1. Дружелюби
Враждебность
2. Согласие

Несогласие
3. Удовлетворенность
Неудовлетворенность
4. Продуктивность
Непродуктивность
5.Теплота
Холоность
6. Сотрудничеств
Несогласованность
7. Взаимоподд
Недоброжелательность
8. Увлеченность
Равнодушие

9. Занимательность
Скука
10. Успешност
Безуспешность
Результирующие показатели отражают достаточно благоприятную атмосферу в коллективе (усредненные оценки тяготеют к левому «благоприятному» полюсу), но имеются значительные резервы, задействование которых может повысить сотрудничество и эффективность деятельности персонала и как результат организации в целом.
Высокий профессионализм каждого сотрудника кампании достигается благодаря постоянному обучению персонала всех уровней. В компании "Лаверна" создана корпоративная система обучения, предназначенная для повышения профессионального уровня и развития сотрудников, повышения производительности и эффективности труда.
Корпоративные мероприятия и праздники - это важная часть корпоративной культуры "Лаверны", они во многом способствуют установлению взаимопонимания между сотрудниками и их сплочению. Среди наиболее ярких мероприятий - традиционная встреча Нового года и Летние праздники подразделений. В течение года в компании проводятся соревнования по картингу, пейнтболу, конкурс детского рисунка и т.д.
Для сотрудников арендованы спортивные залы и бассейн. Существует волейбольная и баскетбольная команда. Ежегодно проходит турнир по футболу.
Как элемент в системе информирования сотрудников в компании издается ежемесячная корпоративная газета "Дом". Газета подчёркивает особый корпоративный дух, который на протяжении всей деятельности Компании "Лаверна" является её отличительной чертой. Ежемесячное издание даёт возможность руководству поддерживать обратную связь, а сотрудникам - возможность обмениваться новостями, ОООчно знакомиться друг с другом, обсуждать общие проблемы.
2. Организационная структура управления
В 2002г. было организовано ООО «Дом Лаверна», в управление которого входит 5 магазинов, коммерческая служба, транспортный отдел и сервисная служба. Структура ООО «Дом-Лаверна» представлена на рисунке 2.
Рис. . Структура ООО «Дом-Лаверна»
Непосредственным объектом практики является один из магазинов ООО «Дом-Лаверна», расположенный по адресу пр. Гагарина, 12 . Его организационная структура представлена на рисунке 3.
Рис. 3.
Организационная структура магазина «Дом- Лаверна»
Пр. Гагарина, 12
В данном случае мы имеем дело с линейной структурой организации, относящейся к самым простым структурам. Ее отличают, прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.
Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каж¬дого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.
Функции подразделений:
Бухгалтерия:
 составление отчётных калькуляций себестоимости продукции, бухгалтерских балансов и других видов бухгалтерской отчётности;
 организация расчётов по заработной плате с работниками предприятия;
 своевременное проведение инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также ревизий в подчинённых хозяйствах с самостоятельными бухгалтерскими балансами;
выявление внутрихозяйственных резервов и непроизводственных расходов
Операционный отдел:
 обеспечение наличия данных о потребностях в информации руководителей каждого уровня;
 сбор первичной информации, автоматизированная её обработка и своевременная выдача потребителям результатов вычислений;
 обеспечение максимальной загрузки имеющейся вычислительной техники и получения наибольшего экономического эффекта от её использования;
 разработка и внедрение более современных методов механизации учёта и вычислительных работ, основанных на современной технике
Менеджер:
Обеспечивать непрерывность управления по всем направлениям, функциям и обязанностям, а также по всем структурным единицам подразделения.
Осуществлять методическое и оперативное руководство работой.
Выполнять работу по приказам, распоряжениям и другим решениям.
3. Управление производством
Система управления коммерческой деятельностью магазина «Дом Лаверна» - это система, ориентированная на рынок, означающая не только организацию взаимосвязанной структуры задействованных в ней процессов предприятия, но и их сочетание со всеми внешними факторами. Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников в целях повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.
Управление коммерческой деятельностью магазина «Дом Лаверна» базируется на общих принципах и методах управления. Рассмотрим основополагающие принципы построения управления коммерческой деятельностью магазина.
Рис. 4. Основные принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия
Рассмотрим более подробно содержание элементов данной схемы:
1. Обеспечение согласованности между подразделениями (службами). Каждому подразделению (службе) магазина свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления торговым предприятием.
2. Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями торгового предприятия. Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями предприятия. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей торгового предприятия.
3. Обеспечение иерархичности структуры управления. Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью должна быть ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи.
4. Обеспечение комплексного подхода в управлении. С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов торгового предприятия с субъектами внешней среды. Обеспечение малозвенности в структуре управления. Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом должны достигаться стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.
5. Обеспечение адаптивности структуры управления. Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.
6. Обеспечение исполнительной информацией. Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляющего воздействия. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, позволяющих автоматизировать процесс информационного обеспечения.
Долговременной целью деятельности розничного торгового предприятия является максимизация прибыли. Реализовать эту цель можно лишь через максимальное удовлетворение нужд потребителей.
Наряду с названной целью в зависимости от конкретных условий, могут существовать и другие критерии - например, увеличение рыночной доли, минимизация издержек и др.
На предприятиях розничной торговли производятся различные операции, связанные с доведением товаров непосредственно до населения. При этом выполняются определенные торговые (коммерческие) и технологические функции.
Технологический процесс включает в себя совокупность последовательно взаимосвязанных способов, приемов и трудовых операций, направленных на сохранение потребительских свойств товаров и ускорения доведения товаров до торговой сети и потребителей. Технологический процесс обеспечивает обработку потоков, начиная с поступления товаров в магазин и кончая полной подготовкой их к продаже. Технологический процесс включает такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка и упаковка товаров, их перемещение и выкладка в торговых залах и др.
Важно различать технологический и торговый процессы. Торговый процесс обеспечивает смену форм стоимости. Особенность этого процесса заключается в том, что предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Работники магазинов осуществляют продажу товаров и обслуживание покупателей, а покупатели участвуют в торговом процессе. Обеспечивая непосредственное доведение товаров до потребителей, торговый процесс включает в себя и такие виды организации коммерческой деятельности, как изучение спроса населения, формирования ассортимента и рекламу товаров, оказание покупателям дополнительных услуг, текущее пополнение товаров и др.
Основными принципами организации этих процессов в торговых предприятиях являются:
• Обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров.
• Обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания.
• Достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, роста его производительности, снижения издержек обращения.
Эти факторы определяют динамичность торгового и технологического процесса.
Организация торгово-технологического процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от потребительских свойств товаров, степени их готовности к продаже, принятой системы товародвижения, формы продажи, вида и типа торгового предприятия.
Приемка товаров по количеству и качеству в магазине «Дом Лаверна» осуществляется в соответствии с инструкциями "О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству", "О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству", если в договорах - поставки, стандартах и ТУ не предусмотрен другой порядок приемки товаров.
Приемка товаров по количеству - это сверка массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями сопроводительных документов.
Приемка товаров по качеству - это выявление качества и комплектности товара, соответствия тары, упаковки, маркировки установленным требованиям, а также сопроводительным документам (сертификат качества, санитарный сертификат, ветеринарный сертификат).
После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями. Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади кладовых.
Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.
Продажа товаров - завершающая стадия торгово-технологического процесса в магазине.
Таким образом, организация торгово-технологического процесса на торговом предприятии должна способствовать наиболее эффективному доведению товара в широком ассортименте надлежащего качества до покупателя с наименьшими затратами труда и времени при высоком уровне торгового обслуживания.
Качество торгового обслуживания определяется минимальным временем, затраченным на приобретение товаров, удобством и комфортом обслуживания, экономической эффективностью работы магазинов.
Рис. 5. Организация торгового и технологического процессов в магазине «Дом Лаверна»
11 мая 2006 года экспертный совет конкурса «Лучшие розничные торговые сети Санкт-Петербурга» признал компанию «Дом-Лаверна» «лучшей розничной сетью магазинов Санкт-Петербурга по реализации товаров для интерьера».
Внедрена новая автоматизированная система управления товарными запасами, позволившая повысить уровень доступности товара для клиентов.
Если раньше все заказы делались в компании вручную, то теперь эту работу выполняет компьютерная система, что позволяет избежать огромного количества ошибок и неточностей, и дает возможность точно в срок размещать заказы на фабриках.
С 15 июля по 31 августа в магазинах системы «Дом-Лаверна» проходит традиционный летний Фестиваль Жилой Комнаты
Слоган рекламной кампании этого года - «Элементы красивой жизни». Мы стремимся обратить внимание потенциальных покупателей на то, что продаем не просто интерьер жилой комнаты, но и ткани, обои, светильники и напольные покрытия. Упор идет на то, что является преимуществом каждого направления: по светильникам у нас огромное количество новинок плюс распродажа старых коллекций; по паркету каждый 6-й метр предлагаем бесплатно; по обоям - скидки от 10 до 30%; в тканях мы привезли много новинок и распродаем старые модели. К Фестивалю в залах наших магазинов подготовлены новые интересные экспозиции. Каждый покупатель сможет не только купить товар со скидкой от 10 до 50%, но и увидеть дизайнерские решения интерьера, которые сможет применить и в своем жилище. Ориентир на товары группы премиум остается актуальным.
С 1 июня по 1 августа в магазинах «Дом-Лаверна» проходит традиционный летний Фестиваль сантехники и кафеля
В 2005-м году Фестиваль проводится в восьмой раз. Доминирующей идеей этого Фестиваля стал акцент на Выгодное предложение. Это может быть предложение, связанное с подарками для покупателей - товарами из ассортимента сантехники, с розыгрышами различных призов и, безусловно, скидки. Организаторы постарались сделать предложение максимально насыщенным и разнообразным. Тот факт, что магазины «Дом-Лаверна» представляют не только сантехнику и мебель для ванной комнаты, но и кафельную плитку, позволяет говорить о том, что это комплексное решение для всей ванной - все вместе, под одной крышей, в один период времени.
Кроме того, посетителям будут предложены новинки, которые этой весной были показаны на крупнейших международных выставках во Франкфурте и Милане. Широкая, интересная и разнообразная программа Фестиваля безусловно вызовет интерес покупателей.
Конкурентные преимущества магазинов «ДОМ-ЛАВЕРНА»
1 Удобное местоположение магазинов (охвачены все районы города)
2 Удобный график работы магазинов (в том числе и в праздничные дни)
3 Высокий уровень сервиса и послепродажное обслуживание
4 Индивидуальный подход к каждому покупателю
5 Осуществление комплексных продаж
6 Гибкая система скидок, а также скидки наших партнёров
7 Бесплатная доставка товара до квартиры по городу и области
8 Бесплатные услуги дизайнера
9 Возврат товара в течение 2-х недель (кафель - 1мес.)
10 Сервисные службы:
I «Лаверна-сервис»
II Художественная мастерская по пошиву портьер
11 Гарантия на товар 1 год (на отдельные ф-мы 2,5,50 лет)
12 Внутреннее оформление магазинов (интерьерные уголки)
13 Бесплатный квалифицированный расчёт товара
14 Резервирование товара без оплаты
15 Долгосрочное хранение оплаченного товара (в теч. 31 дней б/п)
16 Продажа товара из других товарных подразделений:
I Свободный склад магазинов
II Склад др. магазина
III Продажа товара, находящегося в пути
1 Возможность примерить товар дома (под залог 100%)
2 Индивидуальный заказ товара по каталогам
3 Использование в работе с покупателями своих печатных изданий (журнал СВ, памятки, инструкции, рекламная продукция)
4 В процессе выбора товара можно отдохнуть, попить чай, кофе
5 Формы оплаты:
I Наличный расчёт
II Б/Н расчёт
III По кредитной карте
6 Работа с визитной карточкой (фиксирование необходимой информации)
7 Предложение оставить контактный телефон для дальнейшего обслуживания (осведомление о поступлении новинок и о предстоящих фестивалях
4. Управление персоналом
Для анализа рабочей силы необходимо проводить детальные исследования следующих показателей:
• количество занятых на предприятии;
• возрастная структура;
• категорий занятых:
• руководители;
• специалисты;
• технические исполнители;
• рабочие;
• обслуживающий персонал.
Таблица 3
Динамика занятых на ООО "Дом Лаверна" за 2002-2007 гг., чел.
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Количество занятых 22 30 34 38 42 45

Анализ динамики количества занятых на ООО "Дом Лаверна" за последние 5 лет показывает, что число занятых на предприятии увеличилось в 2 раза.
Из следующей таблицы видно, что ООО "Дом Лаверна" имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах кроме первой и последней. Около 85% работников - люди в возрасте от 20 до 45 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека).
Таблица 4
Возрастная структура ООО "Дом Лаверна", чел.
Возрастные группы 2002 2003 2004 2005 2006 2007
моложе 20 лет - - 2 2 1 1
20 - 30 лет 15 15 15 18 22 23
30 - 45 лет 5 10 9 10 11 13
45 - 60 лет 2 5 5 8 8 8
старше 60 лет - - - - -
Всего кол-во работников 22 30 34 38 42 45

Таблица 5
Категории занятых ООО "Дом Лаверна", чел.
категорий занятых
2002 2003 2004 2005 2006 2007
руководители 3 4 7 7 7 7
специалисты 3 5 5 5 6 7
служащие 12 18 19 24 25 27
рабочие 2 3 3 4 4 4
Всего кол-во работников 22 30 34 40 42 45
Судя по данным, приведенным в таблице, основная категория занятых на фирме - категория служащих - 27 человек, что составляет от общего числа занятых на предприятии 60 %. За последние 5 лет в организации увеличился состав руководителей и специалистов в 2,3 раза. Количество рабочих и увеличилось в 2 раза.
В ООО «Дом Лаверна» функции по управлению персоналом осуществляет отдел кадров (см. Таблицу 6). Из этой таблицы можно видеть, что управление персоналом в Обществе сводится в основном к реализации функции найма.
Таблица 6
Функции управления персоналом, возложенные на сотрудников отдела кадров в настоящее время
Название функций Описание функций Исполнители
Подбор специалистов При поиске используют только внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле. Менеджер по персоналу
Начальники соответствующих подразделений
Оценка соответствия Анализ документов претендента, собеседование Менеджер по персоналу
Отбор кандидатов на
замещение вакантных должностей
Отбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора. Начальник отдела персонала
Менеджер по персоналу
Начальники соответствующих подразделений
Оформление трудовых правоотношений.
Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов.
Заключение контракта происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия старого, то сотрудник автоматически увольняется. Контракт составляется в 3-х экземплярах. Менеджер по персоналу
Мотивация и стимулирование труда Нормирование и тарификация трудового процесса.
Разработка систем оплаты труда
Разработка моральных форм поощрения Начальник отдела персонала
Менеджер по персоналу
Регулирование условий труда Охрана труда и техника безопасности
Обеспечение условий труда Начальник отдела персонала
Менеджер по персоналу
Начальники подразделений
Организация движения кадров Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность.
Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
Увольнение с предприятия Начальник отдела персонала
Начальники подразделений
В системе магазинов «Дом- Лаверна» Повременно-премиальная система оплаты труда, поэтому рассмотрим ее более подробно.
При повременной системе размер оплаты труда за определенный период времени зависит только от вида требований, предъявляемых к работнику на данном рабочем месте. При этом исходят из того, что в рабочее время работник добивается в среднем нормальных результатов.
"Лаверна" дорожит и гордится своими сотрудниками. Профессиональный и работоспособный коллектив является важным достижением Компании, которое позволяет ей развиваться. Компания предъявляет серьезные требования к своему персоналу. Профессионализм, умение работать в команде, инновационное мышление, инициативность и творческий подход к решению поставленных задач, нацеленность на высокий результат - лишь основные из них.
В работе с персоналом "Лаверна" стремится поддерживать заслуженную репутацию отличного работодателя. В основу философии "Лаверны" в области персонала положены принципы равных возможностей, постоянного развития, свободы инициативы и личной ответственности.
5. Информационная система управления
Административные помещения магазина оснащены необходимым офисным оборудованием: телефон, микрокалькулятор, компьютер, на котором установлена программа 1С для ведения бухгалтерии, принтер, на каждом рабочем месте имеется микрокалькулятор. Склад обеспечен всем необходимым торгово-технологическим оборудованием и складским оборудованием.
Принять правильное решение невозможно без наличия объективной и актуальной нформации по каждому участку работы, без возможности ее консолидации и обработки для анализа. Поэтому сегодня роль информационных технологий на современном торговом предприятии трудно переоценить. Внедрение автоматизированных систем управления позволяет существенно повысить эффективность развития бизнеса путем получения информации в нужном разрезе и с необходимым уровнем аналитики. Создается и развивается единая операционно-информационная среда предприятия. Все основные отделы и службы, участвующие в обработке значимых для управления экономикой предприятия данных, работают в рамках одной системы. Документы регистрируются в базе данных по мере их оформления. Построение связей между всей возникающей на предприятии информацией - основная цель автоматизации служб управления.
На самом деле, первичным для обеспечения комплексной схемы учета является не используемое для целей обработки данных программное обеспечение, а обеспечение единого информационного пространства для всех участников процесса обработки данных.
Подавляющее большинство российских предприятий имеют сегодня отдельные программы, решающие узкие специфические задачи учета. Эти программы были написаны в свое время специалистами отделов АСУ и установлены на отдельных компьютерах или в сравнительно небольшой компьютерной сети. После предварительной обработки информации на разрозненных программах создаются отдельные файлы, которые переносятся в некую общую базу, например, в Главную книгу, где происходит их консолидация. В результате, в структуре активно работающего предприятия приходится иметь избыточный штат сотрудников.
Ресурсы АСУ даже самых крупных предприятий не позволяют создать программу на уровне систем, производимых крупнейшими специализированными фирмами. Основными задачами руководителя при организации розничной торговли являются:
• эффективное управление запасами;
• их своевременное пополнение планирование ассортимента;
• оптимизация процесса заказа товаров;
На рабочем месте руководителя отслеживается достоверная оперативная картина торговой деятельности предприятия и осуществляется единый анализ на основе информации, поступающей от сотрудников, что дает возможность обоснованного стратегического планирования основных направлений деятельности и возможности создания более устойчивого положения на рынке товара и услуг.
В качестве метода совершенствования методов продаж в магазине «Дом Лаверна» предлагается внедрение многопользовательского сетевого программного комплекса (ПК) IBS Trade House, предназначенного для автоматизации процессов товарно-складского учета и розничной торговли предприятия любого уровня. Автоматизированная система учета позволяет в корне изменить уровень обслуживания клиентов, повысить скорость и качество обслуживания покупателей за счет установки подключенных к системе компьютерных кассовых машин (POS-терминалов).
На предприятиях торговли, оснащенных подобными системами управления, вероятность потерь, вызванных возможными ошибками управления и злоупотреблениями сотрудников, может быть сведена практически к нулю. ПК написан с использованием профессиональной Системы Управления Базами Данных Progress, которая обеспечивает надежную работу с большими объемами данных, устойчивость при сбоях, безопасность от попыток взлома и необходимое быстродействие. Использование IBS Trade House также помогает организовать управление сетью магазинов и складов, находящихся на значительном удалении друг от друга.
Единственным требованием со стороны системы к такой сети является наличие телефонных линий на каждом объекте учета. Для организации удаленного доступа используются технологии передачи данных через Internet, прямая модемная связь, e-mail или магнитные носители.
Интегрированные в систему IBS Trade House кассовые терминалы, производимые компанией IBM, позволяют получать полную отчетность о продажах через кассы, обновлять в режиме on-line цены, поддерживать различные программы по привлечению потребителей, осуществлять возможность как наличной, так и безналичных форм оплат, поддерживать работу с банковскими и собственными дисконтными картами.
Система "IBS Trade House" состоит из следующих модулей (АРМов):
• АРМ «Склад»
• АРМ «Магазин»
• АРМ «Офис»
• АРМ «Администратор»
• АРМ «Внешняя Бухгалтерия»
Кассовый узел в магазине - одно из самых важных звеньев в организации сбыта. Бесперебойность его работы, защищенность информации и защита магазина от хищений предупреждают потери оборота магазина, предоставляют возможность обслуживать покупателей быстро и качественно.
Поставляемые компанией IBS кассовые терминалы марки IBM во всем мире зарекомендовали себя как наиболее надежные аппараты, пригодные как для работы в крупных магазинах в бесперебойном режиме, так и в небольших магазинах (бутиках, аптеках, книжных и видео-аудио продукции).
В настоящее время кассовые терминалы IBM являются оптимальным решением по соотношению цена/качество/функциональность. Кассовые терминалы моделей POS IBM 4614 и POS IBM 4694 с фискальным принтером 3F, поставляются с программным обеспечением «UniFo 4._». Программное обеспечение постоянно дорабатывается в соответствии с изменениями законодательства и требованиями новых условий работы заказчиков. Справочная информация в системе (справочники товаров, цен, валют, клиентов, дисконтных карт), сформированная централизовано, передается на кассы, с которых при помощи сканера считывания штрих-кода, совершаются продажи.
На основании товарных чеков формируется кассовый отчет, при закрытии которого соответственно изменяются остатки товаров проданных и возвращенных через кассу. При этой процедуре обеспечивается автоматический контроль цен товаров в чеке, возможность корректировки чека и хранение информации обо всех продажах через кассу. Предупреждение хищений сотрудников обеспечивается за счет возможности проверки любой продажи, контроля возвратов товаров и аннуляции чека, получения отчетов по кассирам. Продажа весового товара также осуществляется через штрих-кодирование и связи кассы с весами.
Автоматизация процесса розничной торговли, управление кассами, получение отчетов о продажах с касс, печать бар-кодов и прайс-листов, управление весами осуществляется через модуль «Магазин» системы IBS Trade House. Его основные функции:
• передача справочной информации на кассы;
• передача на кассы справочников товаров и цен, валют, клиентов, кассиров и продавцов, дисконтных карт и скидок;
• обработка данных кассы о продажах - на основании товарных чеков формируется специальный документ - кассовый отчет, при закрытии которого соответственно изменяются остатки товаров, проданных и возвращенных на кассу;
• поддержка круглосуточной работы магазина - кассовый чек привязывается к отчету о продаже в зависимости от даты чека
• возможность организации на кассе и в торговой системе сменного режима работы;
• организация работы с постоянными клиентами - контроль скидки и лимита кредита клиента;
• работа с весами - формирование списка товаров для передачи на весы;
• отчеты - журнал продаж за период времени, отчет о выручке, кассовый отчет, почасовая статистика о продажах и покупках, отчеты по кассирам и продавцам.
Устройство торгового зала, правильная выкладка товаров на прилавках и полках, организация товарного учета на складе - эти факторы сильно влияют на размер оборота предприятия и его прибыль, поэтому руководителю очень важно иметь инструменты оперативного управления и контроля.
Для организации и систематизации данных в системе IBS Trade House разработаны Справочники, позволяющие пользователю редактировать, добавлять и удалять любую информацию по предприятию. Справочники составляют уникальную базу данных торгового предприятия и позволяют менеджерам в любой момент получить необходимую им информацию, используя разнообразные системы поиска, которыми оснащен программный комплекс IBS Trade House. Предусмотрен поиск по различным полям с использованием разнообразных правил сравнения: по началу слова, по началу строки, по полному совпадению. Информация, предоставляемая для просмотра, может быть упорядочена и отсортирована с помощью стандартных и пользовательских фильтров.
Основным методом учета товара в системе IBS Trade House является метод партионного учета, с расходом товара по FIFO. Пользователю предоставляется возможность выбирать произвольные партии товара при заполнении документов, если его не устраивает автоматический выбор алгоритма FIFO. Любой товар в системе учитывается по номеру артикула и коду производителя, на основе которых формируется внутренний системный код товара. Все системные бар-коды могут быть распечатаны системой.
При такой системе учета любые перемещения товара учитываются документально. Документ состоит из двух частей: шапки документа и строк. В шапке хранится общая информация о подразделении, на котором сформирован данный документ, дате его формирования, контрагенте, сотрудниках фирмы, которые работали с данным документом или товаром. Документ может находиться в различных состояниях: новый, доступен для редактирования, закрыт, акт, приказ и пр. За счет введения многоступенчатой системы обработки документа исключена возможность конфликтов пользователей. Система предусматривает возможность копирования списка товаров из одного документа в другой, а также импорт товаров в строки документа из внешнего файла.
Автоматизация основных бизнес процессов и увязка их в единое информационное пространство позволяет повысить эффективность управления предприятием и его доходность, осуществлять обоснованное стратегическое планирование основных направлений деятельности, уменьшить сроки оборота и дефицита финансовых средств, оптимизировать товарные запасы и получить достоверную оперативную картину торговой деятельности. При разработке решений для предприятий торговли были проанализированы основные бизнес процессы и исходящие из них потребности:
Корпоративный менеджмент - стратегический корпоративный менеджмент, сбор и хранение бизнес-информации, управленческий учет, бухгалтерский учет.
Управление логистическими цепочками - прямая поставка от поставщика, управление запасами, управление складами, отгрузка и транспортировка, пополнение запасов.
Управление категориями - планирование товаров и ассортимента, вывод товара на рынок, управление связями с поставщиками, управление ценами и стимулированием сбыта, контроллинг ассортимента.
Покупка - прогнозирование и распределение, закупки, расчеты
Организация сбыта - розничная торговля через магазин, оптовая торговля и дистрибуция, торговля по каталогу, организация сбыта на предприятии общественного питания.
Управление связями с клиентами - исследование и анализ рынка сервисное обслуживание клиентов, схемы работы с постоянной клиентурой.
Поддержка бизнеса - управление персоналом, финансовый менеджмент, управление основными средствами, производств
6. Экономические службы и финансовый менеджмент
Общество является юридической организацией, созданной как добровольный союз учредителей для осуществления совместной хозяйственной деятельности.
Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Дом Лаверна».
Общество является юридическим лицом, имеет уставной фонд, самостоятельный баланс.
Общество по законодательству РФ имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Источниками образования средств являются: денежные и имущественные взносы участников, доходы от реализации продукции предприятия, кредиты банков.
Основные функции ООО «Дом Лаверна»: В соответствии с учредительными документами, предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:
- розничная торговля;
- посреднические услуги при купле-продже товаров народного потребления.
Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д.
ООО «Дом Лаверна» осуществляет свою деятельность на территории России, и руководствуется в своей деятельности законами и нормативными актами России. Срок деятельности Общества ООО «Дом Лаверна» не ограничен.
Уставный капитал Общества составляет 500 000 рублей и сформирован денежными и основными средствами.
Участниками Общества являются граждане Российской Федерации.
Согласно штатному расписанию ООО «Дом Лаверна» количество сотрудников составляет 35 человек.
Целью деятельности ООО «Дом Лаверна» является выполнение работ и услуг для удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством РФ.
Предметом деятельности ООО «Дом Лаверна» является осуществление в установленном законом порядке производственно - хозяйственной, финансовой, коммерческой и иной, предусмотренной Уставом.
В динамике финансовых результатов можно отметить следующие изменения.
Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продаж на 3567 тыс. руб., а также появлением внереализационных доходов на сумму 407 тыс. руб.
Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. В отчетном году по сравнению с предыдущим периодом произошло увеличение прочих операционных расходов на 1619 тыс. руб., внереализационных расходов на 225 тыс. руб. и процентов к уплате на 1370 тыс. руб.
Рассмотрим влияние факторов на относительное изменение суммы налогооблагаемой прибыли.
1. Влияние изменения суммы прибыли от продаж на величину прибыли до налогообложения:
3567/33 *100 = 10809,1 тыс. руб.
2. Влияние изменения процентов к уплате на величину прибыли до налогообложения:
1370/33 *100 = -4151,52 тыс. руб.
3. Влияние изменения внереализационных доходов на величину налогооблагаемой прибыли:
407/33 * 100 = 1233,3 тыс. руб.
4. Влияние изменения прочих операционных расходов на величину прибыли до налогообложения:
1619/33 * 100 = -4906,06 тыс. руб.
5. Влияние изменения внереализационных расходов на величину прибыли до налогообложения:
225/33 * 100 = -681,82 тыс. руб.
Сводка факторов: 10809,1-4151,52+1233,3-4906,06-681,82 = 2303 тыс. руб.
Результаты факторного анализа показали, что наибольшее влияние на прирост налогооблагаемой прибыли оказало увеличение прибыли от продаж. Появление внереализационных доходов также способствовало увеличению прибыли. Отрицательное влияние на величину прибыли вызвано увеличением прочих операционных и внереализационных расходов, а также увеличением суммы процентов к получению. Следовательно, сокращение расходов и увеличение доходов - это резервы роста прибыли предприятия.
Основную часть прибыли предприятие получает от реализации товаров.
Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к увеличению прибыли и улучшению финансового состояния предприятия. Рост объема реализации убыточной продукции влияет на уменьшение суммы прибыли.
Структура товарной продукции также может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме реализации, то сумма прибыли возрастет и наоборот, при увеличении удельного веса низко рентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.
Прибыль от продажи товарной продукции находится под воздействием таких факторов, как изменение объема реализации, структуры продукции, отпускных цен на реализованную продукцию, закупочных цен, уровня затрат материальных и трудовых ресурсов.
Проведение факторного анализа прибыли от продажи позволяет оценить резервы повышения эффективности производства.
Для оценки факторов, влияющих на формирование суммы прибыли от продажи товаров, рассмотрим показатели в таблице 7
Таблица 7
Анализ прибыли от продажи товаров
№ п/п Показатели Предыдущий период Отчетный период Изменение
(+,-) Изменение
(+,-)
тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. в % к началу периода
1. Выручка от продажи товаров
23 155 379 363 356 208 1538
2. Себестоимость реализации продукции 21 420 348 028 326 608 1524
3. Коммерческие расходы 1 484 27 517 26 033 1754
4. Управленческие расходы - - - -
5. Прибыль от продажи (убыток) 251 3 818 3 567 1421
Как видно из данных таблицы, в отчетном году по сравнению с предыдущим годом прибыль от продажи продукции возросла на 3567 тыс. руб., что составило 1421%. Эти изменения произошли в результате увеличения выручки от продаж продукции и привлечения дополнительных затрат на производство продукции.
Определим влияние факторов на изменение прибыли (ΔПр).
1)Влияние изменения объёма реализации на прибыль (ΔПр1) определим по формуле:
ΔПр1=Пр0 * (Jp-1), (1)
где: Пр0-прибыль от реализации за предыдущий период 251 тыс. руб.; Jp-индекс (темп) роста реализации продукции,
Jp = Вр1/Вр0 (2)
Jp =379363/23155 = 16,3836.
ΔПр1=251 * (16,3836-1)= +3861 тыс. руб.
2) Влияние изменения уровня себестоимости на прибыль(ΔПр2) определим по формуле:
ΔПр2=С0 * Jp-С1, (3)
где: С0 ,С1-себестоимость продукции предыдущего и отчётного периода, равны 21420 и 348028 тыс. руб.; Jp-индекс роста объёма реализации, равен 16,3836.
ΔПр2=21420*16,3836 - 348028 = 2909 тыс. руб.
3) Влияние изменения коммерческих расходов (КР) на прибыль (ΔПр3) определим по формуле:
ΔПр3=КР0 * Jp-КР1 (4)
ΔПр3 = 1484*16,3836 - 27517 = -3203 тыс. руб.
5) Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от продажи продукции :
ΔП = ΔПр1 + ΔПр2 + ΔПр3 = 3861 + 2909 - 3203 = 3567 тыс. руб.
Результаты факторного анализа показали, что в связи с ростом выручки от продажи продукции прибыль увеличилась на 3861 тыс. руб. и на 2909 тыс. руб. - за счет снижения себестоимости единицы продукции. Темп прироста выручки от продаж 1538% опережал темп прироста себестоимости продукции 1524%, что привело к снижению удельных затрат.
К негативным факторам следует отнести опережающие темпы прироста коммерческих расходов (1754%) по сравнению с темпом прироста выручки от продаж продукции (1538%). Это привело к снижению суммы прибыли в отчетном году на 3023 тыс. руб.
Резервом дальнейшего роста прибыли является снижение коммерческих расходов, превышение темпов прироста выручки от продаж товаров по сравнению с темпом прироста коммерческих расходов.
7. Управление маркетингом
Вхозяйственной деятельности ООО «Дом Лаверна» технология товародвижения выступает в виде технологических процессов, а технология коммерции - только в виде технологических операций. Разноплановость коммерческих функций по целям (задачам) и форме представления предметов труда (товара) не позволяет объединить отдельные технологические операции в единый технологический процесс, который предусматривает логическую последовательность и связь между операциями.
Магазин применяет следующие методы продажи товаров:
- самообслуживание,
- продажа через прилавок;
- продажа с открытой выкладкой.
При продаже товаров с открытой выкладкой и свободным доступом покупатели имеют возможность самостоятельно ознакомиться и отобрать выложенные на рабочей месте продавца товары. Их выкладывают на прилавках, стендах, в горках; вывешивают на вешалках и т. д. Функции продавца при этом методе продажи сводятся к консультированию покупателей, помощи в отборе товаров, взвешиванию, упаковке и отпуску отобранных ими товаров. Расчетные операции могут осуществляться в кассах, установленных в торговом зале или на рабочем месте продавца.
Продажа товаров с открытой выкладкой более удобна по сравнению с традиционными методами, так как многие покупатели имеют возможность одновременно знакомиться с выложенными образцами товаров, не отвлекая при этом продавцов на выполнение функций, связанных с показом товаров и информацией об их ассортименте. Применение этого, метода позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазина и повысить производительность труда продавцов. Удобен этот метод и при продаже спортивной одежды. Покупатели имеют возможность самостоятельно или с помощью продавца-консультанта ознакомиться с фасонами, моделями, размерами, цветом изделий, примерить их, проконсультироваться с продавцом-консультантом и сделать окончательный выбор.
При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Мелкие предметы выкладывают насыпью на прилавочные витрины. Более крупные товары располагают стопками на прилавке. Выкладывая товары, их группируют по видам и ценам. Выложенные товары нельзя накрывать стеклом, скреплять между собой. Товары должны быть снабжены ярлыками-ценниками, прикрепленными к ячейкам кассет специальными зажимами .
Для того чтобы ускорить расчетные операции с покупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета. Напряженность работы контролеров-кассиров в часы пик следует регулировать. Ускорению расчетов с покупателями способствует также применение быстродействующих и автоматизированных кассовых машин, а также механизированных расчетных узлов с механизмом для автоматической выдачи сдачи, конвейером для перемещения товаров и другими устройствами, облегчающими и ускоряющими расчетные операции с покупателями.
В ряде отделов магазина «Дом Лаверна» осуществляется продажа через прилавок.
Продажа товаров через прилавок обслуживания включает выполнение следующих операций:
• встреча покупателя и выявление его намерения;
• предложение и показ товаров;
• помощь в выборе товаров и консультация;
• предложение сопутствующих и новых товаров;
• проведение технологических операций, связанных с на-; резкой, взвешиванием, отмериванием;
• расчетные операции;
• упаковка и выдача покупок.
Пришедший в магазин покупатель должен встретить приветливое отношение со стороны торгового персонала. При этом благоприятное, впечатление оставляют опрятный внешний вид работников магазина, порядок и чистота в торговом зале. Выявление намерения покупателей: заключается в определении их отношения к видам, сортам и другим признакам товаров. Эта операция должна выполняться торговым персоналом ненавязчиво, в вежливой форме.
Выставленные в торговом зале образцы товаров должны быть снабжены четко оформленными ярлыками, в которых указывают наименование товара, артикул, сорт, наименование изготовителя, цену. В случае необходимости продавцы оказывают покупателям консультативную помощь.
Независимо от применяемого метода продажи товаров работники магазинов должны строго соблюдать правила торговли, содержащиеся в основных правилах работы магазина, правилах розничной торговли отдельными продовольственными и непродовольственными товарами и в других; документах (санитарных правилах для продовольственных магазинов, правилах пользования мерами и измерительными приборами и т. д.)
8. Индивидуальное задание
8.1. Теоретические основы мотивирования труда на предприятиях розничной торговли
Мотивация персонала - основа сохранения и эффективного использования человеческого капитала компании.
Но что же означает сам термин "мотивация персонала", который вошел в наш лексикон сравнительно недавно? Как пояснил один бизнес-тренер - это технология получения максимальной прибыли с каждой копейки, вкладываемой в персонал.
Методы мотивации персонала - это совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд и позволяющих более полно использовать мотивационные резервы персонала. В практике работы с персоналом выделяют следующие методы мотивации персонала:
- экономические (прямые и косвенные);
- психологические поощрения;
- расширения и обогащения работы;
- устранения отрицательных стимулов;
- целевой;
- дисциплинарные методы
Мотив - внутренние побуждения, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом. Мотивационную структуру человека нужно рассматривать как основу его действий. Она характеризуется определенной стабильностью, но может меняться в процессе воспитания человека, по мере роста его образования и др. условий. Мотивированное поведение личности вытекает из индивидуальных различий структуры мотивов и конкретной ситуации. Изменить мотивацию поведения персонала можно лишь через соответственно подобранные стимулы. Мотивы трудовой деятельности современного человека достаточно сложны и их, как правило, трудно понять, а, следовательно, воздействовать на них. Для руководителей это означает, что стимулы необходимо использовать не схематично, а в соответствии с индивидуальными потребностями работников.
Мотивы трудовой деятельности - причины, определяющие поведение человека в процессе труда (содержание и характер труда, экономические и социальные стимулы труда, социальные отношения в коллективе и т.д.).
8.2. Анализ объема реализации услуг
Данные для ценки динамики показателей прибыли за отчетный и предыдущий периоды приводятся в таблице 8.
Таблица 8
Анализ состава и динамики финансовых результатов
№ п/п Показатели Предыдущий период Отчетный период Изменение
(+,-) Изменение
(+,-)
тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. в % к началу периода
1. Валовая прибыль 1 735 31 335 29 600 1706
2. Прибыль от продаж 251 3 818 3 567 1421
3. Проценты кполучению - - -
4. Доходы о участия в других организациях - - - -
5. Прочие операционные доходы - - - -
6. Внереализационные доходы - 407 407 Х
7. Проценты к уплате 121 1 491 1 370 1132,32
8. Прочие операционные расходы 97 1 716 1 619 1669
9. Внереализационные расходы - 225 225 Х
10. Прибыль до налогообложения 33 793 760 2303
11. Налог на прибыль и иные налоговые обязательства 8 230 222 2775
12. Чистая прибыль 25 563 538 2152
По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 760 тыс. руб. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на 538 тыс. руб
8.3. Анализ плана по труду и заработной плате
В системе магазинов «Дом- Лаверна» Повременно-премиальная система оплаты труда, поэтому рассмотрим ее более подробно.
При повременной системе размер оплаты труда за определенный период времени зависит только от вида требований, предъявляемых к работнику на данном рабочем месте.
При данной системе оплаты груда работнику согласно приказу руководителя назначается оклад - определенная сумма за месяц. Если месяц отработан не полностью, работник получает часть от оклада пропорционально отработанному времени. Данная система применяется в основном для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. В декабре 2006 года работник ресторана отработал полностью весь месяц 168 часов, в этом случае он полностью получает полный оклад. Если в расчетном месяце (норма часов 168, норма дней 21 оклад 10000 рублей) работник 5 дней находился на больничном и отработал 128 часов иди 16 дней, в этом случае его заработок составляет повременно; 10000 / 168 * 128 = 7610,90 руб. или повременно: 10000 /21 * 16 = 7610,90 руб. Премиальные выплаты руководителям, специалистам и служащим ресторана производятся в размере 20-50% от оклада раз в квартал.
Для расчета заработной платы рабочего используется табель учета рабочего времени, справочник работников по подразделениям, где указаны присвоенная работникам квалификация, положение о премировании, и приказ по итогам работы за месяц.
При этом руководителю подразделения предоставляется право увеличивать премию, но не более чем на 10 % для дополнительного поощрения работника за высококачественные показатели в труде, а также предоставляется право снижать премию за упущения в работе, невыполнение распоряжений администрации, но не более, чем на 25 %.
Лишаются премии:
• за привлечение к административной или уголовной ответственности, за хулиганство и пьянство, за хищение, прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.
• работники, увольняющиеся по собственному желанию и по переводу, лишаются права на выплату премии.
8.4. Анализ существующей системы мотивации труда персонала
"Лаверна" дорожит и гордится своими сотрудниками. Профессиональный и работоспособный коллектив является важным достижением Компании, которое позволяет ей развиваться. Компания предъявляет серьезные требования к своему персоналу. Профессионализм, умение работать в команде, инновационное мышление, инициативность и творческий подход к решению поставленных задач, нацеленность на высокий результат - лишь основные из них.
В работе с персоналом "Лаверна" стремится поддерживать заслуженную репутацию отличного работодателя. В основу философии "Лаверны" в области персонала положены принципы равных возможностей, постоянного развития, свободы инициативы и личной ответственности.
Высокий профессионализм каждого сотрудника кампании достигается благодаря постоянному обучению персонала всех уровней. В компании "Лаверна" создана корпоративная система обучения, предназначенная для повышения профессионального уровня и развития сотрудников, повышения производительности и эффективности труда.
Корпоративные мероприятия и праздники - это важная часть корпоративной культуры "Лаверны", они во многом способствуют установлению взаимопонимания между сотрудниками и их сплочению. Среди наиболее ярких мероприятий - традиционная встреча Нового года и Летние праздники подразделений. В течение года в компании проводятся соревнования по картингу, пейнтболу, конкурс детского рисунка и т.д.
Для сотрудников арендованы спортивные залы и бассейн. Существует волейбольная и баскетбольная команда. Ежегодно проходит турнир по футболу.
Как элемент в системе информирования сотрудников в компании издается ежемесячная корпоративная газета "Дом". Газета подчёркивает особый корпоративный дух, который на протяжении всей деятельности Компании "Лаверна" является её отличительной чертой. Ежемесячное издание даёт возможность руководству поддерживать обратную связь, а сотрудникам - возможность обмениваться новостями, ОООчно знакомиться друг с другом, обсуждать общие проблемы.
На исследуемом предприятии проводится очередная аттестация раз в три года, рассмотрим итоги данного способа оценки деятельности персонала предприятия.
В целях улучшения качества и эффективности работы, улучшения подбора и расстановки кадров, оценки деловых качеств и результатов труда в 2003-2006 гг. была проведена аттестация работников отделов управления. Рассмотрим итоги проведенной аттестации в следующей таблице:
Таблица 9
Результаты проведения аттестации
Показатели 2003 2004 2005 2006
Всего подлежало аттестации, чел. 86 24 32 51
По результатам аттестации:
соответствует занимаемой должности 83 19 32 51
в том числе:
с повышением в должности 6
с увеличением оклада 28
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год 7 4
Не соответствует занимаемой должности 0 1
Рассмотрим результаты составления резерва на предприятии:
Таблица 10
Результаты составления резерва
Показатели 2003 2004 2005 2006
Количество должностей (главных специалистов, руководителей структурных подразделений, их заместителей) 120 136 145 131
В резерве на эти должности состоит 136 163 169 147
Из них:
с высшим образованием 80 109 105 91
- со средним специальным образованием 56 49 46 56
обучаются в высших учебных заведениях 11 8 1
По возрасту
молодежи до 30 лет 9 18 17 19
до 45 лет 70 70 34 50
Назначено из резерва номенклатуры ген. директора на должности руководителей высшего звена управления - 1 1 1
на должности руководителей среднего звена управления 10 10 15 23
на должности руководителей низшего звена управления - - 49 80
Всего из резерва назначено, в т.ч.: 93 115 97 115
на должности руководителей 60 75 65 72
на должности специалистов 33 40 32 43
Руководители структурных подразделений и аттестационной комиссии по аттестации дирекции по закупкам при оценке деятельности аттестуемых руководствуются данной методикой.
Существующая методика оценки профессиональных, деловых и личностных качеств руководителей специалистов и служащих проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна способствовать дальнейшему улучшению подбора кадров, повышению их профессиональной и деловой квалификации.
Аттестация персонала проводится в целях наиболее рационального использования работников, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышения их деловой квалификации.
Аттестация персонала - это оценка результатов деятельности и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего использования и служебного продвижения.
Методика предусматривает оценку выполнения должностных обязанностей деловых и личностных качеств с разных уровней:
1. Работник оценивает себя сам, т.е. делает самооценку своих качеств;
2. Руководитель оценивает подчиненного;
3. Смежный руководитель оценивает работника;
4. Эксперты дают заключение;
Роль экспертов выполняют члены аттестационной комиссии. Им предоставляется право быть арбитрами в спорах и выносить заключение перед окончательным утверждением результатов аттестации.
Руководитель структурного подразделения обязан:
• Руководствуясь настоящей методикой совместно с непосредственным руководителем, оценить аттестуемого работника.
• В ходе оценки руководитель выбирает для данной должности пять ключевых обязанностей, наиболее полным образом характеризующих деятельность данного сотрудника. Относит результаты работы специалиста за год, предшествующий аттестации, к одной из фиксированных оценочных категорий: « результаты деятельности неприемлемы», «результаты деятельности ниже ожидаемых», «результаты деятельности соответствуют ожидаемым», «результаты деятельности превысили ожидаемые».
• Шкала включает три градации «приемлемого» и одну градацию «неприемлемого» уровня исполнения, которые определяются следующим образом:
Результаты деятельности неприемлемы Результаты не соответствуют требованиям (целям), установленным по данной должности 0
Результаты деятельности ниже ожидаемых Достигнуты не все цели и/или выполнены не все задачи, установленные для данной должности. Качество отдельных результатов не полностью соответствует предъявляемым требованиям 1 2 3
Результаты деятельности соответствуют ожидаемым Полностью достигнуты цели и выполнены задачи, установленные для данной должности. Качество результатов соответствует предъявляемым требованиям 4 5 6
Результаты деятельности превысили ожидаемые Полностью достигнуты цели и выполнены задачи, установленные для данной должности. Результаты соответствуют высокому уровню качества. Выполнены дополнительные задачи и/или достигнуты дополнительные цели, не определенные планом. 7 8 9
1. Оценка выполнения должностных обязанностей состоит в соотнесении фактических результатов работы с заданными.
2. Далее руководитель оценивает по пятибалльной системе деловые и личностные качества, умения работника с учетом шкалы оценок:
• 5 баллов - данное качество/умение проявилось в максимальной степени
• 4 балла - качество/умение проявилось достаточно хорошо
• 3 балла - качество/умение проявилось умеренно, в средней степени
• 2 балла - качество/умение проявилось слабо
• 1 балл - качество/умение практически не проявилось
3. Выводит по обеим оценкам средний балл.
4. Подписанный аттестационный лист за две недели до аттестации, сдает секретарю аттестационной комиссии.
Организации присуще проведение корпоративных праздников, в особенности внутри отделов, учитывая масштабы. В основном всем коллективом совместно празднуются все «красные дни календаря. Благодаря подобной политике руководства в отношении своих работников на предприятии сформирована хорошая организационная культура. Это позволяет поддерживать теплые отношения в коллективе, а также обеспечивает взаимопомощь и поддержку сотрудников в различных ситуациях.
Участие в успехе. Так можно сформулировать главную мысль, лежащую в основе наиболее современных методов стимулирования труда наемных работников. Как утверждают психологи, большинству людей мало только растущего достатка. Человек хочет принимать активное участие в управлении предприятием, хочет ощутить себя совладельцем, хочет, чтобы к его мнению прислушивались, и он пользовался уважением окружающих. Это достигается в какой-то мере лишь за счет того, что работникам начисляется процент с выручки.
В определенной степени созданы технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Это удовлетворяет работников в потребности иметь хорошее состояние рабочего места, идентифицирует рабочую задачу, повышает уровень получаемого удовольствия от работы и, значит, более качественное выполнение задания.
До работников доводятся необходимые сведения о делах предприятия. Это происходит посредством проведения оперативок и собраний. Данные мероприятия проводятся для того, чтобы повысить информированность работников о делах предприятия, увеличить интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места, направить мышление и деятельность работников с позиций интересов предприятия.
При планировании проведения новых мероприятий в будущем, а также при планировании совместного досуга данные вопросы обсуждаются коллективно всеми сотрудниками организации на общих собраниях.
При исследуемом предприятии имеется свой центр обучения, который возглавляет главный координатор учебных программ.
Необходимо отметить необъективность существующей системы оценки работы персонала и пересмотра данного момента, применение соответствующих мер (организация семинаров и собеседований по обучению процессу оценки и аттестации персонала руководителями).
8.5.Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности
Для оценки факторов, влияющих на формирование суммы прибыли от продажи товаров, рассмотрим показатели в таблице 5
Таблица 11
Анализ прибыли от продажи товаров
№ п/п Показатели Предыдущий период Отчетный период Изменение
(+,-) Изменение
(+,-
тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. в % к началу периода
1. Выручка от продажи товаров
23 155 379 363 356 208 1538
2. Себестоимость реализации продукции 21 420 348 028 326 608 1524
3. Коммерческие расходы 1 484 27 517 26 033 1754
4. Управленческие расходы - - - -
5. Прибыль от продажи (убыток) 251 3 818 3 567 1421
Как видно из данных таблицы, в отчетном году по сравнению с предыдущим годом прибыль от продажи продукции возросла на 3567 тыс. руб., что составило 1421%. Эти изменения произошли в результате увеличения выручки от продаж продукции и привлечения дополнительных затрат на производство продукции.
Определим влияние факторов на изменение прибыли (ΔПр).
1)Влияние изменения объёма реализации на прибыль (ΔПр1) определим по формуле:
ΔПр1=Пр0 * (Jp-1), (1)
где: Пр0-прибыль от реализации за предыдущий период 251 тыс. руб.; Jp-индекс (темп) роста реализации продукции,
Jp = Вр1/Вр0 (2)
Jp =379363/23155 = 16,3836.
ΔПр1=251 * (16,3836-1)= +3861 тыс. руб.
2) Влияние изменения уровня себестоимости на прибыль(ΔПр2) определим по формуле:
ΔПр2=С0 * Jp-С1, (3)
где: С0 ,С1-себестоимость продукции предыдущего и отчётного периода, равны 21420 и 348028 тыс. руб.; Jp-индекс роста объёма реализации, равен 16,3836.
ΔПр2=21420*16,3836 - 348028 = 2909 тыс. руб.
3) Влияние изменения коммерческих расходов (КР) на прибыль (ΔПр3) определим по формуле:
ΔПр3=КР0 * Jp-КР1 (4)
ΔПр3 = 1484*16,3836 - 27517 = -3203 тыс. руб.
5) Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от продажи продукции :
ΔП = ΔПр1 + ΔПр2 + ΔПр3 = 3861 + 2909 - 3203 = 3567 тыс. руб.
Результаты факторного анализа показали, что в связи с ростом выручки от продажи продукции прибыль увеличилась на 3861 тыс. руб. и на 2909 тыс. руб. - за счет снижения себестоимости единицы продукции. Темп прироста выручки от продаж 1538% опережал темп прироста себестоимости продукции 1524%, что привело к снижению удельных затрат.
К негативным факторам следует отнести опережающие темпы прироста коммерческих расходов (1754%) по сравнению с темпом прироста выручки от продаж продукции (1538%). Это привело к снижению суммы прибыли в отчетном году на 3023 тыс. руб.
Резервом дальнейшего роста прибыли является снижение коммерческих расходов, превышение темпов прироста выручки от продаж товаров по сравнению с темпом прироста коммерческих расходов.
8.6. Прдложения по совершенствованию мотивации персонала ООО «Лаверна»
Можно выделить два типа стимулов:
1. Негативный. Взыскание - воздействие по отношению к работнику, влекущее для него определенные неблагоприятные последствия. При этом воздействие может быть выражено в различных формах: депремировании, выговоре, смещении на более низкую должность, увольнении и т.д.
2. Позитивный. Поощрение - воздействие по отношению к работнику, влекущее для него благоприятные последствия. Как и в предыдущем случае, поощрение не ограничивается денежной формой - в него входят грамоты, повышение в должности, изменение условий труда и т.д.
Стимулирование - применение стимула при возникновении ситуации, требующей корректировки поведения персонала. Такую ситуацию далее будем называть основанием стимулирования. Таким образом, стимулирование - это процесс, включающий следующие этапы (в табл. 3.5 приводится простейший пример реализации процесса стимулирования, в данном случае негативного):
Таблица 12
Этапы процесса стимулирования
Этап процесса стимулирования Пример реализации
Обнаружение и фиксация факта наступления основания стимулирования Охрана организации зафиксировала опоздание на работу. Составлен список опоздавших в день проверки.
Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию стимулирования Начальник охраны составляет и отправляет начальникам подразделений, в которых работают опоздавшие, служебную записку с указанием на факт опоздания.
Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом) Начальник подразделения затребует от опоздавших объяснительные записки, поднимает историю нарушений дисциплины, по Положению о стимулировании определяет возможные формы и объем взыскания, на основании полученных объяснений и истории нарушений принимает решение о снятии 20% с премии.
Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом Начальник подразделения составляет служебную записку Генеральному директору с изложением предлагаемого взыскания и всех обстоятельств нарушения дисциплины (многократное нарушение без уважительных причин). Генеральный директор накладывает резолюцию. Отдел кадров на основании резолюции готовит приказ и подписывает его у Генерального директора.
Исполнение решения о стимулировании (собственно выполнение стимулирующего воздействия) Бухгалтерия на основании припри начислении премии снижает размер премии на 20%.
Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных нормативных актов - Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.
С целью совершенствования системы стимулирования сотрудников отдела продаж предлагается установить следующую систему вознаграждения.
Денежное вознаграждение менеджеров состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть определяется должностью работника согласно штатному расписанию. Переменная часть зависит от результатов работы самого работника.
ДВ = Збаз + Пер, где:
ДВ - суммарное денежное вознаграждение работника по итогам месяца;
Збаз - постоянная часть согласно штатному расписанию;
Пер - переменная (премиальная) часть вознаграждения.
Постоянная часть складывается из базового оклада согласно штатному расписанию и надбавки за категорию:
Збаз = Обаз + Н1 , где
Збаз - базовая зарплата сотрудника;
Обаз - базовый оклад;
Н1 - надбавка за категорию. Значения Н1 приведены в Приложении 1.
Переменная часть денежного вознаграждения состоит из комиссионных за личный объем продаж (выручки) и бонусов за перевыполнение плана отдела.
Процент комиссионного вознаграждения зависит от объема личных продаж (выручки) и возрастает с ростом этого объема. Конкретные значения прогрессивной шкалы комиссионных приведены в Приложении 1.
Бонус (премия) выплачивается за перевыполнение квартального плана, установленного коммерческому отделу. Размер бонуса равен 2% от общей суммы выручки, полученной отделом за квартал сверх плана.
Сумма премии выделяется на весь отдел и делится между сотрудниками отдела в следующих пропорциях:
• 20% выделяется на премиальные выплаты помощникам менеджеров;
• 80% выделяется на премиальные выплаты менеджерам.
Премиальные выплаты каждому менеджеру определяются начальником коммерческого отдела с учетом следующих показателей:
• Объема личных продаж (выручки);
• Объема дебиторской задолженности;
• Количества новых клиентов (заключенных договоров);
• Внедрение и использование новых методов работы;
• Инициативность;
• Положительная тенденция в росте продаж.
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. - СПб.: Виктория-Плюс, 2000. - 496 с.
2. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утверждено приказом Минфина Российской Федерации от 06.05.99 г. №32н (ред. от 30.03.2001)).
3. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утверждено приказом Минфина Российской Федерации от 06.05.99 г. №33н (ред. от 30.03.2001)).
4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ООО «Финстатформ»,2000. - 533 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 1995. - 252 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2006
7. Дыбаль С.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - СПб.:Техника, 2002. - 216 с.
8. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.
9. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент: пер. с англ. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 896 с.
10. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 2006
11. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 4-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. -224 с.
12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.
13. Основы предпринимательства: Учебное пособие/ Под. ред. И.Н.Евсеева. - М. «КОНСЭКО», 2000
14. Семь нот менеджмента. - М.: «Дедал Арт», 1996. - 176 с.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 301.
16. Хедоури Ф., Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992. - 702 с.
17. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
18. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: «ДваТри», 1996. - 610 с.