22
26
32
36
ВВЕДЕНИЕ
В условиях современного развития общества успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных, принадлежащих всему народу, а значит никому, в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а, следовательно, имеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать, сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались неготовыми, как указывается в многих источниках, многие наши руководители, а учебные заведения не сразу сумели переориентироваться на новые условия, с которыми сталкивается управленческие кадры.
Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что одним из узких мест осуществления перестройки экономики в нашей стране является проблема управленческих кадров. По некоторым оценкам, "критическая масса" руководителей, специалистов по экономике и управлению, способных преобразовать облик наших предприятий и организаций сообразно новым требованиям, должна составить не менее 20% от их общего числа в народном хозяйстве РФ. А это не менее трех миллионов человек.
Сформировать такой корпус управленцев нового типа - задача исключительно сложная. Сама жизнь, практика рыночной экономики, предпринимательства будет способствовать ее решению, помещая тех, кто сегодня у руля предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое, конечно, зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке и переподготовке кадров, по изучению и распространению передового опыта управления, по применению достижений управленческой науки на практике.
Чтобы добиться успеха менеджер должен, во-первых, определить стратегические цели и систему ценностей фирмы; во-вторых, выбрать стратегии достижения, необходимые для реализации стратегических целей; в третьих, реализовать стратегические программы, используя систему вознаграждения по результату; в четвертых, использовать технологии эффективного менеджмента и психофизические технологии эффективной коммуникации; в пятых, сбалансировать стратегический и ситуационный ресурсы персонала фирмы, что необходимо для долговременного успеха.
Современный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам (персоналу организации). Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессиональное применение на практике всего комплекса стратегий, технологий и тактик, постоянное повышение уровня управленческой культуры, стремление к самоутверждению и вложение средств в персонал и идеи невозможно, на наш взгляд, без активного творческого подхода и внедрения инновационных приемов.
Цель работы - изучение проблем менеджмента через призму творческого подхода, как условия эффективности деятельности менеджера, роста и процветания его фирмы.
Задачи работы:
1. Изучение взаимосвязей в понятиях творчество и менеджмент.
2. Характеристика стратегий менеджмента через призму творческого процесса.
3. Исследование объекта инновационного менеджмента и показателей эффективности инновационного процесса.
ГЛАВА I. ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ТВОРЧЕСТВА
Слово «менеджмент», как правило, употребляется в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела (подразделения); процесс менеджмента.
Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией. Часто употребляются такие термины, как «высшее руководство» или «высшая администрация», под которыми могут подразумеваться президент, директор, директор-распорядитель или главный (генеральный) управляющий, а также другие высшие должностные лица, например финансовый директор или заведующий финансовым отделом, которые входят в состав Совета директоров (Правления) или непосредственно перед ним отчитываются. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства компаний и фирм.
Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают:
непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;
управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства;
контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;
координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.
Менеджмент на уровне отдела (подразделения). Его составляющими являются: постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.
Процесс менеджмента. Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне подразделений заключается в масштабах, пределах полномочий, ответственности и степени детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах своей компетенции. Несмотря на то что мы дали определение менеджмента по отношению к тем служащим компании, которые отвечают как минимум за подразделение, тем не менее функции менеджмента могут выполняться инспектором (контролером), мастером (бригадиром), то есть теми, кого мы обычно не называем менеджерами. Однако им все же приходится быть менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне .
Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности, проявления в ней творчества.
Под творчеством понимается вид деятельности, порождающий нечто качественно новое, никогда ранее не существовавшее. Творчество - как созидательная деятельность характеризуется неповторимостью по характеру осуществления с одной стороны и по полученному результату с другой стороны. Результат творческой деятельности всегда оригинален .
Творчество - процесс создания нового. Творческая деятельность - как правило многообразная деятельность. Каждый элемент искусственной среды, окружающей человека, - результат творчества .
Каждый руководитель, по нашему мнению, в первую очередь должен творчески подходить к разработке стратегий деятельности своего предприятия, организации, фирмы ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ СОДЕРЖАНИЯ И ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА
ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Стратегия основательных решений
Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на несколько лет. Один из ведущих экспертов по стратегическому планированию Джон Зиммерман утверждает: «При уменьшении ресурсов, в условиях мировой конкуренции и росте издержек даже наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго выдержать без ясного стратегического планирования. Современная компания должна сформулировать четкую стратегию, за которой последует эффективная деятельность» .
Менеджеры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов.
Изучение литературы по проблемам стратегического планирования показало, что в эффективном менеджменте для выработки стратегии используется 10 движущих сил: поиски новых рынков; разработка новых продуктов и услуг; улучшение сервиса для потребителя; разработка технологии; улучшение возможностей продукции; улучшение методов продажи; улучшение методов распространения; получение природных ресурсов; увеличение производства и его прирост; увеличение возврата капиталовложений и прибыли.
Решение этих задач немыслимо, на наш взгляд, без наличия творческого стратегического мышления руководителей, которое способствуют использование синергизма и верному определению жизненного цикла продукта. Творческий процесс развития способности руководителя принимать основательные решения должен, по нашему мнению, включать в себя:
оценку подчиненных за достаточно длительный промежуток времени, определение, как работники способствуют достижению стратегической цели;
инвестиции основных исследований, разработок, производства новых товаров на конкретные сроки выполнения;
выплату бонусов работникам, когда компания получает большую прибыль;
определение, как можно наиболее эффективно использовать ресурсы каждого работника;
использование стратегического планирования для определения стратегических целей на 3, 5, 10, 15, 25 лет;
определение 2 или 3 ключевых моментов, наиважнейших для долгосрочного успеха и вознаграждают людей за содействие этим моментам;
вознаграждение премиями и одобрением тех, кто выдает умные и перспективные решения;
выдача менеджерам различного уровня управления часть премий в виде кредитных акций, которые можно превратить в наличность лишь при уходе на пенсию или увольнении из компании и т.п.
2.2. Стратегия риска
Управленческую стратегию риска наиболее точно охарактеризовал один из учредителей американской компании «Computer» Стефан Джобс: «Мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться» . Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста. Согласно экономическому закону Боэма-Боэрка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска. Реализация стратегии риска доступна менеджерам с развитыми творческими способностями, поскольку требует ответа на вопрос: «Каким должен быть наш бизнес в будущем?»
Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший из возможных результатов, способность сопоставить трудности с вероятными приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать), способность открыто и честно говорить о допущенных ошибках и о том, какая из них извлечена польза, и способность ограничить свои потери. Лучшие фирмы мира всегда имеют в своем штате экспертов, которые определяют, когда необходимо прекратить вкладывать средства в какое-либо рискованное предприятие.
Творческий процесс осуществления стратегии риска должен, по нашему мнению, включать в себя:
предоставление сотрудникам возможность ошибаться, так как разумные ошибки - часть платы за личный рост и рост фирмы;
использование диверсификации производства;
исключение возможности тратить время на риск по мелочам;
умение праздновать успехи и извлекать уроки из поражений;
поощрение риска с умом, а не глупых затей;
не рисковать за других и не принимать на себя их ответственность, если дела идут плохо, иначе они лишаться возможности учиться, и расти на основе собственного опыта.
2.3. Стратегия идей менеджмента
Основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а идеи.
Каждому менеджеру, который реализует стратегию идей менеджмента, необходимо владеть основами творческого мышления. Во-первых, можно подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое. Во-вторых, можно определить сходство в других идеях, применимых к проблеме, над которой работает менеджер, и использовать новый взгляд на хорошо знакомое. В третьих, следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям, которые, как правило, являются результатами фактов, скопившихся в подсознании. И, в четвертых, нельзя пытаться обдумывать идеи и оценивать их одновременно: сначала обдумать, потом оценить, иначе можно разрушить лучшую идею. Кроме того, менеджеру, который успешно реализует стратегию идей менеджмента, следует:
проводить внутрифирменную подготовку всех сотрудников;
использовать методы «номинальной группы» и «мозгового штурма»для генерирования идей;
использовать идеи сотрудников, непосредственно связанных с тем или иным видом работы, для развития предприятия;
проявлять терпимость к неудачам;
создать свободную, неформальную, рабочую атмосферу;
платить владельцу патента отчисления от нововведения;
поощрять внутрифирменную конкуренцию между группами для развития новаторства;
поддерживать фанатиков, приверженных стратегическим целям;
научить каждого сотрудника основам творческого мышления.
2.4. Стратегия действенности
Цель любой организации - достижение результатов. Достигать результаты можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное состояние. Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для того, чтобы не допустить неудачи в принятии решения и превратить управленческие решения в действия, необходимо собрать наиболее полную информацию и верно ответить на вопросы: Кто должен знать о решении? Какие действия нужно предпринять? Кто должен их предпринять? Что нужно сделать руководителю для поддержки выполнения этих действий? При этом необходимо обдумать как можно больше альтернатив, ранжируя каждое управленческое решение. Если необходимо подробнее анализировать альтернативы, можно использовать бала-
нсовый метод Б. Франклина, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки - с правой.
Также для реализации данной стратегии менеджеру, с точки зрения творческого подхода, необходимо:
добиться того, чтобы принятие решений стало привычкой для подчиненных;
использовать групповое принятие управленческих решений для определения стратегических целей;
предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными;
определять как можно проще и яснее решение, которое надо принять, и устанавливать для его принятия крайний срок;
действовать самому и вознаграждать тех, кто действует.
2.5. Статегия эффективных сотрудников профессионалов
Цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Для достижения этой цели и используется данная стратегия. Главная цель творческого менеджера и стратегии эффективных сотрудников-профессионалов - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Менеджер может определить, кто из его подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, ответив на вопросы: Кто редко отсутствует? Кто хорошо работает без давления? Кто выполняет работу высококачественно и в срок? Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия? Кто не донимает других своими постоянными советами? Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили? Кто работает хорошо и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремится совершенствовать свою работу? Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству? Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу? Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем? Кто помогает другим лучше выполнять их работу? Такие сотрудники очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство менеджера в том, что он перед тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.
При реализации данной стратегии через призму творческой деятельности менеджеру также важно:
добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения;
определить необходимую поведенческую стратегию для каждого сотрудника (т.е. определить поведение, необходимое для получения результатов);
обеспечить людей инструментарием для выполнения работы;
определить пределы каждой работы;
убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели;
вознаграждать только конкретные результаты;
поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;
остерегаться «процедурщиков», которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получает конкретных результатов.
2.6. Стратегия упрощения
Суть творческого менеджмента, на наш взгляд, по мере развития организации - сохранять все как можно более простым. Предприятия, руководители которых своевременно избавляются от различных усложнений, руководствуются одним из золотых правил бизнеса: если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложений, то каждый доллар, сэкономленный при упрощении, равен десяти долларам возросшего дохода. Реализация стратегии начинается с упрощения работ. Ответы на вопросы: Каких результатов я достигаю в своей работе? Почему я их достигаю? Что я делаю такого, в чем нет необходимости? - заставляют каждого работника вернуться к началу своей работы и задуматься о том, что делается лишнего. Стратегия упрощения не требует значительных затрат, в отличие от стратегии риска и идей менеджмента, но требует высокого уровня творчества высшего руководства, позволяющего эффективно коммуницировать со своими подчиненными. Также менеджеру необходимо творчески подходить к упрощению структуры организации, процедуре и системе контроля, общение в горизонтальном и вертикальном направлениях и вознаграждать также тех, кто упрощает.
2.7. Стратегия качества
Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества, сделавшая известными всему миру японские кружки качества. Прежние попытки повысить производительность труда сосредоточивались на двух вопросах: Как можно произвести продукцию дешевле? Как можно произвести продукцию быстрее? В настоящее время творчески подходящие к своим обязанностям менеджеры стремятся найти ответ на вопрос: Как можно произвести продукцию правильно с первого раза? Американский профессор Мишель Ле Беф определил, что высокое качество имеет 4 ключевых результата :
- более низкая себестоимость выпускаемой продукции;
- больший объем выпускаемой продукции;
- рабочая гордость и рейтинг фирмы;
- приверженность покупателей (одно из золотых правил бизнеса гласит:
«Обычно бизнес затрачивает средств в 6 раз больше, чтобы привлечь новых
клиентов по сравнению с тем, чтобы сохранить контакты с прежними).
Стратегия качества может быть реализована только при полной заинтересованности высшего руководства в выпуске высококачественной продукции. Для успешной реализации данной стратегии менеджеру следует
1. добиться понимания каждым работником, что является качеством, а что нет. Качественное выполнение работы - это:
- соответствие стандартам исполнения,
- всеобщая долгосрочная программа и обязательство всегда делать все правильно с первого раза,
- соответствующее планирование и конструирование,
- предотвращение появления дефектов,
- поддающаяся измерению стоимость качества (стоимость изделия, изготовленного правильно с первого раза);
2. структурировать деятельность предприятия так, чтобы каждый понимал, как будет определяться качественное выполнение работы;
3. обучить каждого сверху донизу основам статистического контроля качества;
4. использовать идеи тех, кто выполняет денную работу, для ее улучшения;
5. обращаться с клиентами фирмы как с пожизненными партнерами.
2.8. Стратегия лояльности и преданности
Один из наиболее сложных аспектов творческого менеджмента состоит, на наш взгляд, в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской авиакомпании «Дельта», успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков: «Даря сотрудникам лояльность и преданность, вы получите их в ответ». Стратегия очень проста и эффективна, а для ее реализации менеджеру необходимо:
обеспечить полную гарантированность работы (включая решение социальных вопросов);
сохранять каналы общения с подчиненными открытыми так, чтобы 100% информации высшего руководства доходило до исполнителей и 100% идей подчиненных поступало к высшему руководству;
продвигать сотрудников изнутри, давая им понять, что лояльность вознаграждается;
вкладывать деньги в долгосрочный рост, обучение и развитие сотрудников;
добиться того, чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое;
реализовать принцип: «Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами».
2.. Стратегия сотрудничества
Вкладывая большие средства в развитие сотрудников, японские корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии решений и реализации стратегии сотрудничества. Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к развалу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо, во-первых, определить, насколько верно объединены сотрудники, ответив на вопросы: Сотрудники подчеркивают важность своей работы и принижают важность работы остальных? Отказываются помочь друг другу при выполнении работы? Много времени тратят, критикуя друг друга? Создают личное соперничество, а также группы «мы против них», которые не согласны почти по любому вопросу? Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь. В третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам самоустраняться или выделять лучших. В четвертых, при возможности осуществлять ротацию работников в самоуправляемых группах. И, наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными. Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может:
создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо:
- поручить каждой группе важную часть работы,
- создать рабочую обстановку, благоприятствующую широкому общению и взаимодействию членов одной и той же группы,
- сделать работы взаимозависимыми так, что только при условии вклада каждого работа может быть завершена успешно,
- убедиться, что каждый член группы знает, как выполняются все работы,
- дать каждой группе способ измерения и оценки ее деятельности,
- попросить членов группы оценить друг друга, сделав эту оценку частью оценки работы каждого;
сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую;
развивать толерантность сотрудников;
обучать сотрудников навыкам коммуникации на аналоговом уровн
ГЛАВА 3. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
3.1. Нововведения как объект инновационного менеджмента
Категория «творчество» включает в себя представление о «новизне». Новизна - это понятие, связывающее субъективные и объективные моменты и выражающее в конечном счете отношение человека (общества) к результату (продукту деятельности).
Результат деятельности может характеризоваться с различных точек зрения. Различают: - принципиально новое (качественно); - новое во времени.
Принципиально новое - это результат творческой деятельности, который создается или возникает впервые. Такое новое не имеет аналогов в предыдущем.
Новое во времени - это результат творческой деятельности, созданию или возникновению которого предшествовало существование аналогичного предмета. Особенность - наличие такого качества у предмета, в силу которого этот предмет представляет еще один, очередной экземпляр исходного .
Менеджменту, в процессе его осуществления, объективно и субъективно свойственно применение нового, введение инноваций.
Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.
В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.
Принято считать, что понятие "нововведение" является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает "введение новаций" или в нашем понимании этого слова "введение новшеств". Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание "нововведение" в буквальном смысле "введение нового" означает процесс использования новшества.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и т.п.). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли - продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности.
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.
Рынок новшеств (новаций). Основным товаром рынка является научный и научно-технический результат продукт интеллектуальной деятельности, на который распространяются авторские и аналогичные права, оформленные в соответствии с действующими международными, федеральными, корпоративными и другими законодательными и нормативными актами.
В мировой практике принято различать научную (научно-исследователь-скую), научно-техническую деятельность, а также экспериментальные (опытно-конструкторские) разработки. Научная (научно-исследовательская) деятельность направлена на получение, распространение и применение новых знаний.
Рынок новшеств формируют научные организации, вузы, временные научные коллективы, объединения научных работников, научно-исследователь-ские подразделения коммерческих организаций, самостоятельные лаборатории и отделы, отечественные и зарубежные новаторы.
Рынок чистой конкуренции нововведений. Рынком чистой конкуренции называется совокупность продавцов и покупателей, совершающих сделки со сходным товаром в ситуации, когда ни один покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих цен. Использование понятия "чистой" конкуренции позволяет нам уйти от рассмотрения вопросов ценовой, неценовой, недобросовестной и других видов состязания и борьбы между субъектами производственных отношений за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники ресурсов и результаты научной и научно-технической деятельности.
От новшества как результата научной и научно технической деятельности до нововведения как общественного признания новых технологий, товаров, видов услуг, новых методов и т.п. осуществляется процесс с затратами времени и ресурсов. Рынок чистой конкуренции выступает в этом процессе с двойственных позиций, которые представляют собой единство и борьбу противоположностей.
При всем разнообразии форм участия организаций на рынке новшеств определяющим условием является объем инвестиций как в сферу научной и научно-технической деятельности, так и в процесс преобразования новшеств в нововведения.
Рынок капитала (инвестиций). Трудно найти организацию, которая не хотела бы обновления и развития. Домашнему хозяйству необходимо приобрести и/или обновить мебель, видеотехнику, автомобиль, ковры, осветительную аппаратуру и т.п. Предприятию желательно приобрести новые технологии, конкурентоспособные на внешнем и внутреннем рынках продукции (услуги), найти новые рынки сбыта своей продукции, новых поставщиков и покупателей. Государству требуются новые виды вооружений, экологически чистые виды энергии, ресурсосберегающие технологии и т.п. Мировое сообщество осматривает проекты дальнейшего освоения околоземного пространства полета на Марс, использования ресурсов Мирового океана и др. Современное развитие науки и техники позволяет достичь всего этого уже сегодня. Однако в качестве основного ограничения удовольствия потребностей любого субъекта хозяйствования выступает капитал во всех его видах (ссудный, оборотный, акционерный, венчурный, уставный и др.).
В инновационной сфере определяющую роль играют долгосрочные и среднесрочные инвестиции, так как инновационный процесс длится в среднем 3 - 5 лет и более.
В самом общем виде инвестиции представляют собой долгосрочные вложения средств в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. В специальной литературе можно встретить различные варианты классификации инвестиций. По экономической сущности и целям инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Реальные инвестиции осуществляют организации и другие субъекты хозяйствования, приобретая землю, средства производства, нематериальные и другие активы. Финансовые инвестиции - это покупка субъектами хозяйствования и частными лицами ценных бумаг различных эмитентов. В данном случае приток капитала в бизнес происходит через инвестирование средств в ценные бумаги.
Таким образом, рынок новшеств, рынок чистой конкуренции и рынок капитала (инвестиций) являются основными составляющими инновационной сферы. Понятие "инновационная сфера" используется как область инновационной деятельности в виде формы общественного разделения труда и представляет собой систему взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции, услуги и организации в целом.
3.2. Инновационный проект: понятия, основные
этапы создания и реализации
Понятие инновационный проект употребляется в двух смыслах:
как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;
как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.
Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет". Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит проект, называют фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи (таблица 1).
Таблица 1.
Содержание фаз жизненного цикла проекта

Прединвестиционная фаза
Проекта Инвестиционная фаза
Проекта
Прединвестиционные
исследования и планирование проекта Разработка документации и подготовка к реализации Проведение торгов и
заключение контрактов Реализация проекта Завершение проекта
Изучение прогнозов Разработка плана проектно-изыскательских работ Заключение контрактов Разработка плана реализации проекта Пусконаладочные работы
Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО. Договор на поставку оборудования. Разработка графиков. Пуск объекта.
Предпроектное обоснование инвестиций. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО. Договор на подрядные работы. Выполнение работ. Демобилизация ресурсов, анализ результатов.
Выбор и согласование места размещения. Выдача задания на проектирование. Разработка планов. Мониторинг и контроль. Эксплуатация.
Экологическое обоснование. Разработка, согласование и утверждение. Корректировка плана проекта. Ремонт и развитие производства.
Экспертиза. Принятие окончательного решения об инвестировании. Оплата выполненных работ. Закрытие проекта, демонтаж оборудования.
Предварительное инвестиционное решение.
Создание и реализация проекта включает следующие этапы:
1. Формирование инвестиционного замысла (идеи);
2. Исследование инвестиционных возможностей;
3. Подготовка контрактной документации;
4. Подготовка проектной документации;
5. Строительно-монтажные работы;
6. Эксплуатация объекта;
7. Мониторинг экономических показателей.
Под этапом формирования инвестиционного замысла (идеи) понимается задуманный план действий. На этом этапе, прежде всего, необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.
Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.
К объектам инвестиций могут быть отнесены:
строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг;
комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы). В этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа - производство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных площадях в рамках действующих производств и организаций.
В инвестиционном проекте используются следующие формы инвестиций:
денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги, например, акции или облигации, кредиты, займы, залоги и т.п.);
земля, здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающие ликвидностью;
имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом.
Основным источников инвестиций являются:
Собственные финансовые средства, иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность и т.п.) и привлеченные средства.
Ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов.
Иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций.
Различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе, кредиты иностранных инвесторов.
Этап - исследование инвестиционных возможностей - предусматривает:
Предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта.
Оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги).
Подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников.
Оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности.
Подготовку исходно-разрешительной документации.
Подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта.
Утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей.
Подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы.
Цель исследования инвестиционных возможностей - подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторах нет, и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.
Этап - ТЭО проекта - в полном объеме предусматривает:
проведение полномасштабного маркетингового исследования;
подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг);
подготовку исходно-разрешительной документации;
разработку технических решений, в том числе генерального плана;
градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения;
инженерное обеспечение;
мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне;
описание организации строительства;
данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве;
описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих;
формирование сметно-финансовой документации: оценку издержек производства, расчет капитальных издержек, расчет годовых поступлений от деятельности предприятий, расчет потребности в оборотном капитале, проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет), предполагаемые потребности в иностранной валюте, условиях инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения;
оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;
планирование сроков осуществления проекта;
оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций);
формирование условий прекращения реализации проекта.
33. Эффективность инновационного проекта
Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 г.) установлены следующие основные показатели эффективности инно-
вационного проекта:
Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников
Бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов
Народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.
Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-шаге (Эt) выступает поток реальных денег.
В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi (t) и отток Оi (t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t):
Фi(t) = Пi(t) - Оi(t),
где = 1, 2, 3.
Приток реальных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельностью в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета)
Ф(t) = [П1(t) - О1(t)] + [П2(t) - О2(t)] = Ф1(t) - Ф'(t)
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов Осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной поддержки, является бюджетный эффект.
Бюджетный эффект (Bt) для t-шага осуществления проекта определяется как превышение дохода соответствующего бюджета (Dt) над расходами (Pt) в связи с осуществлением данного проекта
Bt = Dt - Pt
Интегральный бюджетный эффект В рассчитывается по формуле как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт) над интегральными бюджетными расходами (Pинт).
Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций.
При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):
Конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке всей производственной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использовать изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемые участниками в ходе осуществления проекта.
Социальные и экономические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах.
Прямые финансовые результаты.
Кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.
Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты: обусловленные осуществлением проекта изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию и ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.
Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности и учитываются при принятии решения о реализации и/или о государственной поддержке проектов.
В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет:
затраты организаций - потребителей некоторой продукции на приобретение ее у изготовителей - других участников проекта;
амортизационные отчисления по основным средствам, созданным (построенным, изготовленным) одними участниками проекта и используемыми другими участниками;
все виды платежей российских организаций-участников в доход государственного бюджета, в том числе налоговые платежи. Штрафы и санкции за невыполнение экологических нормативов и санитарных норм учитываются в составе народнохозяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия нарушений норм не выделены особо в составе экологических результатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном выражении;
проценты по кредитам Центрального банка РФ, его агентов и коммерческих банков, включенных в число участников реализации инвестиционного проекта;
затраты иностранных участников.
Основные средства, временно используемые участником в процессе осуществления инвестиционного проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов:
остаточная стоимость основных средств на момент начала их привлечения включается в единовременные затраты; на момент прекращения единовременные затраты уменьшаются на величину (новой) остаточной стоимости этих средств,
арендная плата за указанные основные средства за время их использования включается в состав текущих затрат.
При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта включаются:
региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этим же или другими участниками проекта организациями региона (отрасли);
социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);
косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (организациями отрасли).
В состав затрат при этом включаются только затраты организаций - участников проекта, относящихся к соответствующему региону (отрасли) также без повторного счета одинаковых затрат и без учета затрат одних участников в составе результатов других участников.
При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:
производственные результаты,
выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.
В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).
Принятие решений по инвестированию осложняется различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, риск и т.п. Очевидно, что решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на каких-то критериях.
Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов. Какого-то универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление появилось вместе с людьми Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения , умевших работать с большими массами людей , которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм , компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.
В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.
В этих условиях формула действий управляющего была: бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая.
С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим.. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: твердость, но справедливость.
Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и, прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.
Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно; взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.
И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.
В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.
В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.
В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.
Выполнение перечисленных ролей немыслимо без хорошо развитых творческих способностей.
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять еще три основных роли.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль, имидж и представительство во внешнем мире фактически может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.
Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.
В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.
Существует определенный набор человеческих качеств, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.
В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.
Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства, для чего также нужны творческие способности
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М., 1994.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991.
3. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М., 1995.
4. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., 1995.
5. Райнов Т.И. Теория творчества. - Харьков, 1984.
6. Тарасов В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989.
7. Тейлр Ф. Основы научного менеджмента. - М., 1992.
8. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М., 1988.
9. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. - М., 1994.
10. Шумилин А.Т. Проблемы теории творчества. - М., 1989.
11. Bandler R., Grinder J. Neuro-Linguistic Programming and the Structure of Hypnosis. Moab, Real People Press, 1981.
12. Bandler R., Grinder J. Reframing : Neuro-Linguistic Programming and the Transformation of Meaning. Moab, Real People Press, 1982.
13. Bandler R., Grinder J. The Structure of Magic. Palo Alto, Science and Behavior Books, 1975.
14. Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures course, Estonian Business School, 1990.
15. Le Boeuf M. The Greatest Managment Principle in the World. New York, G.P. Putman's Sons, 1985.
16. Mc. Gregor D. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw-Hill, 1960.
17. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management", Third-edition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988.
18. Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation", HarperCollins Publishers, 1993.
19. Ouchi W. Theory Z. Addidon-Wesley Publishing Company, 1981.
20. Zimmerman J. Strategic Thinking. Key to Corporate Survival, Review, 1979.