Экономическая безопасность и организационная культура |
|
1. Сущность организационной культуры 2. Анализ взаимосвязи понятий «организационная культура» и «экономическая безопасность» 1. Сущность организационной культуры Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функцио¬нальные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного-сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред-ставляет собой сложную композицию важных предположений (часто не под-дающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини¬маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры: Г. Морган (1986 г.): "Культура" в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло". Э. Джакус (1952 г.): "Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими". Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): "Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей". Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: - личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; - степень риска, т.е. готовность работника пойти на р иск; - направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения; - согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют; - управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; - контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; - идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; - система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; - конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; - модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Анализ многочисленных зарубежных и отечественных исследований прошлого и настоящего в области организационной культуры показал, что наибольшие споры в содержании данного феномена вызывают три вопроса: - во-первых, каким образом точно определять организационную культуру (вопросы определений); - во-вторых, какой инструмент применять для ее измерения (вопросы мер); - в-третьих, какие измерения максимально полно характеризуют культуру (вопросы измерений). Определения понятия «организационная культура», предлагаемые представителями различных концептуальных направлений, по-разному характеризуют данный феномен. Таблица 1.1. Подходы к определению понятия «организационная культура» Автор Определение понятия «организационная культура» Камерон К., Куинн Р. ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой Левин А.Я. система ценностей, идей, обычаев, распространенных в организации, которые, взаимодействуя с формальной структурой, формируют нормы поведения Абрамова С.Г., Мясоедов В.П. совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции Мильхенсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н. неформальная система, образующаяся спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников Ушаков К.М. набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации Маршалл Дж. совокупность традиций, ценностей, политик, убеждений и установок, которые составляют общий контекст для всего, что мы узнаем или делаем в рамках организации Ньюстром Д., Дейвис К. набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации Оучи У., Килман Р., О'Райли С. разделяемая членами организации философия Килман Р. совокупность базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла каким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции. Данные представления достаточно «хорошо сработали» в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными и, следовательно, достойными передачи их новым членам ... как правильный способ восприятия и осмысления действительности и как правильный путь решения подобных проблем Сате В. целостная система, существующая для придания смысла как результату, так и процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления, постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие Аксеновская Л. Н. способ, процесс и результат программирования системы значимых для членов организации отношений, позволяющих обеспечить жизнеспособность организации посредством создания и внедрения соответствующих когнитивных и поведенческих моделей Брукинг Э. образ действий, характерный для организации Спивак В. А. среда, атмосфера, в которой мы пребываем; все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе Шейн Э. уложившийся, ставший обыкновением способ действия и образ мышления, которого в определенной степени придерживаются все сотрудники организации и который усваивают и хотя бы частично принимают новички, чтобы новоиспеченные члены коллектива стали «своими» Анисимов Д.П. уникальная база ценностей, норм, образцов поведения, убеждений и т.п., определяющую способы объединения отдельных личностей и групп в организацию с целью достижения поставленных перед ними задач Ахмадова Ю.А. исполняет роль комплекса ожиданий и убеждений, который разделяется всеми членами организации. С помощью этих убеждений и ожиданий формируются нормы, в значительной мере определяющие поведение в организации отдельных групп и личностей Гвоздкова Г.Ю. уникальные характеристики восприятия особенностей организации, отличающих ее от других организаций в отрасли Констан- тинов Н.И. то, чем организация является, а не то, что организация имеет Корсакова А.А.: набор значимых установок (порой не поддающихся формулировке), которые разделяются членами той или иной организации Нерсисян Т.А. комплекс базовых гипотез, обнаруженный, изобретенный или разработанный в организации для обучения решению проблем внутренней интеграции и внешней адаптации. Нужно, чтобы этот комплекс работал довольно долго, подтверждая свою состоятельность, а посему он обязан переходить новым членам организации как верный образ мышления и чувства относительно упомянутых проблем Савченко Л.С. один из способов материализации организационной деятельности с помощью применения языка, традиций, фольклора и иных средств передачи основной идеологии, убеждений, ценностей, направляющие деятельность организации в требуемое русло Самсонова М.А. неявное, невидимое и неформальное сознание организации, управляющее поведением людей и формирующимся под влиянием их поведения Сулейман-кадиева А.Э. все типичное для организации: её преобладающие отношения, свойственные признаки, сложившиеся стандарты принятых норм поведения Тушева О.А. стандартные для всех и сравнительно постоянные воззрения, ценности и отношения, которые существуют в середине организации Тюрикова М.М. набор взглядов, ценностей и методик решения действительных проблем, которые сформировались за время деятельности организации и имеют ориентацию проявления в разнообразных материальных формах Шпак Л.Л. атмосфера или климат в организации. Организационная культура отображает превалирующие отражения, нравы и обычаи в организации Шубина И.И. совокупность символов, поведений, мифов и ритуалов, соответствующих разделяемым ценностям, свойственным организации, и передающихся каждому работнику в качестве жизненного опыта из уст в уста Зеленова О.И. система отношений, артефактов и действий, выдерживающую испытание временем и формирующую у членов данной организации достаточно редкостную совместную для них психологию Антопольская Т.А. набор правил поведения и решения проблем внутренней интеграции и внешней сотрудников, правил, которые оправдали себя в прошлом и подтвердили собственную злободневность Ахмадова Ю.А. совокупность ценностей, представлений, образцов и символов поведения, которая разделяется всеми членами организации. Безусловно, это далеко не полный список определений ОК, тем не менее, обращение к нему дает определенные основания считать, что в большинстве случаев организационная культура рассматривается с функциональных или рационалистических позиций. При этом лидирующее место среди множества различных определений занимает категория «ценности» и «поведенческие нормы». Далее в порядке убывания располагаются «отношения», «убеждения», «знания» и т.д. Во многом разделяя взгляды Р. Килмана, Э. Шейна, К. Камерона, Р. Куинна и других исследователей относительно феномена организационной культуры как системы ценностей и отношений, мы полагаем, что организационная культура - это набор базовых допущений, ценностей, предпочтений и норм, которые определяют трудовое поведение сотрудников, обеспечивают конструктивное взаимодействие в коллективе и способствуют успешному функционированию организации во внешнем контуре. 2. Анализ взаимосвязи понятий «организационная культура» и «экономическая безопасность» В современных условиях процесс успешного функционирования и экономического развития российских предприятий во многом зависит от совершенствования их деятельности в области обеспечения экономической безопасности . В качестве основных факторов, отрицательно влияющих на безопасность предпринимательской деятельности в России можно выделить следующие: - активное участие представителей власти и управления в коммерческой деятельности; - использование криминальных структур для воздействия на конкурентов; - отсутствие законов, позволяющих в полном объеме противодействовать недобросовестной конкуренции; - отсутствие в стране благоприятных условий для проведения научно-технических исследований; - отсутствие подробной и объективной информации о субъектах предпринимательской деятельности и об их финансовом положении; - отсутствие культуры ведения дел в предпринимательской среде; - применение оперативных и технических методов с целью получения нужной информации о конкурентах. Следует отметить, что сегодня не все руководители предприятий готовы в полной мере оценить необходимость создания надежной системы экономической безопасности. В Законе РФ «О безопасности» понятие «безопасность» определяется как состояние защищенности жизненно важных интересов . Однако в общественном сознании все еще сильны стереотипы, согласно которым данная область относится многими к сфере компетенции государства и специальных органов. Именно в этом таятся корни «слабого» понимания специфики этих проблем прежде всего первыми руководителями предприятий и организаций, отнесение их к не основной деятельности. Особенно же сложно бывает определить конкретные действия, необходимые для защиты тех или иных жизненно важных ресурсов. Вследствие этого, многие руководители ограничиваются созданием на предприятии охранных структур, почти полностью исключая из арсенала организационно-технические и правовые методы, средства и способы защиты информации. В итоге, например, вопросы защиты коммерческой тайны нередко упускаются в лицензионных соглашениях, договорах подряда на создание научно-технической продукции, что приводит к утечке коммерчески значимой информации. Меры обеспечения сохранности информации на отдельном предприятии могут быть различны по масштабам и формам и зависеть от производственных, финансовых и иных возможностей предприятия, от количества и качества охраняемых секретов. При этом выбор таких мер необходимо осуществлять, исходя их принципа разумной достаточности, придерживаясь в финансовых расчетах «золотой середины», так как чрезмерное закрытие информации, так же как и халатное отношение к ее сохранению, могут вызвать потерю определенной доли прибыли или привести к серьезным убыткам. Итак, проект обеспечения экономической безопасности объекта представляет собой единый организационно-технический комплекс, в ходе формирования которого разрабатывается концепция обеспечения безопасности объекта или политика безопасности. Ее основу составляет перечень обязательных мероприятий, направленных на выработку плана действий по защите объекта: определение состава службы безопасности (СБ), ее место в организационной структуре предприятия, сфера ее компетенции, права и полномочия, варианты действий в различных ситуациях во избежание конфликтов между подразделениями. Их подоплека обычно лежит как раз в том, что многие считают требования, предъявляемые СБ, необоснованно завышенными либо из-за того, что СБ «везде сует свой нос». Соблюдение вышеизложенных условий позволит ликвидировать почву для подобных ситуаций или разрешать их быстро и безболезненно. Политика экономической безопасности определяет правильный с точки зрения организации способ использования коммуникационных и вычислительных ресурсов, правила доступа на объект, правила обращения с конфиденциальной информацией, а также процедуры предотвращения нарушений режима безопасности и реагирования на них. Следует отметить, что эффективность политики безопасности только тогда будет находиться на должной высоте, когда ее реализация будет представлять собой результат совместной деятельности сотрудников организации, способных понять все ее аспекты, и руководителей, способных влиять на ее претворение в жизнь . Не менее важным фактором, влияющим на действенность политики безопасности, представляется готовность персонала к выполнению ее требований, доведение до каждого его обязанностей по поддержанию режима безопасности. Соблюдение политики безопасности должно гарантироваться наличием ответственного по каждому виду проблем. Разумеется, все основные положения политики безопасности должны быть закреплены в соответствующих распорядительных документах, состав и содержание которых определяются спецификой объекта. Однако, как правило, ни одна организация не сможет обойтись без положений о коммерческой тайне, о защите информации, об администраторе безопасности сети, правил, разграничивающих доступ к информации, содержащейся в автоматизированных системах, правил допуска персонала и посетителей в помещения, где производится обработка критичной информации, порядка проведения служебного расследования по факту нарушения правил безопасности. Организационная культура обеспечивает такие характеристики организации, как стабильность, предсказуемость и упорядоченность действий, единство целей и низкая конфликтность. Она может быть зафиксирована в виде специального документа - кодекса фирмы, а может существовать без формального оформления. И в том и в другом случае, она действует одинаково эффективно. Причем, в любом случае, организационная культура имеет ряд носителей, с помощью которых она классифицируется, проявляет себя и передается новичкам. Такими носителями являются: 1. Мифы, постулаты и культурные нормы; 2. Традиции и обычаи; 3. Символы (дизайн, одежда, стиль ведения совещаний и др.) 4. Язык (термины, сленг, прозвища и т.д.) 5. Принимаемые решения и система санкций (политика руководства). Указанные составляющие организационной культуры могут быть еще более детализированы. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик: - осознание себя и своего места в организации (одни организации ценят сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление и активность работника); - коммуникационная система и язык общения (использование системы устной, письменной и других невербальных коммуникаций разнится от группы к группе, от организации к организации); - внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, и т.п.); - привычки и традиции в области питания (организация питания работников, включая наличие или отсутствие столовых или кафетериев на предприятии, дотации на питание, периодичность и продолжительность перерывов на еду и т.д.); - осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности выполнения заданий работниками фирмы и эффективность использования рабочего времени, соблюдение распорядка и способы поощрения за это); - взаимоотношения между людьми, различными по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям и т.п.; - ценности и нормы (моральные и этические постулаты, цели и предпочтения, поощряемые мотивы деятельности, а также то, как эти ценности сохраняются и защищаются). - вера (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение); - процесс развития работников и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы, подходы к объяснению явлений и их причин, способы и предметы обучения и т.п.); - трудовая этика и мотивирование работников (отношение к работе и ответственность за нее, качество и оценка работы, система вознаграждений и наказаний). Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. Следует учесть то, что культура фирмы призвана быть рычагом повышения эффективности ее деятельности, одним из ресурсов достижения финансового успеха и обеспечения экономической безопасности. На наш взгляд, существуют следующие направления воздействия организационной культуры на экономическую безопасность организации: I. Внутренние (направленные на взаимосвязи внутри организации): 1. Упрощение системы координации действий. Положительная организационная культура формирует у работников четкое понимание того, какие действия требуются от них без создания формальных правил и предписаний, она обеспечивает упорядоченность и последовательность действий работников. 2. Повышение производительности труда (в том числе труда менеджеров). Положительная организационная культура формирует позитивный морально-психологический климат организации, снижает конфликтность и повышает сплоченность и интеграцию трудового коллектива, усиливает положительную экспансивность и мотивацию труда. В результате, увеличивается и положительный эффект работы персонала фирмы, повышается производительность труда. 3. Ускорение процесса принятия управленческих решений и повышение качества управленческих решений. Хорошо сформированная культура облегчает процесс управления фирмой и упрощает как разработку управленческого решения, так и его реализацию. 4. Формирование навыков командной работы и повышение творческой инициативы работников. Современные рыночные реалии требуют принятия упреждающих решений творческого характера, умения эффективно работать в команде. Но ответ на эти вызовы времени невозможен, если в организации не сформирована соответствующая культура, если ее нормы и обычаи не стимулируют активного участия работников в деятельности фирмы. II. Внешние (направленные на взаимоотношения с внешней средой) 1. Облегчение процесса заключения сделок и сокращение транзакционных издержек. Организационная культура направлена не только на формирование системы взаимоотношений внутри фирмы, но и на взаимодействие с внешней средой. Заказчики (потребители), поставщики и партнеры по бизнесу могут восприниматься как конкуренты (или даже враги), а могут определяться как коллеги, друзья, в зависимости от того, какая культура сформирована в данной организации. Положительная культура позволяет облегчить процесс ведения переговоров и заключения сделок, а, в итоге, привести к финансовому выигрышу в виде уменьшения транзакционных издержек. 2. Упрощения привлечения финансовых средств (инвестиций и займов). Положительная организационная культура активно формирует позитивный имидж фирмы и, следовательно, упрощает привлечение дополнительных финансовых средств. 3. Усиление влияния рекламы (ее эффективности). Организационная культура, с одной стороны, непосредственно связана с маркетинговой стратегией фирмы, ее рекламной политикой, уровнем рекламного прессинга на потребителя, а, с другой стороны, как отмечалось выше, организационная культура формирует имидж фирмы на рынке. Поэтому позитивная организационная культура позволяет значительно повысить эффективность рекламы марки и товаров. 4. Увеличение гудвилла. Обобщающим финансовым показателем положительного результата воздействия организационной культуры на функционирование фирмы на рынке может быть увеличение гудвилла. -цены «неосязаемого капитала» , определяемой как разность между ценой фирмы и ценой реального основного капитала. Одним из наиболее перспективных и наименее изученных аспектов влияния организационной культуры на эффективность деятельности фирмы является взаимосвязь организационной культуры и организационной структуры предприятия. До настоящего времени исследования, посвященные направлениям совершенствования организационной структуры фирмы и изучению организационной культуры, существовали как бы параллельно. Несмотря на то, что к организации применялся системный подход, одна из важнейших ее характеристик чаще всего оставалась за рамкой исследования. На односторонность и ошибочность такого подхода указывал Д. Сильверман, отмечавший, что «основная ошибка большинства исследований -представление организаций как совокупности систем, которые могут быть описаны и поняты без обращения к... рассмотрению работающих в них людей» . По его мнению, существующие теории организации рассматривают ее с точки зрения менеджеров, игнорируя влияние рядовых работников и самой психологической атмосферы фирмы. Но у Д. Сильвермана критика существующих теорий организации привела к полному отрицанию системного подхода как методологии исследования, в то время как ошибочность скорее заключалась (и заключается зачастую сейчас) в упрощенном и огрубленном понимании самого системного подхода. Переход экономики на рыночные отношения требует от руководителей предприятий не только разработки рыночной стратегии, но и стратегии безопасности, обязательно включающей специальные программы по защите интеллектуальной собственности и экономической безопасности. Соответственно, роль подразделения, ответственного за проведение данной работы на предприятии, выполняющего функции соблюдения правил политики безопасности и плана защиты, управления средствами защиты, контроля за правильностью их эксплуатации, выявления попыток и фактов нарушений и принятия мер по их нейтрализации, также выходит на первый план. Ослабление практически любой составляющей инфраструктуры предприятия непосредственно отражается на его безопасности, поэтому процесс управления предприятием находятся в тесной взаимосвязи с вопросами безопасности. 1.4. Исследование организационной культуры и ее эффективность Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации . Выбор аспектов организации, которым необходимо уделить максимальное внимание при диагностике организационной культуры, и поиск лучших способов ее оценки имеют большое значение. В литературе можно встретить различные подходы к решению этих вопросов. Один из известных и традиционных путей изучения организационной культуры состоит в проведении «этнографического исследования», т. е. глубинного изучения какой-то одной культуры, которое обычно предполагает погружение исследователя в эту культуру в течение продолжительного времени. В отечественной социологии данный метод в последние годы стал использоваться активнее. Так, вопросы этнографического метода в социологии, базирующегося на основе концепций М.Вебера, И.Гоффмана, А.Шютца, являются предметом научного анализа П.В. Романова. В своих работах ученый особое место уделяет анализу социальных отношений в контексте производства, управления, организационной культуры с точки зрения границ применения, познавательных возможностей и эволюции этнографического метода. Вместе с тем, по мнению Э. Шейна , «этнографическое исследование» - это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют более предпочтительные и рациональные подходы: экспериментальный подход и клиническое исследование. Согласно ученому, их преимущество заключается в достаточно быстрых темпах проведения обследования и использовании активных методов сбора данных. Главное допущение Э. Шейна состоит в том, что и в первом, и во втором случае дешифровать существенные культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемой организации и сторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, порождаемые субъективизмом сотрудников организации, а с другой, - преодолеть барьер, препятствующий им в осознании сути организации. Согласно автору, изучение организационной культуры возможно в процессе совместной аналитико-дискуссионной деятельности по выделению артефактов, ценностей и определению основных базовых представлений, способствующих или препятствующих решению организационных задач, а также поиску способов преодоления выявленных ограничений в процессе управления культурой. По мнению Э. Шейна, экспериментальный подход - это «... наиболее эффективный и разумный способ дешифровки культуры» , причем сторонний специалист, способствующий проведению процедуры обследования, может не входить в рассмотрение частных аспектов организационной культуры. Для более детального описания организационной культуры целесообразнее обратиться к «клиническому исследованию». Подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или «интегративным клиническим интервью», сводится к «... серии контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры». В работе К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» представлены иные «стратегии» измерения культуры. Они основаны на трех подходах: 1) холистические (исследователь погружается в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель); 2) метафорические (или языковые) - исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед; 3) количественные - исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Из обзора литературы видно, что наибольшие споры в среде исследователей организационных культур вызывает количественный подход. Основной вопрос, интересующий ученых, состоит в том, имеет ли он законную силу, или только качественные методы оценки оргкультуры являются достоверными, надежными, валидными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры. Однако группой ученых (например, А. Петигрю, С. Дейвисом, К. Камероном, Р. Куинном, Р. Килманом и др.) высказана идея, согласно которой для дешифровки культуры достаточно правильно сформулировать систему вопросов. Кроме того, если «погружение» в каждую организационную культуру обязательно, то становится невозможным изучение и сравнение большого количества культур. В литературе представлен целый ряд шкал, позволяющих количественно измерять организационную культуру и концентрирующих внимание на тех или иных разделяемых работниками культурных нормах, подходах или ценностях: диагностика организационных норм Алена - Дьюера (1980), анкета корпоративной культуры Глассера (1983); опросник организационной культуры Кука - Лафферти (1983); анкета «культурного разрыва» Килмана - Сакстона (1983); вопросник организационных убеждений Сашкина (1985); «профиль организационной культуры» Райли - Хатмана (1988). Например, опросник Кука - Лаферти позволяет анализировать поведенческие нормы, облегчающие вхождение новых сотрудников в организацию и отвечающие ожиданиям коллег по работе. Похожим образом профиль организационной культуры Райли - Хатмана классифицирует ценности относительно того, что следует считать важным, как себя вести и какие подходы соответствуют ситуации. По мнению Д. Мацумото, ограниченность подобных способов оценки состоит в том, что все они изучают культуру лишь на уровне отдельных работников, не учитывая при этом влияние национальной культуры и организационной культуры структурных подразделений. Согласно исследователю, до недавнего времени не существовало методов, которые охватывали бы все три уровня организационной культуры (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный). Однако в период 1997-1998 гг. появились совместные работы К. Колвина и Д. Мацумото , где представлен новый многоуровневый метод исследования оргкультур (МПОК), позволивший преодолеть ограниченность всех предыдущих изысканий. Вместе с тем, по убеждению К. Камерона и Р. Куинна, наилучший способ анализа базисных ценностей и убеждений - это «использование процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им в глаза не бросится намек, включенный в сценарий вопросника». Известная методика конкурирующих ценностей Камерона - Куинна основана на количественной оценке организационной культуры, т. е. использовании ряда вопросов относительно шести важнейших аспектов организации. Вместе с тем представляется очевидным, что методика конкурирующих ценностей (OCAI) также способна анализировать культуру на нескольких уровнях. Так, в поле зрения исследователя оказываются культурные ценности, определяющие поведение в организации не только на индивидуальном, но и на интраорганизационном уровне, что сближает ее с многоуровневым профилем (МПОК). В настоящее время методика конкурирующих ценностей наиболее востребована в среде практиков. Как уже отмечалось, вопрос измерений считается одним из трех наиболее важных и наиболее дискуссионных моментов концепции организационной культуры (наряду с вопросами определений и мер). Согласно теоретическим положениям К. Камерона и Р. Куинна, есть два типа измерений: содержательные и образцовые. Содержательные измерения относятся к тем аспектам культуры организации, которые должны играть роль «намеков в сценариях», помогая сотрудникам различать культурные ценности своей организации. Образцовые измерения имеют отношение к профилю оргкультуры, определяемому с помощью балльной оценки по определенной методике. Как известно, способ восприятия окружающего мира, т. е. «способ формирования разума для организации информации, с которой приходится сталкиваться» , типичен для большинства людей. К. Камерон и Р. Куинн отмечают, что «люди могут не соглашаться друг с другом и пикироваться днем, но по ночам они демонстрируют совершеннейшее подобие своих мечтаний и мифов. Эта согласованность слишком основательна, чтобы быть простой случайностью. Вот почему признаки подобия психики обнаруживаются в самых глубинных слоях подсознания. Именно эти одинаковым образом проявляющиеся символические образы и определяются термином «архетип». Чем более глубоко изучается громадное разнообразие мировых культур, тем более обнаруживается, что на символическом уровне существует поразительная согласованность разных обликов архетипа». Поэтому есть все основания полагать, что в основе восприятия тех или иных аспектов жизнедеятельности организации находятся базисные допущения, с помощью которых индивиды оценивают окружающий мир в целом, т. е. ценности психологического архетипа. Таким образом, идентифицируя эти аспекты, можно охарактеризовать культуру организации. К. Камерон и Р. Куинн предложили шесть наиболее вероятных измерений, в совокупности отражающих фундаментальные ценности организационной культуры: 1) доминантные характеристики, или определение того, на что организация похожа в целом; 2) стиль лидерства в организации; 3) управление наемными работниками, или стиль, который определяет отношение к рядовым работникам, и характеристика условий труда; 4) связующая сущность организации, или механизмы, способствующие интеграции людей в единое целое; 5) стратегические акценты; 6) критерии успеха, показывающие, как определяется «победа» и что именно поощряется и вознаграждается. Согласно К. Камерону и Р. Куинну, этот набор далеко не исчерпывающий, но достаточный для адекватного представления типа организационной культуры. Поэтому, имея ответы сотрудников организации на вопросы о содержательных измерениях, можно обнаружить культуру или комбинации культур, лежащие в ее основе. В литературе можно встретить различные варианты образцовых измерений организационной культуры. Только в работе К. Камерона и Д. Эттингтона (1988) упоминается более двадцати, например: ориентация фокуса внимания организации внутрь и вовне; скорость роста, широта участия, ясность действий, дистанция властных полномочий, проявление мужества и черты индивидуализма. Однако есть и другие варианты. Согласно Г. Хофстеде (1980) при оценке организационной культуры следует акцентировать внимание на власти, исключении неопределенности, индивидуализме, энергичности. Исследователи Т.Е. Диел и Э.Э. Кеннеди (T.E. Deal & A.A. Kennedy, 1983) предложили измерение организационной культуры, базирующееся на скорости обратной связи (от высокой к низкой) и степени риска (от высокой к низкой). По мнению В. Сате, Э. Шейна, Дж.Р. Коттера и Дж.Л. Хескетта, существенными признаками организационной культуры следует считать внутреннее единство и согласованность. Известные специалисты К. Камерон и Р. Куинн рассматривают в качестве образцовых измерений ОК интеграцию и внутренний фокус, дифференциацию и внешний фокус, гибкость и дискретность, стабильность и контроль. Вместе с тем можно смело назвать несколько образцовых измерений, которые упоминаются в литературе чаще других. Это сила, сплоченность и тип культуры. Силой культуры определяется мощь и первичность воздействия культуры на все, что происходит в организации. До недавнего времени считалось, что сильная или «мощная» культура являются важнейшим фактором, который во многом обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации. Однако в последние годы мнения относительно значимости этой характеристики и ее роли в организационных процессах разделились. Утверждение, что наличие в организации «сильной» культуры хорошо уже само по себе, сегодня считается спорным. Так, А. Браун назвала ряд причин, которые, по ее мнению, заставляют сомневаться в этом: 1. Сильная культура облегчает достижение целей, но их постановка в рамках культуры не всегда бывает позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличную экономическую деятельность. 2. На мотивации сотрудников сильная культура сказывается двояким образом, т. е. может поощрять совершенно разные отношения к организации или работе, и не всегда исключительно позитивные. 3. Организация, высоко оценивающая свое прошлое и фиксирующая информацию о нем в историях и рассказах, обладает преимуществом по сравнению с аналогичной компанией, которая не придерживается таких правил. Вместе с тем существует едва различимая граница между умением делать выводы из уроков прошлого и слепым подчинением ему. 4. Очень сложно выделить определяющую причину успеха компаний с сильной организационной культурой, т. к. вполне допустимо, что именно успешная экономическая деятельность приводит их к установлению сильной культуры, а не наоборот. Успех организации часто объединяет убеждения и ценности, утверждаемые культурой, а следовательно, именно экономический успех усиливает организационную культуру. Если ранние исследования в рамках рационально-прагматического направления свидетельствовали о том, что существует прямая зависимость между культурой и показателями деятельности организации, то работы Дж. Коттера и И. Хескета подтвердили наличие лишь незначительной положительной корреляции. Сплоченность культуры - это характеристика степени, в которой культура, отражаемая одной частью организации, подобна и соответствует культуре, отражаемой ее другой частью. И, наконец, культурный тип характеризует специфический род культуры, демонстрируемый организацией (например, новаторская культура ориентирована на риск). Некоторые исследователи, принадлежащие к рационально-прагматиче¬скому направлению, полагают, что именно тип ОК во многом предопределяет успех организации на рынке труда: «эффективность организации более тесно ассоциируется с типом... существующей культуры, чем с ее сплоченностью и силой». Дж. Коттер и Дж. Хескетт также обнаружили, что главный фактор различий между компаниями с высокими (например, American Airlines, PepsiCo) и низкими (Citicorp, Xerox, Winn-Dixie) показателями деятельности были не только сила и сплоченность, но и тип культуры. Существует много разнообразных типологий организационной культуры (классификации Deal-Kennedy , C.Handy , Камерона - Куинна , отечественных специалистов Т.Ю. Базарова , В.Р. Веснина и др.). Так, Т. Диел и Э. Кеннеди в своей книге «Корпоративные культуры: Обряды и Ритуалы Корпоративной Жизни», изданной в 1982 г., в качестве типологического основания рассматривали базовые ценности руководителей организации и, исходя из этого, выделяли культуру «крутой парень», культуру «упорно трудитесь/хорошо отдыхайте»; культуру «делай ставку на свою компанию»; « процесс» - культуру. К. Хэнди предложил классификацию, основанную на источнике власти (организационная культура власти), рационализации деятельности, т.е. четком распределении ответственности, обязанностей и прав (организационная культура роли), ориентированную на решение задачи и реализацию проектов (организационная культура задачи) или на отдельного работника (организационная культура личности). Т. Ю. Базаров описывает четыре типа организационной культуры, связанных с определенными особенностями управленческого взаимодействия и типом управленческих команд. Таким образом, ученым выделяются управленческая команда и организационная культура: - «комбинат», характеризующийся отработанным алгоритмом действий и авторитарным стилем управления; - «кружок», представляющий собой набор специалистов, хорошо знающих свое дело. В данном случае роль руководителя сводится к установлению коммуникаций; - «клика», где взаимодействие между сотрудниками и руководством основано на полном доверии; - «команда», в рамках которой руководитель выстраивает свои отношения с коллективом так, чтобы каждый член его организации в конечном итоге стал профессионалом. В. Р. Веснин выделяет следующие типы организационной культуры: - стабильную организационную культуру, ориентированную на прошлые способы деятельности, концентрирующуюся на вопросах организации работы, избежании риска и допускающую перемены лишь в кризисных ситуациях; - реактивную организационную культуру, ориентирующуюся на настоящее время и решение внутренних проблем на основе прошлого опыта, минимизирующую риск и допускающую перемены лишь при недостаточной эффективности; - оптиципационную организационную культуру, нацеленную на ближайшее будущее и решающую проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и на внешний контур организации, допускает риск и частичные изменения; - исследовательскую организационную культуру, ориентированную на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирующую между риском и выгодой; - креативную организационную культуру, ориентированную на создание и внедрение новшеств, поэтому для нее характерны неопределенность, риск и постоянный поиск. Однако нам представляется, что наиболее полной, точной и вместе с тем максимально краткой является классификация Камерона - Куинна, в основу которой положена типология У. Оучи. С точки зрения авторов, организации развивают один из четырех типов организационной культуры, а именно: клановый, рыночный, адхократический и иерархический. Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода: исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации; исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры; исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности? Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы - «погружение» в культуру организации . Однако следует возразить, что в случае отказа от использования вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими. Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры. Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле: Квл = ∑I / 5 n, (1.2) При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых: 1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей; 2) подбор, оценка кадров и их продвижение; 3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда; 4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними; 5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется; 6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.) . Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация. Выводы по главе 1 По нашему мнению, организационная культура - это набор базовых допущений, ценностей, предпочтений и норм, которые определяют трудовое поведение сотрудников, обеспечивают конструктивное взаимодействие в коллективе и способствуют успешному функционированию организации во внешнем контуре. В современных условиях важнейшее значение для России приобретает задача обеспечения экономической безопасности и соблюдения соответствующих национальных интересов страны. Система обеспечения экономической безопасности связана с решением правовых, экономических и правоохранительных задач, с защитой экономических интересов и прав собственности государства, субъектов экономической деятельности - предприятий, организаций и физических лиц. Экономическая безопасность предприятия - это такое состояние его функционирования, которое характеризуется защищенностью от внешних и внутренних угроз, наличием конкурентных преимуществ, обусловленных устойчивым развитием материального, финансового, кадрового, технико-технологического потенциалов, отвечающих стратегическим целям и задачам предприятия. На наш взгляд, существуют следующие направления воздействия организационной культуры на экономическую безопасность организации: I. Внутренние (направленные на взаимосвязи внутри организации): 1. Упрощение системы координации действий. 2. Повышение производительности труда (в том числе труда менеджеров). 3. Ускорение процесса принятия управленческих решений и повышение качества управленческих решений. 4. Формирование навыков командной работы и повышение творческой инициативы работников. II. Внешние (направленные на взаимоотношения с внешней средой) 1. Облегчение процесса заключения сделок и сокращение транзакционных издержек. 2. Упрощения привлечения финансовых средств (инвестиций и займов). 3. Усиление влияния рекламы (ее эффективности). 4. Увеличение гудвилла. Организационная культура является важнейшим фактором, обуславливающим не только успешное проведение структурных или системных преобразований, но и сам существование организации. Осознанное управление изменениями организационной культуры, осуществление е преобразования, направленного на развитие организации, является одновременно и ключевым вопросом для большинства руководителей сегодня, и направлением нуждающимся в дальнейшей научной разработке, поскольку организации в России только сейчас осознают всю важность фактора организационной культуры в развитии организации. |
| « Пред. | След. » |
|---|
