анализ системы менеджмента на примере фирмы |
| Курсовые работы - Эконономика | |
|
Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты деятельности менеджера в организации 4 1.1. Управление как особый вид деятельности 4 1.2. Роль менеджера в деятельности организации 7 1.3. Основные виды менеджеров в организации 12 Глава 2. Анализ системы менеджмента в ООО «МИАН-Партнер» 16 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «МИАН-Партнер» 16 2.2. Анализ и оценка системы менеджмента ООО «МИАН-Партнер» 18 2.3. Совершенствование системы менеджмента ООО «МИАН-Партнер» 22 Заключение 32 Список литературы: 33 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в условиях становления рыночных отношений, развитие конкуренции между участниками рынка повышение количественных и качественных показателей общественного производства во многом связано с повышением производительности и эффективности управления. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям. Для эффективного управления совместной деятельностью людей в современных организациях требуются новые подходы и моделирования организационного поведения. Центральным звеном в системе управления организацией является менеджер. От его возможностей и способностей организовать свою деятельность во многом зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия. Менеджер является центральной фигурой фирмы. Он наделен правом принимать решения по определенным видам деятельности организации. Труд менеджера не только объективно обусловлен, но и носит творческий характер. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления менеджера. Целью данной работы является анализ роли менеджера в современной организации и его важных качеств. В рамках работы будут решены следующие задачи: • Изучены теоретические аспекты деятельности менеджеров в организации; • Проведено исследование системы менеджмента ООО «МИАН-Партнер» и разработаны меры по ее совершенствованию. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Управление как особый вид деятельности В современных условиях важно представлять себе сущность менеджмента не просто как набор методов и подходов к управлению, а как логически оправданную систему взаимосвязанных элементов, образующих структуру управленческой деятельности на предприятии. Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами . Один из основоположников науки управления, француз Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве (рисунок 1). Рис. 1. Основные составные элементы предприятия Именно менеджмент соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть - организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельностью. Но, что значит организовать работу? В словаре русского языка АН СССР и в словаре Ожегова смысл слова организовать изложен как создать, наладить, устроить, упорядочить, внести во что-либо известный порядок. Применительно к нашему предмету это означает построить структуру предприятия и создать систему управления. В совокупности структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления предприятием. Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупнено можно представить следующим образом: Рис. 2. Структура менеджмента Рассмотрим основные составные элементы менеджмента. 1. Структура предприятия Структура предприятия - это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия . Отсюда следует принцип построения структуры - образование взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по вертикали. Для организации работы предприятий применяются бюрократические, адаптивные или смешанные структуры. Перед построением структуры необходимо определить состав линейных и штабных полномочий для того, чтобы предусмотреть в структуре соответствующие подразделения. Для крупных организаций важно также обеспечить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией управления. Процедура построения структуры предприятия, как правило, включает следующие основные этапы работ: 1. Анализ внешней среды, миссии, стратегии и технологии предприятия и определение наиболее подходящей структуры (бюрократической, адаптивной или смешанной) с учетом величины предприятия. 2. Анализ технологии производства, выделение видов работ и технологических процессов, которые требуют специализации исполнителей и соответствующего оборудования. 3. Организация специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов - разделение труда по горизонтали (департаментализация). 4. Организация штабных подразделений для выполнения функций по обслуживанию и консультации линейных подразделений. 5. Определение (исходя из норм управляемости) количества уровней управления с учетом оптимальной цепи команд. 6. Интеграция - установление взаимосвязи между подразделениями по вертикали и по горизонтали для обеспечения единства усилий всех подразделений для достижения целей предприятия. При выполнении этих этапов работ необходимо иметь в виду особенности выбранного на первом этапе типа структуры и, что не менее важно, - возможность ее изменения. Так, например, если предварительно была выбрана функциональная бюрократическая структура, то при ее построении может получиться громоздкая неповоротливая структура с большим количеством уровней управления. В этом случае можно попробовать применить дивизиональную структуру, выделив по горизонтали самостоятельные области деятельности и предоставив руководителям этих областей расширенные полномочия с непосредственным подчинением высшему руководству, сократив тем самым промежуточные уровни управления этими областями. 1.2. Роль менеджера в деятельности организации В теории организации и управления выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение проходит ряд фаз. Первой фазе соответствует наиболее простая форма разделения труда, которая определяется ситуацией и предусматривает временное разделение обязанностей исполнителей, не исключающее смену ролей . Данная форма не ведет к закреплению функциональных ролей в организационной структуре. Вторая фаза связана с формированием устойчивого разделения сложной деятельности на частные виды, специализацией исполнителей, закреплением трудовых функций за ними. На третьей фазе происходит выделение специализированных функциональных областей деятельности в рамках исполнительской деятельности, закрепление указанных видов деятельности в структуре организации в виде функциональных подразделений. Логика формирования подразделений отражается в различных принципах департаментализации . Горизонтальное разделение труда предполагает разделение труда по сферам ее приложения, профессиям, технологиям или направлениям исполнительской деятельности. На его основе формируется организационная структура. Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: • товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский • учет, планирование, правоведение и др. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: 1. Функция плaниpoвaния oзнaчaeт выpaбoткy и пpинятиe oпpeдeлeннoгo пocтaнoвлeния, пиcьмeннoгo или ycтнoгo, в кoтopoм пepeд oбъeктoм yпpaвлeния бyдeт пocтaвлeнa тa или инaя цeль, зaдaчa. Этo пocтaнoвлeниe - yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Плaниpoвaниe - этo oдин из cпocoбoв, c пoмoщью кoтopoгo pyкoвoдcтвo oбecпeчивaeт eдинoe нaпpaвлeниe ycилий вcex члeнoв opгaнизaции к дocтижeнию ee oбщиx цeлeй. С дaннoй фyнкции нaчинaeтcя пpoцecc yпpaвлeния, oт ee кaчecтвa зaвиcит ycпex opгaнизaции. 2. Функция организации. Сyщнocть фyнкции cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы. 3. Функция мотивации. Сyщнocть фyнкции зaключaeтcя в тoм, чтoбы пepcoнaл opгaнизaции выпoлнял paбoтy в cooтвeтcтвии c дeлeгиpoвaнными eмy пpaвaми и oбязaннocтями и cooбpaзyяcь c пpинятыми yпpaвлeнчecкими peшeниями. В oбщeм cмыcлe мoтивaция - этo пpoцecc пoбyждeния ceбя и дpyгиx к дeятeльнocти для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй. 4. Функция контроля. Кoнтpoль - этo пpoцecc oбecпeчeния дocтижeния opгaнизaциeй cвoиx цeлeй. Он пpeдcтaвляeт coбoй cиcтeмy нaблюдeния и пpoвepки cooтвeтcтвия пpoцecca фyнкциoниpoвaния yпpaвляeмoй пoдcиcтeмы пpинятым peшeниям, a тaкжe выpaбoтки oпpeдeлeнныx дeйcтвий. Цели - это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности. Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др. Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми. Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Рис. 3. Основные функции управления Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: Формы планирования: - перспективное • среднесрочное • текущее (бюджетное, оперативное) Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, ... волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают, человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. 1.3. Основные виды менеджеров в организации В организациях обычно выделяют три уровня управления : 1. руководители низового звена - технический уровень (мастера - младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ (начальник АХО); 2. руководители среднего звена - руководители подразделений - которые руководят младшими начальниками (заместитель директора по воспитательной работе). И те и другие планируют и организуют работу своих подчиненных, поощряют их за хорошую работу, направляют на обучение, контролируют производительность и качество их работы, принимают необходимые меры и решения в силу данных им полномочий. Руководители среднего звена, кроме того, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству; 3. руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием (директор образовательного учреждения). В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления в образовательном учреждении, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой (поставщики, родители учеников, органы управления системой образования), определение политики обучения в соответствии с образовательным стандартом, организацию учебной работы, подбор, подготовку и мотивацию персонала, управление учебным процессом, контроль качества обучения, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий. Таким образом, в организации существуют две внутренние органически связанные системы разделения труда: горизонтальное разделение труда, отражающее функциональное разделение труда на компоненты (составляющие части общей деятельности), и вертикальное разделение труда, которое определяет работу по управлению организацией (координированию действий всех сотрудников организации). Для организации работы предприятий применяются бюрократические, адаптивные или смешанные структуры. Перед построением структуры необходимо определить состав линейных и штабных полномочий для того, чтобы предусмотреть в структуре соответствующие подразделения. Для крупных организаций важно также обеспечить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией управления. Систему управления будем понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение работ . Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от начальников к подчиненным и непосредственно связаны с основной производственной деятельностью, направленной на создание продукции и оказание услуг. Штабные полномочия - это полномочия консультативного и обслуживающего аппарата (штаба), который, в основном, создается для помощи линейным руководителям в принятии решений. Штабной аппарат стал необходим в связи с ускорением изменений и усложнением внешней среды, технологии, методов и моделей принятия управленческих решений, для чего потребовались специально подготовленные работники. Считается, что понятие штаба впервые было применено в армиях Александра Македонского. Штабные полномочия могут иметь широкий диапазон: • рекомендации; • обязательное согласование принимаемого решения со штабным специалистом; • параллельные полномочия (требование двух подписей на документе - линейного руководителя и штабного специалиста); • функциональные полномочия (штабной специалист, например, юрист на заводе или бухгалтер может приостановить выполнение решения линейного руководителя). Делегирование полномочий - это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение . Благодаря этому руководство предприятия обеспечивает управляемость организации, предоставляя руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции. Именно это имела в виду М.П. Фоллет, которую иногда называют матерью современного менеджмента, когда говорила, что сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работ другими работниками. Классический пример делегирования полномочий представлен на следующей цепочке: Акционеры → Совет директоров → Президент компании → Высшее руководство предприятия → Руководство среднего звена → Руководители нижнего звена → Рабочие. Пределы полномочий ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри - нормативными документами (устав организации, решения Совета директоров, инструкции, приказы), должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным. Таким образом, принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «МИАН-ПАРТНЕР» 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «МИАН-Партнер» ООО «МИАН-Партнер» было создано в 16 марта 2008 года для оказания профессиональных услуг в области риэлторской деятельности. Агентство недвижимости предоставляет своим клиентам полный комплекс услуг по всем операциям с недвижимостью в г. Москве и Подмосковье. ООО «МИАН-Партнер» предлагает свою помощь в реализации жилья в новостройках, в купле-продаже коммерческой и загородной недвижимости; развивает разнообразные ипотечные формы приобретения жилья; арендой комнат и квартир; занимается различными операциями на вторичном рынке. Организационная структура компании приведена на рис. 4. Генеральный директор выполняет следующие функции: • разработка стратегического плана развития компании; • найм сотрудников, • постановка задач и контроль за исполнением, • планирование текущей деятельности; • бюджетирование, • управление финансовой деятельностью. Генеральный директор должен хорошо знать рынок недвижимости, иметь опыт руководящей деятельности, опыт рядовой работы в недвижимости, опыт личного участия в проводимых сделках, знать законодательства в сфере недвижимости, особенности проведения сделок в недвижимости. Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В подчинении главного бухгалтера находятся 2 бухгалтера, один из которых также выполняет функции по учету кадров. В обязанности бухгалтера всходит ведение бухгалтерского и налогового учета, составление отчетности, подготовка первичных документов. Рис. 4. Организационная структура ООО «МИАН-Партнер» 2.2. Анализ и оценка системы менеджмента ООО «МИАН-Партнер» В настоящее время ООО «МИАН-Партнер» находится в состоянии кризиса: • Падает объем реализации; • Ухудшается социально-психологический климат коллектива. Рассмотрим систему управления персоналом ООО «МИАН-Партнер» Главный потенциал агентства недвижимости заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «МИАН-Партнер». Т.к. компания существует меньше года, то анализ трудовых ресурсов будем проводить по месяцам. Количественный и качественный состав персонала ООО «МИАН-Партнер» за апрель-ноябрь 2008 года годы представлены в таблице 2. Рассмотрение данных таблицы 1 показывает, что на протяжении всего года компания активно росла и развивалась, появлялись новые направления деятельности, расширялся штат. Таблица 1 Кадры предприятия № Показатели апр. май июнь июль авг. сент. окт. нояб. 1 Руководители 2 3 5 5 7 7 7 7 2 Специалисты 10 16 21 24 24 25 27 27 3 Служащие 3 3 4 5 5 6 6 6 4 Итого 15 22 30 34 36 38 40 40 На рис. 5 и 6 представлены диаграммы, отражающая структуру персонала компании в апреле и ноябре 2008 года. Рис. 5. Структура персонала в апреле 2008 год Рис. 6. Структура персонала в ноябре 2008 года Удельный вес специалистов в структуре персонала не изменился и составляет 67 %. Удельный вес руководителей увеличился на 5 % и составил в ноябре 18%, это связано с увеличением числа отделов относительно апреля 2007 года. Удельный вес служащих снизился на 5% и составил в ноябре 15%. На рис. 7 представлена диаграмма, отражающая образовательный состав работников ООО «МИАН-Партнер». Рис. 7. Уровень образования работников ООО «МИАН-Партнер» Средний возраст руководителей и специалистов 34 года. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Определим некоторые показатели численности и движения кадров предприятия. 1. Среднесписочная численность работников предприятия определяется по формуле 1.1: В данном случае n = 8, следовательно 15 22 30 34 36 38 40 40 o В нашем случае Излишний оборот за 8 месяцев равен 3, следовательно коэффициент текучести: Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 9,4% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Однако, в первый год функционирования предприятия повышенная текучесть кадров представляет собой естественное явление, т.к. происходит формирование коллектива, отношения между сотрудниками и руководством еще неустойчивые. Сотрудники не знают, чего им ждать от компании, многие неуверенны в завтрашнем дне, поэтому данный уровень текучести кадров нельзя считать критическим. o Оборот по выбытию определяем по формуле 1.3. За рассматриваемый период общее количество выбывших составило 4 человека Оборот по приему определяем по формуле 1.4. За рассматриваемый период общее количество принятых составило 29 человек. Данные показатели иллюстрируют тот факт, что в компании прием персонала активно осуществлялся на протяжении всего рассматриваемого периода и значительно превышал выбытие. В ходе анализа существующей системы управления и организационной структуры ООО «МИАН-Партнер» были выявлены следующие недостатки: 2. В компании рассогласована работа в области маркетинга. В штате - 2 маркетолога - в отделе коммерческой недвижимости и в отделе купли-продажи. Зачастую их функции дублируют друг друга. Несмотря на то, что формально они работают на разных рынках, однако разработка стратегии маркетинга должна быть сосредоточена в едином центре. Кроме того, в отделе загородной недвижимости функции маркетолога выполняет один из менеджеров, который анализирует ситуацию на рынке, составляет прогнозы, вносит предложения по продвижению и рекламе объектов. Рекламной деятельностью занимается маркетолог отдела купли-продажи. Такая нагрузка является для него завышенной, следовательно это отрицательно сказывается на эффективности деятельности ООО «МИАН-Партнер». o Отсутствие в штате менеджера по кадрам приводит к тому, что данные функции выполняет один из бухгалтеров, что недопустимо при такой численности персонала. Компания продолжит расширяться, увеличится объем кадрового делопроизводства, в результате чего возрастет нагрузка на бухгалтера. Следует учесть, что возложенные на него дополнительные функции не подкреплены увеличением заработной платы, что приводит к демотивации сотрудника. o В компании отсутствует собственный юрист, сотрудники пользуются собственными знаниями законодательства, которые далеко не всегда являются исчерпывающими. В данной ситуации необходимо разработать комплекс мер по совершенствованию системы управления ООО «МИАН-Партнер» 2.3. Совершенствование системы менеджмента ООО «МИАН-Партнер» Организационную структуру любой к следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Исходя из вышеизложенных принципов, для совершенствования организационной структуры ООО «МИАН-Партнер» можно предложить следующие мероприятия: 1. Ввести в штатное расписание должность «Менеджер по кадрам», основные функции которого будут заключаться в следующем: 3. выполнение работ по документационному обеспечению кадровой деятельности Компании: • оформление приказов по личному составу; • оформление личных карточек формы Т-2; • оформление и ведение трудовых книжек; • ведение и хранение трудовых договоров (контрактов); • оформление командировочных документов; • оформление листов нетрудоспособности; • выдача справок о трудовом стаже и месте работы; • ведение журналов: учета трудовых книжек, листов нетрудоспособности, служебных удостоверений и т.д. o Занесение в программу 1С: Кадры данных, необходимых для работы бухгалтерии: прописка, паспортные данные, образование, семейное положение и т.п; занесение данных по персонифицированному учету: ИНН, номер страхового пенсионного свидетельства; изменение окладов; подготовка кадровых и статистических отчетов (выборка по определенному признаку). o Ознакомление сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещениях под роспись. o Изготовление служебных удостоверений. o Сверка табелей рабочего времени с руководителями подразделений, информирование о кадровых изменениях. o Выполнение отдельных поручений руководства, связанных с кадровой работой. Данный шаг позволит снизить нагрузку на бухгалтера, выполняющего данные функции в настоящий момент, организовать кадровое делопроизводство в полном объеме. Создать в компании самостоятельны отдел маркетинга, подчиняющийся напрямую генеральному директору. Комплектацию отдела маркетинга осуществить за счет вывода маркетологов из состава отдела коммерческой недвижимости и отдела купли продажи. В структуре отдела маркетинга на данном этапе развития компании целесообразно предусмотреть наличие двух позиций: • маркетолог-аналитик; • менеджер по рекламе. В функции маркетолога-аналитика входит: o исследование рынка недвижимости, o исследование конкуренции, o корректировка работы агентства в зависимости от ситуации на рынке, o написание рекомендаций, отчётов. В функции менеджера по рекламе следует включить: 1. работу по продвижению бренда, 2. разработку и размещение рекламных материалов, 3. работу с дизайнерскими фирмами и другими подрядчиками в области изготовления и размещения наружной рекламы, 4. разработку фирменного стиля; 5. организацию участия компании в выставках и пр. Создание отдела маркетинга как отдельного структурного элемента позволит повысить эффективность работы компании, свести воедино все наработки, сделанные маркетологами до сих пор, организовать единое пространство маркетинговой информации внутри компании. В) Предлагается осуществить найм юриста, который будет работать в ООО «МИАН-Партнер» на постоянной основе. Это должен быть высококвалифицированный специалист, в обязанности которого будет входить: • консультации сотрудников и клиентов по поводу сделок; • участие в процедурах проверки юридической чистоты объектов недвижимости; • составление договоров и других документов; • проведение лекций для агентов и стажеров; • юридическое представление интересов фирмы. Вне зависимости от того, кем является клиент продавцом или покупателем, у него есть интересы, которые необходимо защитить. Сделку следует подготовить таким образом, чтобы избежать имущественных конфликтов вокруг объекта недвижимости в будущем. Известно, что граждане опасаются получить товар, которого запросто лишиться из-за неправильно составленного договора, а продавцы боятся быть обманутыми с деньгами. Обе стороны, кроме того, интересуются вопросами налогообложения. Ответы на все вопросы клиентов компании должен дать квалифицированный юрист. Специалисту по юридическому сопровождению сделок и операций с недвижимостью необходимо в совершенстве знать Гражданский, Семейный и Жилищный кодексы РФ, а также основы уголовного и административного законодательства. Профессионалу следует разбираться в вопросах налогообложения при заключении сделок с недвижимостью и помнить наизусть формы всех видов договоров купли-продажи, мены, ренты и дарения собственности. Кроме того, он должен следить за изменениями и дополнениями к законам, регулярно выходящим из стен Государственной Думы и Белого дома. Таким образом, после проведения изменений организационная структура компании будет включать в себя новые структурные единицы (рис. 8): • отдел маркетинга; • юрист; • менеджер по кадрам. Рис. 8. Модифицированная организационная структура В процессе разработки способов совершенствования системы управления персоналом ООО «МИАН-Партнер» был проведен опрос сотрудников компании для выяснения основных акцентов управления агентством недвижимости. Опрос проводился как среди руководителей, так и среди рядовых сотрудников. Результаты представим в виде диаграмм. По мнению руководителей компании, важнейшим качеством в работе риэлтора являются приобретенные качества, на втором месте по значимости - морально-этические качества (честность, ответственность) и ценностно-смысловое содержание в работе (см. рис. 9). Рис. 9. Ключевые качества, которыми должен обладать успешный риэлтор (по мнению руководителей) По мнению же сотрудников компании, ключевым качеством успешного руководителя является как раз ценностно-смысловое содержание его работы (см. рис. 10), а приобретенные качества. Рис. 10. Ключевые качества успешного руководителяриэлторской компании Также был задан вопрос - «Чем отличается успешная риэлторская компания от неуспешной?». Ответы распределились следующим образом: большинство сотрудников считают залогом успеха персонал фирмы, на втором месте - репутация, на третьем - грамотный менеджмент. Таким образом, сотрудники компании совершенно четко осознают свою значимость и считают себя ключевым фактором успеха агентства на рынке (рис. 11). Рис. 11. Чем отличается успешная риэлторская компания от неуспешной? Основным индикатором успешной работы риэлторской компании большая часть сотрудников считает удовлетворенность клиента (рис. 12). Рис. 12. Критерии качественной риэлторской услуги Большая часть сотрудников считает самым эффективным механизмом мотивации создание условий для повышения статуса, профессиональный и личностный рост. Материальное стимулирование занимает второе место по степени важности (см. рис. 13) Данный фактор руководство компании должно учесть при разработке системы стимулировании. Рис. 13. Инструменты мотивации в риэлторских компаниях
|
|
| « Пред. | След. » |
|---|