В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.
Под политикой организации , как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:
• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика - планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
• информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;
• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Процесс формирования кадровой политики.
Этапы по проектированию кадровой политики:
1. Нормирование.
Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.
• проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;
• спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;
• конкретизировать образ желанного сотрудника;
• определить цели развития человеческого ресурса.
• наличие представлений об идеальном сотруднике;
• принципов взаимной ответственности между работником и организацией;
• правил должностного профессионального роста;
• требований к развитию определенных способностей и умений.
2. Программирование.
Цель - разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.
3. Мониторинг персонала.
Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
• определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;
• разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.
Можно выделить следующие этапы современной кадровой политики:
• разработка стратегии кадровой политики;
• организационно-штатная политика (база данных о сотрудниках и резерве, сбор информации о предложении работниками своих услуг, взаимодействие с рекрутинговыми агентствами и центрами занятости);
• финансовая политика - определение принципов распределения ресурсов, разработка эффективной системы стимулирования труда;
• совершенствование персонала;
• оценка результатов деятельности.
Это также схематическое изображение, а не руководство к немедленному действию. Но, по мере становления современной конкурентной экономики, повторим, вложения в "человеческий фактор" будут все более эффективными.
Типы кадровой политики определяются, во многом, непростыми реалиями сегодняшней экономики. Но переход от "случайного" набора коллектива к целенаправленному формированию команды - это одно из требований современного менеджмента.
Пассивная кадровая политика не имеет четкой программы, разбитой на перечисленные выше этапы. Некоторым преимуществом пассивности руководства при поиске новых сотрудников перед жесткими кадровыми стратегиями является наличие серьезных перспектив для собственных активных, предприимчивых, инициативных сотрудников: они становятся "кадровым резервом".
Реактивная кадровая политика представляет собой контроль за признаками кризисной ситуации, а также меры по локализации кризиса (определение причин кризиса, например, отсутствие квалифицированной рабочей силы и снижение мотивации, а затем, определение мер противодействия, например, увеличение оплаты).
Превентивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство предприятия владеет обоснованным прогнозом развития ситуации, но не имеет средств влияния на нее. Например, есть и прогноз кадровой ситуации, и план финансового оздоровления, но нет необходимых ресурсов.
Авантюристическая кадровая политика рассматривается как разновидность активной кадровой политики. Авантюристическая политика, как ясно из данного термина, представляет набор мер по влиянию на кадровую ситуацию при отсутствии прогноза этой ситуации. Собственно активная (рациональная) политика - это проведение предприятием целенаправленной работы по формированию команды, когда руководство имеет реальный прогноз развития кадровой ситуации.
1.2. Содержание кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики
Опыт ведущих западных фирм свидетельствует о важности четко¬го формулирования кадровой стратегии и принципов на уровне хо¬зяйственной организации. В недавнем прошлом фирма в лучшем слу¬чае могла формулировать стратегию лишь как вспомогательное средство для достижения уже заданных производственно-хозяйствен¬ных целей. Многие фирмы на собственных ошибках убедились в не¬обходимости учитывать человеческий фактор (наличие отдельных ка¬тегорий квалифицированной рабочей силы, компетентных менеджеров для выполнения специфических задач, состояние трудовой морали, уком¬плектованность новых производств персоналом и т. д.) уже на стадии выработки общей хозяйственной стратегии.
Пуск новых производств, недостаточная подготовленность рабочей силы, неоправданные кадровые потери послужили толчком к введе¬нию "планирования человеческих ресурсов", что позволило многим компаниям перейти к набору служащих на основе пятилетних прогно¬зов потребности в специалистах различной квалификации, и в резуль¬тате сегодня они могут полнее и дешевле удовлетворять потребности в работниках. Фирмы самостоятельно прогнозируют перспективные потребности в персонале, разрабатывают обеспечивающие их меро¬приятия. В частности, в американских компаниях на основе данных по ряду управленческих должностей разрабатывается прогноз вакантных мест. Учет будущих потребностей позволяет корпорациям четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и под¬готовки резерва. Созданные автоматизированные информационные системы, обслуживающие потребности кадровой службы, содержат данные о работниках, включая помимо общих анкетных данных све¬дения об их квалификации, карьерных устремлениях, профессиональ¬ных навыках, не относящихся к основной специальности. Информаци¬онные системы позволяют при необходимости получить любую выборку персонала - по возрасту, выполняемым функциям, должно¬сти, квалификации и др. Особые программы разработаны для анали¬за информации по увольняющимся и по недавно принятым работни¬кам. Специальная модель позволяет на пять лет вперед с большой точностью прогнозировать состояние человеческих ресурсов по ос¬новным элементам, проверять различные варианты комплектования штатов и вычислять связанные с этим затраты.
В ведущих западных корпорациях при разработке хозяйственных планов на перспективу в первую очередь взвешивают реальность тех или иных предложений со стороны обеспеченности их руководите¬лями нужного масштаба и типа - такими как руководитель-антре¬пренер для создания рисковых предприятий, жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу для по¬лучения наибольшей прибыли на предприятиях с устойчивым рынком сбыта, руководитель-реформатор для предприятий, подлежащих пере¬профилированию, и т. п. По данным изучения 250 крупнейших кор¬пораций, в 85 из них вице-президенты, отвечающие за человеческие ресурсы, входили в состав стратегического руководства, т. е. непо¬средственно участвовали в определении долгосрочного курса ком¬пании.
Об усилении влияния и престижа этих руководителей свидетель¬ствуют данные Американского общества содействия управлению пер¬соналом, объединяющего около 40 тысяч членов. Ныне 43 % от об¬щего числа лиц, отвечающих за человеческие ресурсы в компаниях, являются вице-президентами, 32 % - директорами. Сегодня ру¬ководители кадровых служб единодушно признаются, что начиная свою карьеру, они даже не догадывались, какие возможности откроет их профессия не только в плане улучшения условий труда работни¬ков, но и в плане разработки стратегий, экономящих компаниям мил¬лионы долларов, укрепления конкурентных позиций фирм на рынке. Речь идет не столько об участии в разработке общехозяйственной стратегии (функции достаточно новой), сколько прежде всего о тщательном анализе, формулировке и жестком проведении кадро¬вой политики, охватывающей все сферы работы с персоналом. В редких случаях, и только в крупнейших компаниях, возможна неко¬торая децентрализация в формировании такой политики. В крупных и средних компаниях существуют не только зафиксированные на бумаге, но и активно работающие правила, меморандумы, управлен¬ческие процедуры по всем важным направлениям работы с персо¬налом по найму и продвижению работников в компании (с учетом большой конкретизации правил их может быть десятки, но все они тесно увязаны и по существу, и по форме), а также по вопросам заработной платы, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кад¬ровой политике позволяет фирмам не только избегать многих тру¬довых конфликтов и экономить значительные средства, но и, что самое главное, добиваться более высокой отдачи от человеческого фактора.
Ведущими в концепции человеческих ресурсов выступают аргумен¬ты экономического характера. Главным в оценке деятельности кад¬ровых служб является соотношение затрат на персонал и полученных результатов. Фирмы, нуждаясь в квалифицированной и мотивирован¬ной рабочей силе, идут на большие расходы, чтобы заинтересовать персонал в квалифицированной работе; при этом они могут рассчи¬тывать на эффективное использование тщательно подобранной ра¬бочей силы и самых современных технологий. Здесь наметилась зна¬чительная отраслевая и внутриотраслевая дифференциация. Более весомы перемены в передовых отраслях, где за два последних деся¬тилетия в несколько раз возрос уровень затрат на рабочую силу; по¬высились статус и профессиональный уровень кадровых служб, их техническая оснащенность; получило распространение планирование трудовых ресурсов.
Как правило, значительные затраты на обучение отражают привер¬женность фирмы активной кадровой политике, рассчитанной на высо¬кий уровень заинтересованности персонала в работе в данной ком¬пании (возможно, и через участие работников в управлении или собственности). В этом случае кадровая политика обычно включает в себя и добровольные обязательства фирмы ввести дополнительное социальное страхование, различные льготы для персонала, создать более комфортные условия труда и пр.
Эффективность системы управления персоналом существен¬но влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует раз¬витию наиболее ценного корпоративного ресурса - людско¬го . Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью вы¬деления значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать дей¬ствительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно свя¬зана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персо¬налом должны принимать активное участие в разработке всех ключе¬вых решений в организациях .
Например, во многих западных компаниях служба управления персоналом координирует стратегию повышения квалификации испол¬нителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществ¬ляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в кор¬порации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной стратегии развития и стратегии управления персоналом компании формируют новый организационный климат, ориентированный на ока¬зание услуг и взаимную поддержку в группах.
Стратегическое управление человеческими ресурсами пред¬полагает активные действия специалистов по управлению персоналом в трех основных направлениях.
Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их переме¬щениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и харак¬тер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тен¬денций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ пе¬реподготовки.
Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать оп¬ределенное влияние и на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возника¬ет высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других - наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутрен¬ний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть со¬здана интегрированная организационная система стимулирующих про¬фессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудни¬ков служб управления персоналом не позволяет им успешно выпол¬нять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.
В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обес¬печения управления. Прямая ответственность проявляется в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, в пре¬доставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на переме¬щения "вверх" делает систему управления персоналом излишне жес¬ткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочета¬ние горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответствен¬ность сотрудников служб управления персоналом заключается в том, что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уров¬ней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных по¬требностей организации .
1.3.Составляющие кадровой политики предприятия
Отбор и найм
В этой области многие фирмы следуют чрезвычайно упрощенной стратегии, стремясь привлекать специалистов высшей квалификации и обещая им "золотые горы". Это часто приводит к тому, что квалифи¬кация специалистов превышает потребности организации, а сами специалисты испытывают разочарование, так как фирма-наниматель не вы¬полняет взятых на себя обязательств.
Наиболее эффективно действующие компании проводят отбор кандидатов на основе точного предварительного анализа требований, предъявляемых к исполнителю определенной работы. Кандидату пре¬доставляется подробная и реальная информация о предлагаемой ра¬боте с тем, чтобы он осознанно сделал свой выбор.
Подготовительный период обучения
Многие компании ошибочно полагают, что достаточно подобрать хорошего кандидата - и он начнет эффективно работать сразу же со вступлением в должность. Опыт передовых компаний показывает, что даже специалистам высокой квалификации нужен определенный период, связанный с адаптацией к конкретным условиям работы. На¬пример, инженер - специалист по компьютерным системам - обыч¬но не имеет необходимых навыков для решения реальных производ¬ственных проблем, для совместного анализа вариантов действий в группах. С учетом этого ведущие фирмы создали различные системы начальной подготовки и адаптации. Так, американская компания "Motorola" заключает с новыми сотрудниками контракт на прохож¬дение двухгодичной подготовки по общим и специальным дисципли¬нам. Нефтяная компания "Esso" практикует ускоренные горизонталь¬ные перемещения сотрудников в начальный период их деятельности, чтобы сформировать у них широкое представление о направлениях деятельности фирмы.
Определение целей и вознаграждений
Трудовая мотивация является одной из ключевых проблем в орга¬низациях. Многие фирмы возлагают необоснованно большие надеж¬ды на денежные вознаграждения и стимулирующую роль формаль¬ного статуса. Действенность подобных систем невелика, так как сложно поддерживать рациональное соотношение между достижени¬ем конкретных целей, статусом и размерами вознаграждений.
Ведущие компании большое внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие прини¬мал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что эти цели для него являются значимыми и достижимыми. Связь уровня возна¬граждения с достижением совместно поставленных целей обеспечи¬вает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких сис¬тем повышается с увеличением частоты обратных связей.
Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно допол¬нять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, ко¬торые включают предоставление им большей самостоятельности, от¬ветственности при выполнении как стандартных, так и творческих заданий .
Участие в принятии решений
Слишком часто организации перерождаются в жесткие бюрокра¬тии, где цели формируются не людьми, а определенными правилами, где система принятия решений вырождается в авторитарную систему команд и контроля. Авторитарные и бюрократические системы раз¬рушают мотивацию, создают у сотрудников ощущение бессилия.
Известно, что качество решений повышается, если в их разработ¬ке принимают участие будущие непосредственные исполнители. Даже в таких гигантских корпорациях, как "General Electric" (США), пред¬ставители высшего руководства регулярно проводят встречи с рабо¬чими и сотрудниками различных уровней для обсуждения наиболее важных проблем и возможных вариантов их решений. Специалисты по управлению персоналом должны ориентировать менеджеров всех категорий на широкое привлечение исполнителей к участию в обсуж¬дении и принятии решений.
Проектирование работ
Слишком глубокое разделение труда привело к чрезмерной фраг¬ментации работ, снижению спроса на квалифицированных рабочих. В последние годы во многих странах наблюдается движение в проти¬воположном направлении. Например, компании "Volvo" (Швеция) и "Philips" (Нидерланды) первыми среди западных фирм приступили к коренным преобразованиям в организации работ. При участии спе¬циалистов по управлению персоналом были спроектированы новые варианты производственных процессов, обеспечивающие интеллек¬туальное обогащение труда, повышение степени самостоятельности и ответственности в принятии решений. Такой подход особенно про¬дуктивен в условиях быстрых технологических изменений.
С одной стороны, существует опасность, что интенсивная компью¬теризация производства и управления приведет к появлению новой жесткой системы команд и контроля. Но, с другой стороны, компьютеры можно использовать и для создания новых форм взаимодей¬ствия в группах. Выбор зависит от позиции специалистов по управле¬нию персоналом.
Организационное проектирование
Новые подходы к проектированию работ и расширению участия в управлении способствуют ослаблению вертикальной жесткости в ус¬ловиях организационной иерархии. Однако при сохранении дивизи¬онной структуры современных организаций возникает опасность не¬координированных действий по горизонтали вследствие излишней жесткости связи. Если каждое отделение ведет себя как "маленькая империя", то разнообразие видов деятельности не дает компании ожидаемых преимуществ. Специалисты по управлению персоналом должны содействовать разрушению таких барьеров (возможно, путем горизонтальных перемещений сотрудников и интенсификационных потоков между подразделениями).
Стиль управления
Необходимо осознать, что система работ не сводится к формаль¬ному распределению заданий и ролей. Менеджер любого уровня дол¬жен иметь представление о том, как его решение вписывается в об¬щие процессы управления в компании. Ведущие фирмы вкладывают значительные средства в обучение и повышение квалификации мене¬джеров для того, чтобы сформировать штат компетентных и инициатив¬ных специалистов. Например, на курсах в Лондонской школе бизнеса менеджеры не только получают определенные знания, но и приобре¬тают практические навыки формирования управленческих "команд" для совместного решения конкретных проблем в своих организаци¬ях. Специалисты по управлению персоналом направляют на учебу менеджеров фирмы, которым участие в подобных программах может принести наибольшую пользу .
Оценка деятельности
Достижение максимального соответствия между исполнителями и работами требует непрерывной обратной связи. Однако сейчас наи¬более распространены системы оценки деятельности, сориентированные исключительно на рассмотрение одного компонента производ¬ственного процесса - исполнителей. В некоторых компаниях систе¬мы управления базируются на двусторонних оценках, позволяющих и сотрудникам периодически оценивать привлекательность и достижи¬мость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации ра¬бот и стиле управления. Такой подход обеспечивает направленность оценок на будущую деятельность, а не только на прошлую. Ведущие компании используют многомерные оценки способностей и запросов своих сотрудников. "Центры оценки", как правило, представляют со¬бой двухдневную программу, включающую набор психометрических тестов, групповых дискуссий, модельных ситуаций и развернутых ин¬тервью. Сотрудники служб управления персоналом вносят значитель¬ный вклад в их создание и эффективное функционирование.
Планирование карьеры и наставничество
Многие компании пришли к выводу, что сотрудники придают боль¬шое значение своей карьере и высоко ценят поддержку и рекомен¬дации по ее планированию. Менеджеры должны получать специаль¬ную подготовку для того, чтобы помочь сотрудникам сделать правильный, осознанный выбор направлений профессионального ро¬ста и карьеры. Для этих целей некоторые передовые компании ис¬пользуют систему наставников (менторов). В основном это опытные менеджеры, которые не имеют прямых полномочий линейных руково¬дителей, а выполняют роль "доброго дядюшки", дающего советы и оказывающего неформальную поддержку на основе своих знаний реальных организационных механизмов. Для эффективной работы системы наставников большое значение имеет поддержка специалис¬тов служб по управлению персоналом.
Назначение на должность и продвижение
Специалисты по управлению персоналом должны играть ведущую роль в обеспечении рациональных перемещений сотрудников. Нельзя допускать, чтобы повышения проходили стихийно, неподготовленно, непосредственно в момент освобождения какой-либо должности. Непрерывно действующая система оценки дает необходимую инфор¬мацию для идентификации потенциальных кандидатов на руководя¬щие должности. При заинтересованности кандидатов им следует пре¬доставить возможность целенаправленного повышения квалификации и накопления опыта, необходимого для занятия конкретной должности .
Глава 2.Анализ кадровой политики
2.1.Характеристика предприятия «ООО ОтделСтрой»
Название организации: Общество с ограниченной ответственностью «ОтделСтрой»
Адрес: 190121, г. Санкт-Петербург, пр. Английский, дом 38. пом.4Н.
Телефоны: 713-43-56, 903-30-73,713-40-53.
Реквизиты: ИНН7839329166, КПП 783901001
Р. сч. №40702810417000003182 К .сч. 30101810900000000790,
БИК 044030790.ОАО «Банк «Санкт-Петербург».
e-mail: [email protected]
Лицензия Д 758512 от 17.07.2006 г.
Организация ООО «ОтделСтрой» была образована в 2006 году.
Общество с ограниченной ответственностью «ОтделСтрой» под руководством генерального директора Коняхина Алексея Ивановича выполняет комплексные строительные и отделочные работы.
ООО «ОтделСтрой» - это серьезная строительная компания, работающая более 15 лет в сфере ремонта и отделки, всегда готовая оправдать доверие своих клиентов и порадовать их новым обликом своего жилья и рабочего места.
За недолгое время работы на рынке ремонтных и дизайнерских услуг компания выполнила большое количество разнообразных проектов, среди которых квартиры, загородные дома, офисы и нежилые помещения, строительство и ремонт, дизайн интерьера.
Среди клиентов ООО «ОтделСтрой» такие заказчики, как: ОАО «Хлебный Дом», ОАО «Каравай», Санкт-Петербургский Государственный Университет, ОАО «Хлебозавод Василеостровского района», ООО «Галлий-Н», ГОУ «Санкт-Петербургский Дворец Творчества Юных», ГОУ «Загородный центр Зеркальный».
Изначально команда ООО «ОтделСтрой» ориентирована на высокий уровень обслуживания при умеренных и фиксированных ценах на услуги.
Сотрудники организации ООО «ОтделСтрой» предлагают своим клиентам услуги в диапазоне от мелкого текущего до комплексного ремонта, включающего в себя перепланировку и дизайн.
Качественная отделка жилья или офиса производится с применением современных технологий и строительных материалов. Специалисты ООО «ОтделСтрой» консультируют, оказвают содействие в выборе, закупке и доставке строительных и отделочных материалов.
Добросовестное отношение персонала к работе, высокая квалификация и внимание к любым возможным пожеланиям заказчика являются залогом о успеха организации в области ремонта и отделки, и, соответственно, Вашего хорошего настроения. Мы готовы взять на себя все трудности ремонта, и все, что останется клиенту - это принять у сотрудников ООО «ОтделСтрой» помещение в новом, готовом к заселению виде.
Девиз организации: «Ремонт - это не роскошь, а жизненная необходимость!».
Организация ООО «ОтделСтрой» предлагает широкий комплекс работ и услуг по выполнению строительных работ, ремонтных работ, отделочных работ.
Сфера деятельности организации: ремонт квартир, ремонт офисов и других производственных и общественных помещений.
Основные виды деятельности компании:
1. Ремонт, отделочные работы
2. Ремонт: Косметический ремонт. Капитальный ремонт.
3. Монтаж: Монтаж напольных покрытий. Монтаж потолков. Монтаж наливных полов в квартирах и других помещениях.
4. Монтаж и ремонт трубопроводов и канализации.
5. Отделочные работы: Штукатурные работы. Малярные работы. Поклейка обоев. Сайдинг.
6. Кабельные и электромонтажные работы.
8. канализации. Системы очистки сточных вод.
9. Сантехнические работы, ремонт сантехнического оборудования.
10. Кондиционирование и вентиляция.
11. Каменные работы.
12. Устройство бетонных и железобетонных конструкций.
13. Монтаж лёгких, ограждающих конструкций.
14. Изоляционные работы.
15. Кровельные работы.
16. Устройство полов.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание. Компетенция Общего собрания определяется Уставом Общества. Общество обязано ежегодно проводить годовое Общее собрание.
Годовое Общее собрание проводится в сроки, устанавливаемые Уставом Общества, но не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Финансовый год устанавливается с 1 января по 31 декабря текущего календарного года.
Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества и вправе принимать решения по всем вопросам его деятельности, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к компетенции Общего собрания акционеров.
Единоличный исполнительный орган Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества и организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров Общества.
Единоличным исполнительным органом Общества является Директор.
Директор избирается Советом директоров Общества. Срок полномочий Директора определяется Уставом Общества. Права и обязанности Директора Общества по осуществлению руководства текущей деятельностью Общества определяются Уставом Общества, настоящим положением и Трудовым договором, заключаемым с Обществом. Трудовой договор от имени Общества подписывается Председателем Совета директоров Общества или лицом, уполномоченным на это Советом директоров Общества.
Ревизионная комиссия избирается годовым Общим собранием акционеров Общества на срок до следующего годового Общего собрания акционеров или до внеочередного Общего собрания акционеров, содержащего в повестке дня вопрос об избрании новых членов Ревизионной комиссии Общества.
В случае избрания нового состава Ревизионной комиссии на внеочередном Общем собрании акционеров, полномочия вновь избранной Ревизионной комиссии действуют до следующего годового Общего собрания.
Лица, избранные в состав Ревизионной комиссии, могут переизбираться неограниченное число раз.
На рисунке 2.1 представлена организационная структура исследуемой организации в виде схемы.
Организационная структура ООО «ОтделСтрой» и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура данного предприятия линейная. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.
Рис. 2.1 Организационная стуктура ООО «ОтделСтрой»
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Компания имеет укомплектованный штат собственных сотрудников всех строительных специальностей, а также творческий коллектив дизайнеров и архитекторов.
Для каждой единицы штатного расписания указывается: подразделение, должность, тарификационная группа количество ставок, тарифный разряд, вид тарифной ставки, график работы, особые условия труда (при необходимости - процент доплаты за особые условия труда), примечания.
Руководство компании ответственно за свой сегмент - от производственного процесса до обслуживания клиентов. Это дает менеджерам больший контроль и делает его в большей степени ответственными за принятые решения, а также создание лидеров, так как появляется возможность выявлять и развивать сотрудников, способных работать с большим уровнем ответственности.
Характер и содержание управленческого труда
Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью ООО «ОтделСтрой». Генеральный директор является единоличным исполнительным органом общества. Генеральный директор подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров общества.
В своей деятельности генеральный директор руководствуется законодательством РФ, уставом общества, положением и прочими внутренними документами общества в части, относящейся к деятельности генерального директора, утверждаемыми общим собранием и советом директоров.
Финансовый менеджер (главный бухгалтер) - должностное лицо ООО «ОтделСтрой», осуществляющее непосредственное руководство бухгалтерской службой этого предприятия.
Правовой статус должности главного бухгалтера определяется действующими нормативными актами и должностными инструкциями, разработанными и утвержденными Генеральным директором организации.
Главный бухгалтер ООО «ОтделСтрой» подчиняется непосредственно Генеральному директору, им же назначается на должность и освобождается от должности.
В его обязанности входят: составление годового отчета об итогах финансово-хозяйственной деятельности; анализ выполнения объема оказанных услуг и полученной прибыли; составление сметы доходов и расходов; составление отчетов о движении денежных средств; проведение маркетингового анализа предприятия; ежемесячный отчет о состоянии дел предприятия непосредственно генеральному директору.
Кроме того, без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению.
Фактически главный бухгалтер по кругу обязанностей и видам ответственности является по финансовым вопросам вторым после Руководителя лицом в организации.
Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Работники бухгалтерии сдают отчеты и несут ответственность за свой участок работы. Кассиры принимают деньги за оказанные услуги, выписывают накладные и сдают отчеты в бухгалтерию первого числа каждого месяца. Выдают работникам заработную плату и премиальные. Кассиры подчиняются главному бухгалтеру ООО «ОтделСтрой».
Функции менеджера по персоналу
Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить .
Именно поэтому стоит уделить особое внимание функциям менеджера по персоналу.
Основные кадровые функции включают следующие направления (и одновременно - этапы) управления трудовыми ресурсами: формирование кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
Менеджер по персоналу несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.
Вектор экономического развития, направленный в сторону рыночного хозяйствования, предопределил новый взгляд на ключевую составляющую бизнеса - человеческие ресурсы, а соответственно на содержание управленческой деятельности.
Сегодня для любой организации залогом длительного, стабильного и эффективного существования на рынке становится привлечение и главное формирование конкурентоспособного персонала.
По моему мнению, управление процессом адаптации персонала и адаптация новых сотрудников организации является одной из современных технологий управления персоналом. Данному направлению следует уделить особое внимание менеджеру по персоналу в ООО «ОтделСтрой».
Адаптацию нового специалиста в организации можно использовать как одну из эффективных современных технологий управления персоналом.
Мое предложение:
рассмотреть совершенствование системы наставничества в организации как методику адаптации персонала.
«Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку» .
-
В штате компании числится 100 человек.
В ООО «ОтделСтрой» у менеджеров заработная плата строится по гибкой системе оплаты труда. Каждый менеджер имеет ежемесячный оклад. В то же время этот оклад зависит от квалификации работника. По итогам работы за месяц менеджеры получают надбавку.
Рабочие и обслуживающий персонал работаю по окладу.
Главный потенциал ООО «ОтделСтрой» заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «ОтделСтрой».

2.2 Анализ основных технико-экономических и кадровых показателей ООО «ОтделСтрой»
Количественный и качественный состав персонала ООО «ОтделСтрой» за 2005-2007 годы представлены в таблице 2.1.
Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала в течение последних 3-х лет росла, увеличившись в 2006 году на 4 человека, в 2007 -м на 18 человек.
При этом, за исследуемый период в компании появилось 2 новых руководителя, 2 специалиста, 2 служащих и 16 человек рабочих.
Таблица 2.1
Кадры предприятия
№ Показатели 2005 2006 Абс. Отклонение 2007 Абс. Отклонение
1 Общая численность 81 85 4 103 18
2 Руководители 4 5 1 6 1
3 Специалисты 13 14 1 15 1
4 Служащие 5 6 1 7 1
5 Рабочие 59 60 1 75 1
Структуру персонала можно описать следующим образом: рабочие 73%, служащие 7%, специалисты 15%, руководители 6%.
Таблица 2.2
Кадры предприятия в 2007 году
№ Показатели доля, %
1 Общая численность 103 100%
2 Руководители 6 6%
3 Специалисты 15 15%
4 Служащие 7 7%
5 Рабочие 75 73%
Рис. 2.2 Кадровая структура ООО «ОтделСтрой»
Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за неудовлетворенности заработной платой; неудовлетворенность работой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.
Оплата труда работников предприятия производилась на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда подразделений ООО «ОтделСтрой».
Рассмотрим движение персонала на предприятии за 2005-2007г. в таблице 2.3.

Таблица 2.3
Движение персонала на предприятии за 2005-2007гг.
Год Принято сотрудников Уволено сотрудников Среднесписочн. численность работников, чел. Оборот кадров по выбытию Оборот кадров по приему Сменяемость кадров Текучесть кадров
2005 23 5 81 6,17% 28,40% 6,17% 6,17%
2006 11 7 85 8,24% 12,94% 8,24% 8,24%
2007 7 5 103 4,85% 6,80% 4,85% 4,85%
Рис. 2.3 Движение персонала на предприятии за 2005-2007гг.
Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на предприятии:
1) Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) по итогам 2007 года составил 4,85% и уменьшился по сравнению с предыдущими годами.
2) Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2007 году составила 4,85%.
3) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2007 году составила 4,85% -все выбывшие сотрудники были уволены по собственному желанию.
Текучесть кадров за исследуемый период сократилась.
Таблица 2.4
Качественный состав персонала на предприятии за 2006-2007гг.
Показатель Ед. изм. Численность рабочих по факту на конец года
2006 г. Удельный вес, % 2007 г. Удельный вес, %
По возрасту чел. 100 100%
от 20 до 30 19 22% 18 20%
от 30 до 40 35 41% 37 56%
от 40 до 50 22 26% 24 15%
от 50 до 60 7 8% 22 7%
Старше 60 2 2% 2 2%
Итого 85 100% 103 100%
По уровню образования чел.
Среднее 9 11% 10 10%
Средне профессиональное 34 40% 38 37%
Неполное высшее 26 31% 40 39%
Высшее 16 19% 15 15%
Итого 85 100% 103 100%
По трудовому стажу чел. 0% 0%
до 1 года 20 24% 10 10%
от 1 до 2 лет 35 41% 32 31%
более 2 лет 30 35% 61 59%
Итого 85 100% 103 100%
Из таблицы 2.4 следует, что большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50, большинство работников имеют среднее профессиональное или неполное высшее образование, и работают в организации более двух лет.
Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2007 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, при этом продажи и прибыльность деятельности падают.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2005-2007 гг. в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Фонд оплаты труда за 2005-2007 гг.
Показатель 2005 2006 2007
Фонд оплаты труда всего, руб. 23120964 25052220 31173156
Среднесписочн. численность работников, чел. 81 85 103
Средняя заработная плата 1 работающего за мес.руб. 23787 24561 25221
Средняя заработная плата 1 работающего за год, руб. 285444 294732 302652
Изменение средней зарплаты 1 работающего, к предыдущему периоду 100 103,25% 102,69%
Численность рабочих, чел. 59 60 75
Фонд оплаты труда рабочих, руб. 15953465 17286032 21197746
Доля рабочих в общей численности персонала, % 73% 71% 73%
Доля заработной платы рабочих в общем ФОТ, % 69% 69% 68%
Средняя заработная плата 1 рабочего за мес.руб. 22533 24008 23553
Средняя заработная плата 1 рабочего за год, руб. 270398 288101 282637
Изменение средней зарплаты 1 рабочего, к предыдущему периоду 100 107% 102%
Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2006 году средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 3,25%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников при росте объема работ. По итогам 2007 г. средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 2,69 % и предполагается дальнейший рост заработной платы.
Средняя заработная плата 1 рабочего увеличилась в 2006 году на 7 % и на 2% в 2007 году.
Необходимо отметить крайне низкий темп роста заработной платы.
Анализ использования фонда оплаты труда
Фонд оплаты труда является важнейшим объектом управления любого экономического субъекта, поскольку в значительной степени формирует общие издержки предприятия. Анализ фонда оплаты труда представляет собой одно из направлений учетно-аналитической работы системы управления предприятием.
Исследование фонда оплаты труда проводят в тесной взаимосвязи с анализом использования трудовых ресурсов и уровнем производительности труда, т.к. при росте производительности труда создаются предпосылки для повышения его оплаты. Однако средства на оплату труда должны использоваться так, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. При таких условиях создаются возможности для наращивания темпов роста расширенного производства.
Основными задачами анализа использования средств на оплату труда являются:
• систематический контроль за использованием средств на оплату труда;
• выявление возможностей экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости.
Для оценки использования фонда оплаты труда в учетно-аналитической практике субъектов хозяйствования и в специальной экономической литературе применяют деление общего фонда оплаты труда на постоянную и переменную части. От правильности определения этих показателей в значительной степени зависят результаты аналитической работы. К переменной части оплаты труда рабочих относят заработную плату сдельщиков, которая напрямую зависит от объема выпуска продукции, премии и доплаты за производственные результаты и мастерство, а также сумму отпускных, относящуюся к переменной части. К постоянной части оплаты труда рабочих относят повременную оплату труда (оплату по тарифным ставкам или окладам), а также доплаты за стаж, сверхурочное время, простои по вине предприятия и соответствующую сумму оплаты отпусков.
Таблица 2.6
Анализ использования фонда оплаты труда ООО «ОтделСтрой» за 2005 - 2007 гг.
Показатели 2005 2006 Отклонение 2007 Отклонение
1. Переменная часть оплаты труда рабочих, руб. 7398708 8 517 755 1 119 047 11 845 799 3 328 044
2. Повременная часть оплаты труда рабочих, руб. 10404434 11 273 499 869 065 12 780 994 1 507 495
3. Оплата труда служащих, руб. 5317822 5 260 966 -56 856 6 546 363 1 285 397
4. Общий фонд заработной платы, руб.(п. 1 + п. 2 + п. 3), в т.ч.: 23120964 25052220 1 931 256 31173156 6 120 936
переменная часть (п. 1) 7398708 8 517 755 1 119 047 11 845 799 3 328 044
постоянная часть (п. 2 + п. 3) 15722256 16 534 465 812 209 19 327 357 2 792 892
5. Удельный вес в общем фонде заработной платы:
переменной части 0,32 0,34 0,38
постоянной части 0,68 0,66 0,62
6.Себестоимость, тыс. руб. 754 689 647 896 -106 793 584 132 -63 764
7. Среднесписочная численность персонала, чел. 81 85 4 103 18
8. Среднегодовая заработная плата одного работника, руб. 285444 294732 9 288 302652 7 920
9. Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб. 9317 7622 -1695 5671 9317
На основании данных табл. 2.6 проведем анализ использования фонда оплаты труда.
Переменная часть оплаты труда рабочих составила 0,38 % фонда оплаты труда на конец 2007 года, увеличившись на 4%.
Среднегодовая заработная плата за исследуемый период увеличилась на 7920 руб., среднегодовая выработка на одного работника снизилась на 3 230712 руб., что позволяет сделать вывод о неэффективном управлении трудом и его оплатой в ООО «ОтделСтрой».
Таблица 2.7
Основные технико-экономические показатели ООО «ОтделСтрой» за 2005 - 2007 гг.
Показатель Ед. измер. 2005 2006 Абс. Откл. 2007 Абс. Откл.
уставный капитал тыс. руб. 10 10 0 10000 9990
Долгосрочные обязательства тыс. руб. 72 8 -64 779 771
Краткосрочные обязательства тыс. руб. 308705 117052 -191653 174105 57053
Объём продаж тыс. руб. 941 365 864 977 -76 388 715 385 -149 592
Себестоимость тыс. руб. 754 689 647 896 -106 793 584 132 -63 764
Среднегодовая стоимость ОС тыс. руб. 2756,5 4670,5 1 914 7773 3 103
Среднегодовая стоимость активов тыс. руб. 239999 268221,5 28 223 214337 -53 885
Среднегодовая стоимость собственного капитала тыс. руб. 37941 55171 17 231 68418 13 247
Прибыль до налогообложения тыс. руб. 16 743 14 237 -2 506 6 279 -7 958
Чистая прибыль (убыток) тыс. руб. 16 743 14 237 -2 506 5 617 -8 620
Фондоотдача ФО=чистые продажи/среднегод стоим. ОС тыс. руб. 342 185 -156 92 -93
Рентабельность финансовая= Рф=Чистая прибыль*100%/Собственный капитал % 44% 26% -18% 8% -18%
Рентабельность активов Ра=Прибыль до налогообл*100% /Активы % 7% 5% -2% 3% -2%
Среднесписочная численность работников чел. 81 85 4 103 18
Численность рабочих, чел. чел. 59 60 1 75 15
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб. 23121 25052 1931 31173 6121
Фонд оплаты труда рабочих, тыс. руб. 15953 17286 1333 21198 3912
Производительность труда, =продаж /среднесписочная численность персонала тыс. руб. 9317 7622 -1695 5671 -1951
Анализируя основные показатели эффективности работы ООО «ОтделСтрой» можно сделать следующие выводы:
Рентабельность активов предприятия ниже нормы (>10%), и за последние 3 года снизилась с 7% до 2,9%, что указывает на отрицательные явления в динамике эффективности работы предприятия. Отрицательная динамика рентабельности активов ООО «ОтделСтрой» отражает в первую очередь сокращение объёмов продаж: в 2006 году продажи сократились на 76 млн. руб. (или на 8%) по сравнению с 2005 годом, в 2007 году продажи сократились ещё на 149,5 млн. руб. ( или на 17%).
Рис. 2.4 Динамика рентабельности активов и финансовой рентабельности в 2005-2007 гг.
Снизившиеся продажи отрицательно сказались также и на динамике чистой прибыли ООО «ОтделСтрой», которая в 2005 году составляла 16,7 млн. руб, в 2006 году снизилась на 2,5 млн. руб. и составила 14,2 млн. руб., резкое сокращение прибыльности имело место в 2007 г. - прибыль составила всего 5,6 млн., снизившись по сравнению с 2006 годом на 8,6 млн. руб. или на 153%.
Рис. 2.5. Динамика чистой прибыли и продаж ООО «ОтделСтрой» в 2005-2007 гг.
Снижение чистой прибыли отразилось в снижении финансовой рентабельности - с 44,1% в 2005 году до 8,2% в 2007-м. Снижение показателя финансовой рентабельность также отразило изменения в уставном капитале ООО «ОтделСтрой», который возрос в 2007 году с 10 тыс. руб. до 10 млн. руб.
Рис. .6. Динамика Фондоотдачи в 2005-2007 гг.
Отрицательные изменения коснулись также и фондоотдачи, которая сократилась с 341 руб. в 2005 году до 92 руб. в 2007. Однако уровень фондоотдачи является достаточно высоким, что обусловлено во многом тем, что предприятие большую часть основных средств арендует.
2.3.Оценка действующей системы управления персоналом в организации
Проведём оценку управленческих способностей и стилей руководства управленческого персонала предприятия.
Количественный метод оценки деловых и организаторских качеств управленческого персонала, проводился с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале, и представлен в таблице 2.8
Таблица .8
Оценка деловых и организаторских качеств
№пп Оценивае
мый
персонал Критерии оценки
Способность организовы
вать и планировать труд Профессиональная компетент ность Сознание ответственности за выполняемую работу Контактность и комуникабель
ность Способность к нововведениям Трудолюбие и работоспособность
1. 1. Генеральный директор 5 4 5 4 2 4
2. 2. Исполнительный директор 3 4 5 2 2 4
3. 1 Начальник отдела проектировки 3 4 5 6 7 8
4. 3. Начальник отдела согласования 5 5 5 4 5 4
5. 4. Главный бухгалтер 3 4 4 3 3 4
Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов, тесты представлены в приложении. Было предложено два теста: "Эффективный руководитель" (Приложение 2) и "Неэффективный руководитель" (Приложение 1).
Оценка первого теста производилась следующим образом:
Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ "да". 40 "да"- результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах "нет". Хороший управленческий потенциал характеризуют более 33-х ответов "да".
Оценка второго теста производилась следующим образом:
Высокий управленческий потенциал предполагает ответы "нет" на все вопросы. Слабые места в ответах "да". Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов "нет".
В таблице 2.9 представлены результаты тестирования:
Таблица 2.9
Результаты тестирования эффективности руководителей
№п/п Оцениваемый персонал Результаты 1 теста: дано ответов "да" Результаты 2 теста: дано ответов "нет"
1. Генеральный директор 32 16
2. Исполнительный директор 25 8
3. Начальник отдела проектировки 32 11
4. Начальник отдела согласования 30 8
5. Главный бухгалтер 35 12
Генеральный директор - типовая роль - организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти - власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
• не знает устремлений и интересов подчинённых;
• не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
• не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
• мало занимается самообразованием;
• постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
• считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
• основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
• делает много дел одновременно;
• стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;
• предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
• считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
• считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
• чувствует себя орудием в руках других людей.
Исполнительный директор, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:
• низкая способность к нововведениям;
• не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;
• не знает устремлений и интересов подчинённых;
• мало занимается самообразованием;
• не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
• не держит определённой дистанции с персоналом;
• не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;
• не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;
• основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
• стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;
• предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
• часто занимается дома производственными проблемами;
• старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
• чувствует себя орудием в руках других людей;
• боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
• постоянно идёт на компромиссы и уступки;
• действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
• в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.
Главный бухгалтер, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:
• не знает устремлений и интересов подчинённых;
• считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
• делает много дел одновременно;
• часто занимается дома производственными проблемами;
• старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
• старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;
• считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
• боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.
Начальник отдела проектировки - типовая роль - организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:
• низкая способность к нововведениям;
• не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
• не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;
• не знает устремлений и интересов подчинённых;
• мало занимается самообразованием;
• не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;
• чувствует себя орудием в руках других людей;
• считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
• боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.
Начальник отдела согласования, типовая роль - связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:
• очень низкая способность к нововведениям;
• очень низкая контактность и коммуникабельность;
• низкая способность организовывать и планировать труд;
• при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;
• не помнит имена людей, с которыми общается;
• не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
• не знает устремлений и интересов подчинённых;
• не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;
• не доверяет своим подчинённым;
• не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;
• нет планов самосовершенствования;
• нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;
• мало занимается самообразованием;
• не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;
• не держит определённой дистанции с персоналом;
• не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
• постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
• считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;
• основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
• делает много дел одновременно;
• часто занимается дома производственными проблемами;
• старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
• действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
• считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
• в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
• считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
Организация отбора кадров:
Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала ООО «ОТДЕЛСТРОЙ» входят:
• приоритет высших и средних торговых учебных заведений
• использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
• собеседование при приеме;
• исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
• обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.
Эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условия для работников. Так, например водители выполняют функцию грузчиков при этом заработная плата выше
Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможность профессионально-квалификационного роста.
Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.
Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.
Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.
В ООО «ОтделСтрой» для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый менеджер имеет менеджера - наставника, который обучает его теоретически и практически.
В целях определения насколько эффективна существующая система управления персоналом нами было проведено социологическое исследование среди 40 работников, представителей различных должностей ООО ОТДЕЛСТРОЙ.
Всем сотрудникам было предложено заполнить разработанную анкету-опросник, в итоге нами были получены следующие результаты представленные на рис. 2
Ри. 2.6 Степень неудовлетворённости трудом персонала ООО «ОТДЕЛСТРОЙ»
Как видно из рисунка 2.6 наименее всего сотрудники удовлетворены размером заработка - самостоятельностью в работе, разнообразием работы, режимом работы, возможностью должностного продвижения.
Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, отношения с руководителем и внутри коллектива, а также выражают относительное удовлетворение размером заработка.
Полученные результаты об уровне мотивации достижения у работников ООО «ОТДЕЛСТРОЙ» приведены на рис. 2.7:
Рис. 2.7. Уровень мотивации достижения у работников ООО «ОТДЕЛСТРОЙ»
Из результатов видно, что у подавляющего большинства сотрудников ООО «ОТДЕЛСТРОЙ» (66%) средний уровень мотивации достижения. Это говорит о том, что они предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели (синицу в руках предпочитают, журавлю в небе). При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше.
Сотрудники с низким уровнем мотивации достижения составляют 21% опрошенных. Такие люди больше стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких менеджеров довольно-таки трудная задача.
И, наконец, замыкают список сотрудники с высоким уровнем мотивации - 13% опрошенных. Для них характерны высокая произвольная активность, проявление самостоятельности, риска, принятие высокой степени ответственности. Они уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов, самооценка такого человека повышается.
Помимо простого разделения уровней мотивации достижения на низкий, средний и высокий, мы решили распределить работников ООО «ОТДЕЛСТРОЙ» по количеству набранных баллов за тест.
Максимальное количество баллов по тесту на мотивацию достижения равно 22. Результат от 1 до 9 баллов соответствует низкому уровню мотивации достижения, 10 - 13 среднему, от 14 баллов - высокому уровню. Наши респонденты распределились на отрезке от 7 до 15 баллов (среднее значение равно 11,256 баллов). Общий разброс показан на рис. 2.8
Рис. 2.8 Уровень мотивации достижения работников ООО «ОТДЕЛСТРОЙ»
Таким образом, видно, что 25% и 18% опрошенных набрали 12 и 11 баллов соответственно, что показывает у них наличие так сказать среднего-среднего уровня мотивации достижения, 13% набрали 10 баллов (низкий-средний уровень), 10% набрали 13 баллов (высокий-средний уровень). Высокий-низкий уровень в совокупности составляет 21% респондентов (3%+8%+10%), а низкий-высокий - 13%.
Преобладание у большинства менеджеров ООО «ОТДЕЛСТРОЙ»
среднего уровня мотивации достижения позволяет задуматься об их амбициозности, о стремлении достигнуть поставленной перед ними цели.
Опираясь на полученные результаты, можно сформулировать вывод о том, что назрела объективная необходимость проектировании новой кадровой политики в ООО «ОТДЕЛСТРОЙ»
Глава 3.Совершенствование кадровой политики «ООО ОтделСтрой»
3.1.Концепция кадровой политики «ООО ОтделСтрой»
При формировании кадровой политики следует учитывать, что не только
предприятие ставит перед собой определенные цели, но и каждый работник. И здесь надо исходить из соответствия этих целей - индивидуальных и общепро¬изводственных. И те, и другие должны быть одинаково достижимы. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно идти на взаимные компромиссы, а не отдавать предпочтение исключительно целям организации. Осознать это значит понять сущность кадровой политики.
В соответствии с вышесказанным считаем целесообразным предложить ООО «ОтделСтрой» следующую кадровую Политику:
Общие положения
Кадровая политика - целостная долгосрочная стратегия управления персоналом основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Компании в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.
Основные задачи кадровой политики
• Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
• Создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании;
• Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;
• Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании.
Реализация кадровой политики, методы и способы решения кадровых задач
Оптимизация кадрового состава Компании
Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.
Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.
Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень). Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала (менеджером по персоналу), заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре Компании доводится до сведения руководства.
Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:
Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;
Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;
Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.
Создание эффективной системы мотивации труда
Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.
Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.
Денежное вознаграждение в Компании состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей Компании.
Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник Компании имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.
Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства Компании (по результатам работы всей Компании на основе финансовых показателей эффективности Компании), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.
По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности Компании будет развиваться и увеличиваться социальный пакет Компании, который включает в себя разнообразные льготы и социальные трансферты, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивнооздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников Компании.
Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Компании регламентируются внутренними нормативными документами - «Положение об оплате труда сотрудников Компании» и «Положение о стимулировании труда сотрудников Компании».
Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании
Важнейшим условием достижения стратегических целей Компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками Компании своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в Компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.
Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», этические нормы делового поведения в Компании «Кодексом корпоративного поведения», должностные обязанности, права и ответственность в должностных инструкциях, положениях и регламентах Компании.
Если организационный порядок является основой деятельности Компании, то любые нарушения данного порядка будут рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий сооветствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.
Создание и развитие в Компании системы обучения и повышения квалификации
Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством Компании как морально, так и материально. Компания будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Компании и отвечают потребностям функционирования подразделений.
Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании
Укрепление корпоративной культуры должны проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Компании чувства общности, принадлежности к Компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе.
Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики Компании возлагается на Службу персонала, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.
Политика ООО «ОтделСтрой» в области социальной ответственности
Компания ООО «ОтделСтрой» (далее Компания) не использует и не поддерживает использование принудительного труда во всех его формах.
Компания не использует и не поддерживает использование детского труда. При найме на работу сотрудников моложе 18 лет компания руководствуется российским трудовым законодательством.
Компания уважительно относится к работникам и обязуется не допускать психологическое или физическое насилие, а также поведение, слова и жесты, являющиеся угрожающими или оскорбительными.
Компания обеспечивает персоналу безопасные условия труда и принимает меры для предотвращения несчастных случаев на производстве.
Компания не применяет и не поддерживает применения дискриминации по полу, возрасту, национальности, вероисповеданию, и другим параметрам. Дискриминация не допускается при найме на работу, доступу к обучению, предоставлению льгот, повышению в должности.
Компания гарантирует, что заработная плата за стандартную рабочую неделю соответствует установленным законодательством нормам оплаты труда.
Стандартная рабочая неделя не превышает установленных законодательством часов работы. К сверхурочным работам сотрудники привлекаются только с их согласия.
Компания уважает право сотрудников участвовать в профессиональных объединениях.
Высшее руководство компании обязуется регулярно контролировать выполнение положений данной Политики.
Политика ООО «ОтделСтрой» в области профессионального здоровья и безопасности
Компания принимает на себя ответственность по охране здоровья и созданию безопасных условий труда для своих сотрудников, обеспечению безопасности подрядчиков, посетителей и других лиц, находящихся на наших рабочих местах при предоставлении клиентам услуг по международной и внутренней экспресс-перевозке грузов.
Мы подтверждаем свои обязательства обеспечить:
• выполнение требований спецификации OHSAS 18001, применимых законодательных, нормативно-правовых и иных требований в области охраны профессионального здоровья и безопасности (корпоративных требований и требований, установленных Компанией);
• постоянное улучшение результативности системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности;
• наличие ресурсов, необходимых для поддержания и улучшения системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности.
В пределах своих полномочий Компания будет предпринимать необходимые меры для:
• оснащения рабочих мест необходимым оборудованием и поддержание его в состоянии, обеспечивающем безопасность работы;
• обеспечения безопасности при обработке, хранении и транспортировке грузов;
• предоставления необходимой информации, проведения обучения, профессиональной подготовки и контроля, необходимых для обеспечения охраны здоровья и безопасности персонала;
• обеспечения и поддержания безопасных условий труда на рабочих местах;
• обеспечения и поддержания достаточного уровня бытовых условий персонала;
• проведения на регулярной основе оценки рисков здоровью и безопасности и принятия мер для предотвращения несчастных случаев, ущерба здоровью и имуществу.
3.2.Разработка методики по подбору и приему кадров
Поиск и отбор работников необходимо осуществлять на конкурсной основе как на рынке труда, так и среди студентов и выпускников ведущих профильных ВУЗов России, учебных заведений среднего и начального профессионального образования в регионах присутствия предприятий Компании.
Поскольку ООО «ОтделСтрой» компания небольшая, и смысла в создании собственного отдела по найму и отбору персонала нет, для целевого поиска квалифицированных специалистов нужно привлекать ведущие кадровые агентства: Уорд Хауэл Интернэшнл, Морган Хант, Росэксперт, Пенни Лэйн и др. Эффективным инструментом целевого подбора специалистов в этих компаниях являются базы данных, включающие более 170 тысяч резюме. Эти базы данных регулярно обновляются.
В то же время целесообразно создать постоянно действующие программы по поиску, конкурсному отбору, адаптационному обучению и приему молодых работников. В рамках этих программ в соответствии с потребностями ООО «ОтделСтрой» создавать ученические рабочие места для студентов старших курсов и молодых специалистов. Отбор молодежи на ученические рабочие места осуществлять на конкурсной основе на рынке труда, среди студентов и выпускников ведущих профильных высших учебных заведений России.
Для студентов и выпускников ВУЗов, заинтересованных в трудоустройстве в ООО «ОтделСтрой», предоставить возможность принять участие в программах «Профессиональный старт» и «Стажер». По этим программам студенты 4 и 5 курсов и выпускники соответственно проходят производственную практику и стажировку на рабочих местах Компании. В результате участники программ получают практическую профессиональную подготовку в области организации прода и продвижения оборудования, поиска клиентов под руководством опытных наставников, проходят социальную адаптацию.
В целях замещения вакансий, требующих высококвалифицированных работников, нужно использовать технологии целевого поиска персонала: с одной стороны, создать и постоянно обновлять централизованную компьютерную базу данных, а с другой стороны, информацию об имеющихся в Компании вакансиях размещать на специализированных интернет-сайтах.
3.3.Аттестация персонала и программы повышения
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
Среди персонала ООО «ОТДЕЛСТРОЙ» был проведен опрос, с целью выяснить потребности в обучении и планировании карьеры. В таблице 3.1 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.
Таблица 3.1
Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % % от числа сотрудников)
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно Неэффективно
Входное обучение (при найме) 86 3 11
Перспективное (в рамках планирования карьеры) 75 11 14
Текущее (в рамках должности) 69 2 29
Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.
На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.
Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.
Рис. 3.1. Используемые программы обучения
Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.
Таблица 3.2
Оценка респондентами используемых программ обучения
(в %% от числа сотрудников)
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно Неэффективно
Заимствованные в учебных заведениях 79 5 16
Собственные 75 2 23
Заимствованные в литературе 75 19 6
Иные 67 16 17
Рис. 3.2. Время и место обучения
Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).
Таблица 3.3
Оценка респондентами используемых времени и места обучения
(в %% от числа использующих)
ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно Неэффективно
На рабочем месте (в рабочее время) 76 6 18
С отрывом от производства 63 10 27
В нерабочее время 49 21 30
Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).
Таблица 3.4
Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения
(в %% от числа использующих)

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно Неэффективно
Деловые игры 77 7 16
Тренинги 65 7 28
Лекции 43 12 45
Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки респондентов:
• обучение должно проводиться без отрыва от производства;
• внутри (в том числе и на территории) предприятия;
• в рабочее время.
Таким образом, идеальный с точки зрения персонала, учебный процесс в ООО «ОТДЕЛСТРОЙ»:
• включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование и т.д.;
• учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;
• проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.
Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.
Рассмотрим усовершенствованную технологию построения системы мотивации сотрудников ООО «ОтделСтрой», которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала.
Цель разработки новой системы - построение оптимальной системы персонала оценки персонала, взаимосвязанной с оплатой труда менеджеров ООО «ОтделСтрой».
1. Необходимо провести общую оценку персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы нужно привлечь сотрудников отдела кадров.
Оценка определяется по следующей формуле:
где
С - ценность (оценка) сотрудника;
К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний - 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);
P - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);
М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);
A - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, - оценка 10 человек;
В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.
Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.
Параметры факторов:
1. К «Знания»:основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.
2. Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра товаров фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в ООО «ОтделСтрой».
3. М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.
Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивается по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее определяется среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег и определение ее среднеарифметического значения производится по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступает как самостоятельная величина.
Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляет 25 баллов, а наименьшая - 5.
Оцениваются все сотрудники, причем были выделены следующие категории:
• 1-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий магазином, заместитель управляющего, финансовый директор, главный товаровед и некоторые другие.
• 2-я категория - руководители подразделений, их заместители, администраторы зала, менеджеры, старшие продавцы, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.
• 3-я категория - непосредственные исполнители, специалисты - продавцы, товароведы, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.
Оценка сотрудников 1-й категории производится по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определяется по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производится оценка, сотрудник выбирает самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определяется по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирает наиболее предпочтительные.
Оценку, полученную сотрудником в результате аттестации, нужно использовать для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.
Расчет заработной платы сотрудников ООО «ОтделСтрой»
Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию ООО «ОтделСтрой», а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.
В ООО «ОтделСтрой» целесообразно использовать следующую формулу для расчета заработной платы:
где
Б - базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием ООО «ОтделСтрой»;
П1 - персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;
П2 - денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);
К1 - десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1.
Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;
К2 - относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов ООО «ОтделСтрой» и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.
Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников будет повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.
Группировка сотрудников и формирование системы мотивации
Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников послужат основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:
А - хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;
В - мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;
С - плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;
D - сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов.
Резюмируя вышесказанное, отметим, что основой системы мотивации, которая складывается в ООО «ОтделСтрой», является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника.
Предложенная новая система оплаты труда не повлечёт расходования дополнительных финансовых ресурсов на свою реализацию, общий фонд заработной платы и премий сотрудникам останется неизменным, в то же время существенно повысится качество работы менеджеров и обслуживания в ООО «ОтделСтрой» вследствие эффективной мотивационной системы.
3.4 Совершенствование организационной культуры
В рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры ООО «ОтделСтрой» необходимо придерживаться следующего плана:
o разработка и реализация PR программы по созданию и укреплению позитивного корпоративного имиджа сотрудниками компании всех уровней;
o формирование личного имиджа руководителя ;
o организация и проведение корпоративных мероприятий: юбилеи, праздники, тренинги по командообразованию (team-building);
o подготовка и выпуск корпоративных изданий ;
o годовые отчеты под ключ: разработка структуры, написание текста, дизайн, печать;
PR программа по созданию и укреплению позитивного внутрикорпоративного имиджа ООО «ОтделСтрой» включает:
1. Формирование корпоративной общности. Сотрудники должны чувствовать себя членами одной корпоративной команды. Люди ощущают себя частью целого, когда у них есть общее информационное поле, которое их объединяет. Поэтому формирование и поддержка корпоративной общности особенно актуальны для территориально распределенных филиалов ООО «ОтделСтрой» .
2. Поддержка и развитие корпоративной культуры - корпоративных ценностей и норм поведения. Сотрудники должны знать, что такое хорошо, и что такое плохо в ООО «ОтделСтрой» и почему.
Табл. 3.5 План - проект бюджета расходов на внутренний PR в ООО «ОтделСтрой»
номер П/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Статья расходов план месяц январь февраль март апрель май июнь июль август. сентябрь октябрь ноябрь декабрь
Печать внутрикорпоративных изданий 0
Ежегодный отчёт 0
разработка 6542 6542
расходы на печать 12578 12578
Ежеквартальный отчёт 0
разработка 21600 5400 5400 5400 5400
расходы на печать 31592 7898 7898 7898 7898
«ОтделСтрой» Ревью газета 0
разработка 206661 15897 15897 15897 15897 15897 15897 15897 15897 15897 15897 15897 15897 15897
расходы на печать 234049 17896 17914 17932 17950 17968 17986 18004 18022 18040 18058 18076 18094 18112
Итого расходов 513022 39193 41709 33829 39247 48305 46461 39301 41817 33937 39355 41871 33991 34009
Организация корпоративных мероприятий 0
Финансирование празднований юбилеев заслуженных работников 189936 14523 14538 14552 14567 14581 14596 14610 14625 14640 14654 14669 14684 14698
Премирование по случаю дней рождений сотрудников 1170507 89500 89590 89679 89769 89859 89948 90038 90128 90219 90309 90399 90489 90580
День основания ООО «ОтделСтрой» 256000 256000
Новый год 258000 258000
8 марта 125000 125000
Другие праздники 106950 25631 68954 12365
Итого 2106393 104023 104127 129862 485335 104440 104544 104649 104753 173812 104963 105068 117538 363278
Тренинги по командообразованию 36120 35654 35690 35725 35761 35797 35833 35868 35904 35940 35976 36012 36048 36084
Другие расходы 332921 25456 25481 25507 25532 25558 25584 25609 25635 25660 25686 25712 25737 25763
Бюджет расходов на внутренний PR 2988456 204326 207007 224923 585875 214100 212422 205427 208109 269349 205980 208663 213314 459134
3. Информационная поддержка управленческих решений. Для того, чтобы управленческие решения были реализованы на практике, они нуждаются в информационной поддержке. Поэтому управление изменениями (реструктуризация ООО «ОтделСтрой» , сокращение сотрудников, освоение новых технологий, слияние бизнесов), - та сфера, где коммуникации - критический фактор успеха.
4. Выявление коммуникационных и управленческих проблем ООО «ОтделСтрой» , так как многие проблемы в компании могут носить скрытый характер.
5. Мобилизация ресурсов сотрудников и общественного мнения для решения корпоратвных задач.
Учитывая вышесказанное автором разработан план - проект бюджета расходов на внутренний PR в ООО «ОтделСтрой» .
По инициативе дирекции на предприятии создано собственное радио по средствам которого начальники цехов передают информацию своим коллективам, не отрывая никого от работы. Особенно это нравится контингенту незрячих. В целях улучшения производственной реабилитации инвалидов создана библиотека, располагающая солидным книжным фондом в котором имеются и звуковые книги, пользующиеся большим спросом. Каждый день по местному радио осуществляется трансляция сеанса «говорящая книга» на каждое рабочее место для снижения монотонности и напряженности работы. В конце месяца для всех желающих проводятся литературные вечера и читательские конференции.
Выводы: Как мы видим, материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели ООО «ОтделСтрой» и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, так как в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно рядовые сотрудники ООО «ОтделСтрой» . А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент.
ГЛАВА 4. РАСЧЁТ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИ
Мы предполагаем, что разработанный комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «ОтделСтрой» позволит добиться существенных результатов, которые выразятся в :
• Росте уровня мотивации и производительности труда
• Снижении текучести персонала
• Повышении квалификации и профессионального мастерства
• Повышении дисциплины труда
Что в свою очередь отразится на показателях продаж компании.
Количественный эффект от совершенствования управления персоналом можно выразить в процентном отношении, при этом прогноз может варьироваться в диапазоне от 2% до 50% прироста производительности труда, за счёт вышеуказанных факторов, где 2% пессимистический прогноз, 50% оптимистический прогноз, 25% - наиболее вероятный.
Для чистоты оценки предполагаем, что численность персонала не изменится, не изменятся иные показатели деятельности предприятия и расходы за исключение расходов на управление персоналом (на которые определяем фиксированный процент роста - 51% ) и продаж - как прямого эффекта от внедрённых мероприятий.
С учётом сказанного, рассчитаем эффективность предложенных мероприятий в таблице 4.1:
Таблица 4.1
Расчёт эффективности предложенных мероприятий
Показатель Ед. измер. 2007 проект абс. Откл. относит. Откл.
Объём продаж тыс. руб. 715 385 894231 178 846 25,00%
Себестоимость тыс. руб. 584 132 730165 146 033 25,00%
численность персонала чел. 103 103 - -
расходы на управление персоналом тыс. руб. 302 453 151 50,00%
другие расходы тыс. руб. 124 672 124872 - -
Среднегодовая выработка на одного работника, =объём продаж /среднесписочная численность персонала тыс. руб. 6945 8682 1 736 25,00%
Прибыль до налогообложения тыс. руб. 6 279 39 041 32 762 521,77%
Как видно из таблицы прирост объёма продаж пропорционален приросту выработки (производительности труда) при неизменной численности персонала и составляет 25% в год.
Расходы на управление составят 453 тыс. руб. и вырастут по сравнению с планом на 50%.
Расчёт прибыли до налогообложения показывает, что последняя вырастет за счёт внедрения проекта на 32762 тыс. руб.
Таким образом, эффективность очевидна и доказана.
Анализ рисков, возникающих в процессе управления персоналом
При выполнении кадровой работы необходимо помнить, что практически любая рисковая ситуация и негативные последствия, прямо или косвенно являются следствием действия или бездействия людей. Кадровые риски, по мнению автора, можно классифицировать следующим образом:
 риски, связанные с подбором персонала;
 риски, появляющиеся в результате неэффективной мотивации персонала организации и связанные с удержанием работников;
 риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны;
 риски, вызванные наличием в организации так называемых групп риска (наркоманы, пьяницы, игроки, сектанты и т.п.)
 риски, связанные с увольнением работников.
Для предпринимателей и менеджеров очень важно правильно оценить действительную стоимость риска, которому подвергается их предприятие в процессе осуществления своей деятельности. Поэтому, на практике следует различать качественную и количественную оценку кадрового риска.
Основными критериями при качественном анализе риска выступают значимость выделяемых факторов и их взаимная независимость. На практике выделить полностью не зависимые друг от друга факторы не представляется возможным, поэтому здесь берется некоторое допущение, условность, для того чтобы возможно было провести количественный факторный анализ
Рис. 4.1. Классификация рисков по сфере возникновени
Количественную оценку кадрового риска провести практически невозможно. Трудности в определении количественных параметров кадровых рисков связаны, прежде всего, с невозможностью объективной количественной оценки поведения людей. Однако, в теории риск-менеджмента и иных исследованиях, посвященных проблемам риска, встречаются определенные подходы к определению критериев количественной оценки рисков, которые можно использовать и для оценки кадровых рисков.
В настоящее время не существует четких отработанных рекомендации о путях и способах уменьшения и предотвращения кадрового риска. Самыми используемыми в кадровой работе являются методы трансфера (передачи) риска путем аутстафинга, аутсорсинга или лизинга персонала; страхование (в части страхования персонала и страхования ответственности работодателя); предупреждения (документально-административные пути, ограничение доступа к информации, ресурсам, деловая разведка и пр.,); прогнозирование и планирование человеческих ресурсов организации.
Для создания эффективной стратегии управления персоналом необходимо не только выявить значимые факторы и риски внешней и внутренней среды производственного предприятия, но и предугадать последствия их влияния.
• Наиболее существенными из факторов внешней среды являются экономическая и политическая ситуации в стране и регионе. Такие основные показатели, как инфляция, уровень покупательной способности рубля, индекс промышленного производства, демографические показатели региона находят свое отражение в формировании региональных рынков труда, являются косвенным источником персональных рисков и существенным образом сказываются на стратегии управления персоналом предприятия.
• Немаловажными внутренними факторами являются организационная структура и культура организации. Для рационального распределения ресурсов в процессе формирования стратегии управления необходимо использовать организационную структуру, в которой каждое звено и ступень отвечают за четко обозначенную стратегическую функцию. Вместе с тем, появление специальных стратегических подразделений положительно сказывается на осуществлении координации определенных стратегических функций. Автор работы предлагает использовать организационную модель разработки и реализации стратегии управления персоналом производственного предприятия.
По мнению автора, при формировании стратегии управления персоналом, кадровые риски являются одними из основных, не учет данных рисков приведет к возникновению серьезных диспропорций численного состава и структуры персонала. Поэтому слепое применение сформированной для идеального предприятия стратегической модели управления не приведет к благоприятным результатам, необходимо учитывать существующие тенденции развития состава и структуры персонала предприятия. Учет существующих проблем позволит рационально распределить ресурсы, снизить негативное воздействие факторов и принять эффективные управленческие решения в будущем.
С модернизацией производства, развитием техники и технологии к квалификации работников предъявляются все большие требования. Руководители предприятий стали понимать значение развития персонала и проявляют заинтересованность в вопросе повышения квалификации работников. Цель подготовки для предприятия специалистов необходимых профессий достигается через заключение долгосрочных договоров с высшими и средними специальными учебными заведениями.
При разработке стратегии необходимо учитывать уже сложившиеся на определенном предприятии схемы и механизмы управления и пытаться их использовать при реализации стратегических задач.
Правильное согласование целей управления человеческими ресурсами с целями развития предприятия особенно важно в стратегическом аспекте. На этой основе возможно предварительное и существенное снижение кадровых рисков. Основная проблема состоит в сложности согласования потребностей и интересов отдельных групп, участвующих в процессе производства и управления, таких как собственники, исполнительная дирекция, руководящие работники, специалисты, рабочие.
На каждом этапе основные функции стратегического управления перераспределяются между данными группами, при этом стратегические цели развития предприятия интерпретируются каждой группой по-своему. Только при рациональном распределении компетенций между обозначенными целевыми группами можно достичь баланса целей и сформировать эффективную стратегию управления. Необходимо также учитывать, что каждая из групп участников привлекается на определенном этапе управленческого процесса. Автором работы предложена схема взаимодействия целевых групп на различных этапах стратегического управления производственным предприятием (рис.4.2.).
Наиболее тяжелые конфликтные ситуации возникают при несогласовании целей собственников и целей исполнительной дирекции. Для того, чтобы избежать таких конфликтов, цели исполнительной дирекции должны быть ориентированы на стратегические цели собственников предприятия, при этом исполнительная дирекция не должна отказываться от своих целей.
Целевые группы Этапы стратегического управления
Определение миссии и целей развития предприятия Формирование стратегии управления предприятием Стратегический анализ Оценка и выбор стратегии Формирование стратегии управления персоналом Реализация стратегии Стратегический контроль
Акционеры
Генеральный директор
Исполнительная дирекция
Функциональные и линейные руководители
Работники - исполнители Служащие
ИТР
Рабочие
Другие категории
Рис. 4.2. Взаимодействие целевых групп в процессе стратегического управления производственным предприятием
Немаловажным моментом стратегического управления является расчет стратегической потребности в персонале с учетом рисков внешней и внутренней среды. Автор предлагает алгоритм планирования стратегической потребности производственного предприятия в персонале, который позволяет на основе использования скорректированных автором форм баланса рабочей силы рассчитать достоверную стратегическую потребность в персонале с минимальной вероятностью ошибки (рис.4.3).
Рис. 4.3. Алгоритм расчета стратегической потребности в персонале
2. В рамках расчета потребности производственного предприятия в работниках автором работы были определены источники привлечения и меры по сокращению численности персонала в зависимости от результата планирования потребности. В ходе проведенного исследования автором выявлены основные причины высвобождения работников ООО «ОтделСтрой» (табл.4.1.).
Таблица 4.1
Причины высвобождения работников ООО «ОтделСтрой»
№ п/п Причина увольнения работника Относительно общего числа уволенных работников
за 2004-2007 год
1. по соглашению сторон 6,6%
2. по истечению срока действия договора 37,2%
3. по желанию работника 46,4%
4. по инициативе работодателя 5,9%
5. обстоятельства, не зависящие от воли сторон 3,4%
Данные обстоятельства высвобождения работников предприятий необходимо учитывать при управлении персоналом. Увольнение по желанию работника сопряжено с меньшими конфликтами. Однако в силу каких-либо факторов при данной процедуре предприятие может потерять ценные квалифицированные кадры, и в этом случае планирование высвобождения персонала предотвращает потерю квалифицированных кадров и их возвращение на открытый рынок труда.
Для снижения воздействия кадровых рисков программы развития персонала ООО «ОтделСтрой» должны реализоваться руководителями в сочетании с программами обучения и повышения квалификации, привлечения, удержания и использования работников.
По мнению автора, необходимо восстановить систему непрерывного обучения. Планирование обучения персонала должно основываться на выявленной общей потребности в человеческих ресурсах.
Суть такой системы заключается в следующем: после проведенного обучения на этапе оценки эффективности обучения проверяется эффективность использования работником полученных знаний, и при выявлении положительного результата и увеличении производительности труда, работнику прибавляется определенный модуль социальных благ. При отрицательном результате с работника снимаются определенные модули. Каждый модуль включает дополнительные гарантии со стороны производственного предприятия по обеспечению работника.
Все модули должны быть поделены на группы и ранги исходя из категориального состава работников и возможных их достижений в производственном процессе. Группа модулей для определенной категории работников включает равноценные по своему содержанию модули. При достижении работником положительного результата он вправе выбрать тот модуль из определенной группы, который является наиболее привлекательным для него самого. Ранги групп модулей устанавливаются исходя из степени важности достижений работника для стратегического управления предприятием и заинтересованности руководителя предприятия в квалифицированном работнике.
Постепенно работники из достигнутых модулей, как конструктор, выстраивают свою систему социального обеспечения.
Использование комплекса рекомендаций, предложенных автором в настоящей работе, будет способствовать усилению эффективности внедрения стратегических аспектов в деятельности ООО «ОтделСтрой».
Заключение
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Главный потенциал любого предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.
Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:
- на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;
- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.
Основными направлениями кадровой политики являются:
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
- разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;
- разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;
- создание современных систем подбора и отбора персонала;
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
- разработка программ занятости;
- усиление стимулирующей роли оплаты труда;
- разработка социальных программ и т.д.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала, а также эффективные системы оценки и аттестации персонала, адаптированные к условиям конкретной компании методы поиска, подбора и найма персонала, его адаптации.
Эффективность системы управления персоналом существен¬но влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует раз¬витию наиболее ценного корпоративного ресурса - людско¬го. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью вы¬деления значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать дей¬ствительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно свя¬зана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персо¬налом должны принимать активное участие в разработке всех ключе¬вых решений в организациях
Актуальную кадровую политику ООО «ОтделСтрой» можно охарактеризовать как пассивную, т.е. она не имеет четкой программы, разбитой на этапы.
В ходе анализа системы управления персоналом ООО «ОтделСтрой» были выявлены основные проблемы существующей системы управления персоналом, были даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и кадровой работы на предприятии.
Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2007 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, при этом продажи и прибыльность деятельности падают.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
Проведённый в ходе исследования социологический опрос показал, что наименее всего сотрудники удовлетворены размером заработка - самостоятельностью в работе, разнообразием работы, режимом работы, возможностью должностного продвижения. Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, отношения с руководителем и внутри коллектива. В то же время, у подавляющего большинства сотрудников ООО «ОТДЕЛСТРОЙ» (66%) средний уровень мотивации достижения. Это говорит о том, что они предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели, при выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше
В целях совершенствования кадровой политики компании рекомендовано:
• Разработка концепции кадровой политики
• Разработка системы подбора кадров
• Оценка возможностей внедрения и проектирование основных принципов системы обучения персонала компании
• Освоение корпоративного PR - как эффективный метод управления персоналом и мотивации
В ходе разработки кадровой политики для ООО «ОтделСтрой» основное внимание уделено:
• Оптимизации кадрового состава Компании
• Созданию эффективной системы мотивации труда
• Созданию и поддержание жесткого организационного порядка в Компании
• Созданию и развитие в Компании системы обучения и повышения квалификации
• Политике ООО «ОтделСтрой» в области социальной ответственности
• Политике ООО «ОтделСтрой» в области профессионального здоровья и безопасности
Поиск и отбор работников рекомендовано осуществлять на конкурсной основе как на рынке труда, так и среди студентов и выпускников ведущих профильных ВУЗов России, учебных заведений среднего и начального профессионального образования в регионах присутствия предприятий Компании. Поскольку ООО «ОтделСтрой» компания небольшая, и смысла в создании собственного отдела по найму и отбору персонала нет, для целевого поиска квалифицированных специалистов нужно привлекать ведущие кадровые агентства: Уорд Хауэл Интернэшнл, Морган Хант, Росэксперт, Пенни Лэйн и др. Эффективным инструментом целевого подбора специалистов в этих компаниях являются базы данных, включающие более 170 тысяч резюме. Эти базы данных регулярно обновляются.
Таким образом, идеальный с точки зрения персонала, учебный процесс в ООО «ОТДЕЛСТРОЙ»:
• включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование и т.д.;
• учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;
• проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.
Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.
В рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры ООО «ОтделСтрой» необходимо придерживаться следующего плана:
o разработка и реализация PR программы по созданию и укреплению позитивного корпоративного имиджа сотрудниками компании всех уровней;
o формирование личного имиджа руководителя ;
o организация и проведение корпоративных мероприятий: юбилеи, праздники, тренинги по командообразованию (team-building);
o подготовка и выпуск корпоративных изданий ;
o годовые отчеты под ключ: разработка структуры, написание текста, дизайн, печать;
PR программа по созданию и укреплению позитивного внутрикорпоративного имиджа ООО «ОтделСтрой» включает:
• Формирование корпоративной общности. Сотрудники должны чувствовать себя членами одной корпоративной команды. Люди ощущают себя частью целого, когда у них есть общее информационное поле, которое их объединяет. Поэтому формирование и поддержка корпоративной общности особенно актуальны для территориально распределенных филиалов ООО «ОтделСтрой» .
• Поддержка и развитие корпоративной культуры - корпоративных ценностей и норм поведения. Сотрудники должны знать, что такое хорошо, и что такое плохо в ООО «ОтделСтрой» и почему.
• Информационная поддержка управленческих решений. Для того, чтобы управленческие решения были реализованы на практике, они нуждаются в информационной поддержке. Поэтому управление изменениями (реструктуризация ООО «ОтделСтрой» , сокращение сотрудников, освоение новых технологий, слияние бизнесов), - та сфера, где коммуникации - критический фактор успеха.
• Выявление коммуникационных и управленческих проблем ООО «ОтделСтрой», так как многие проблемы в компании могут носить скрытый характер.
• Мобилизация ресурсов сотрудников и общественного мнения для решения корпоратвных задач.
Разработанный комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «ОтделСтрой» позволит добиться существенных результатов, которые выразятся в:
• Росте уровня мотивации и производительности труда
• Снижении текучести персонала
• Повышении квалификации и профессионального мастерства
• Повышении дисциплины труда
СПИСОК СПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом : Учебное пособие. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006г. - 115 с.
2. БалдинК.В., С.Н.Воробьев Управленческие решения: теория и технологии принятия :Учебник. - М: Издательство «ПРОЕКТ», 2005.- 304 с.
3. Барков С.А.Управление персоналом :Учебник.- М.: ЮристЪ, 2001.- 451с.
4. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 2005.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2007. - 496 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : Учебник. - М.: ЮристЪ, 2001. - 271 с.
7. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 472 с.
8. Егошин А.П. Управление персоналом: Учебник.- Новгород: Издательство «Март», 2005. - 238 с.
9. Жариков Е.С. Психология управления: Учебник. - М.: Проспект, 2005. - 298 с.
10. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления: Учебник. - М.: ЮристЪ, 2005. - 314 с.
11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Учебник. - М.: Гардарике, 2003. - 315 с.
12. Исаенко А. Н. Новое в теории и практике управления персоналом //
США: экономика, политика, идеология. - 2001. - № 3. - С. 97-104.
13. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии: Учебник. - М.: Дело, 2006. - 412 с.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : Учебник. - М.: Гардарике, 2006. - 398 с.
16. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 1984, с. 42;
17. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения: Учебное пособие. - М.: ЮристЪ, 2006. - 114 с.
18. Кричевский Р.А. Если вы руководитель: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2005. - 301 с.
19. Лифинец А.С. Основы управления персоналом: Учебник. - Иваново: Дом книги, 2006. - 256 с.
20. Лукашевич В.В., Астахова Н.И., Менеджмент : Учебник. - М: ЮНИТИ, 2006.- 254 с.
21. Лукашевич В.В.- Основы управления персоналом : Учебное пособие. - М.: КНОРУС, . - 232 с.
22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии: Учебное пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 376 с.
23. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления : Учебное пособие.- 2001. - 204 с.
24. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 2002. - 426 с.
25. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе¬редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. -
2006. - № 1.
26. Озерникова Т. Управление персоналом: Учебник. - 2002г.- 259 с.
27. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой: Учебник.- М.: Зерцало, 2000. - 198 с.
28. Саулин А. Браверман А., Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 2003, с. 108.
29. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. - 2-е изд., стереотип. - Спб., 2007. - 280 с.
30. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - М.: Высшая школа, 2006. - 362 с.
31. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд.: Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2007. - 203 с.
32. Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2005. - 301 с.
33. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении: Учебное пособие. - СПб: Изд-во АЛЬФА, 2000. - 250 с.
34. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях: Учебное пособие. - М.: ЮристЪ, 2000. - 268 с.
35. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях: Учебное пособие. - М.: Зерцало, 2000. - 348 с.
36. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам: Учебное пособие. - М.: Дело, 2002. - 213 с.
37. Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. - Спб., 2004
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
АНКЕТА
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
В какой мере Вы удовлетворены Удовлет-
ворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен
1 2 3 4 5
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем
Приложение 2
Тест на мотивацию достижения Орлова Ю.М.
Отвечая на нижеприведенные вопросы, необходимо выбрать ответ «да» или «нет». Если Вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что «да» объединяет как явное «да», так и «скорее да, чем нет». То же относится и к ответу «нет», он объединяет явное «нет» и «скорее нет, чем да». Отвечать на вопросы следует быстро, не задумываясь. Ответ, который первым приходит в голову, как правило, является и наиболее точным.
Суждения Да Нет
1. Думаю, что успех в жизни, скорее, зависит от случая, чем от расчета.
2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.
3. Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.
4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.
5. По моему мнению, большинство людей живут далекими целями, а не близкими.
6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.
7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.
9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.
10. Мои близкие считают меня ленивым.
11. Думаю, что в моих неудачах повинны, скорее, обстоятельства, чем я сам.
12. Терпения во мне больше, чем способностей.
13. Мои родители слишком строго контролировали меня.
14. Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от своих намерений.
15. Думаю, что я уверенный в себе человек.
16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.
17. Я усердный человек.
18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.
19. Если бы я был журналистом, я писал бы, скорее, об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.
20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.
21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих товарищей.
22.Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.
Должность:
Возраст:
Пол: Муж./Жен.
Образование:
Семейное положение:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
« Пред.   След. »
Понравилось? тогда жми кнопку!

Заказать работу

Заказать работу

Кто на сайте?

загрузка...
Проверить тИЦ и PR