Управление предприятием в условиях финансового кризиса для его финансового оздоровления на примере кафе
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА 5
1.1 ПРИЧИНЫ И АКТУАЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА В ЭКОНОМИКЕ СТРАНЫ 5
1.2 СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ 11
1.3 ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ КАК ОСНОВА ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 23
ГЛАВА 2. ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА ООО "ЭСКАЛАН" И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЕГО ПЛАТЁЖЕСПОСОБНОСТИ 29
2.1 ОБЩАЯ И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО "ЭКСАЛАН" 29
2.2 АНАЛИЗ РЫНКА И ПОРТРЕТА ПОТРЕБИТЕЛЯ 38
2.3 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЭСКАЛАН» 47
2.4 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПЛАТЁЖЕСПОСОБНОСТИ 68
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ООО " ЭСКАЛАН " В УЛОВИЯХ КРИЗИСА 78
3.1 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ РАСХОДОВ И ИЗДЕРЖЕК 78
3.2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МАРКЕТИНГУ 85
3.3 УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ 96
2.4 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ 107
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 6
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 12
ПРИЛОЖЕНИЯ 16
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Нынешний финансовый кризис по праву можно считать наиболее глубоким и драматичным за последние несколько десятилетий развития мировой экономики.
Основная глобальная причина кризиса - особенности циклического развития мировой экономики. Большинство экономически развитых стран, в первую очередь США и страны Западной Европы, после пика технологического и экономического развития в конце ХХ века входят в новый цикл - в цикл снижения темпов экономического роста, а, по мнению многих экспертов, и даже в рецессию.
Кризис уже отразился и на реальном секторе мировой экономики и российской в частности. Ряд крупнейших предприятий и организаций объявили о банкротстве в конце 2008 начале 2009 года, прогнозируется, что в 2009 году банкротства будут расти.
Помимо очевидного экономического ущерба банкротство предприятий и организаций имеет отрицательную социальную сторону - рабочие и персонал обанкротившейся организации становятся безработными, а следовательно социально уязвимыми.
В условиях финансового кризиса экономические возможности предприятий и организаций ухудшаются, повышается роль управления финансами и финансовой устойчивостью, возможностями сохране
ния жизнеспособности компаний.
Анализ финансово-экономической деятельности можно считать важнейшим средством руководства и контроля производственно-хозяйственной деятельности предприятия, учреждения или организации в кризисных условиях.
Результатом кризисного финансового состояния предприятия является банкротство, при котором предприятие проходит путь от временной до устойчивой неспособности удовлетворять требования кредиторов.
Хроническая неплатежеспособность предприятия с финансовой точки зрения означает поглощение ресурсов или средств кредиторов (денежных средств, товаров, услуг) и формирование недоимки по налогам и другим обязательным платежам, что блокирует формирование доходной части государственного бюджета.
В этой связи особое значение приобретают механизмы финансового анализа и оздоровления организаций, позволяющие как восстановить те из них, которые имеют потенциал и способны производить конкурентоспособную продукцию, так и выводить с рынка предприятия, платежеспособность которых восстановить не представляется возможным.
Эффективная организация финансовой деятельности невозможна без умения анализировать происходящие хозяйственные процессы. Если аналитическая работа построена грамотно, то предприятие спо¬собно быстро отреагировать на возможные негативные обстоятельства.
Финансовый анализ призван выявить сильные и слабые стороны финансово-хозяйственной деятельности организации. Анализ финан¬сового состояния - важный этап разработки его финансовой стра¬тегии и тактики, т. к. делает возможным установить отклонения по¬казателей от среднеотраслевых и более сильных конкурентов. Он позволяет также принимать более обоснованные управленческие ре¬шения.
Для проведения качественного финансового анализа необходимо:
♦ владеть его инструментарием;
♦ иметь соответствующее информационное обеспечение.
Таким образом, на базе финансового анализа осуществляют опера¬тивное управление производственным циклом и прогнозируют фи¬нансовые последствия тех или иных хозяйственных операций, связан¬ных с формированием и регулированием активов и капитала, доходов и расходов, прибыли и рентабельности производства и продаж.
В этой связи актуальным является подробное изучение средств, методов и возможностей эффективного финансового анализа на современном этапе.
Цель исследования заключается в исследовании теоретических и практических аспектов управления предприятием в условиях кризиса на примере ООО «Эскалан»
Реализация поставленной цели логически обусловила решение следующих задач:
• Раскрыть причины и актуальные тенденции современного финансового кризиса в экономике страны;
• Рассмотреть сущность и задачи антикризисного финансового управления ;
• Рассмотреть финансовый анализ как основу диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;
• Дать общую и производственную характеристику ООО "Эксалан";
• Провести анализ рынка и портрета потребителя;
• Провести анализ финансового состояния и результатов деятельности ООО «Эскалан»;
• Осуществить прогнозирование платёжеспособности;
• Разработать рекомендации по снижению расходов и издержек;
• Разработать рекомендации по маркетингу;
• Рассмотреть возможности совершенствования управления дебиторской задолженностью
Предметом исследования является управление предприятием в условиях кризиса.
Объектом исследования является ООО «Эскалан».
Методологическую, теоретическую и эмпирическую базу исследования составили положения, концепции и гипотезы, представленные в классических и современных работах российских и зарубежных экономистов, а также законодательные и нормативные акты по данной проблеме.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
1.1 Причины и актуальные тенденции современного финансового кризиса в экономике страны
Причины нынешнего мирового финансового кризиса были заложены еще в далекие 70 годы прошлого столетия, когда проблемы в мировой экономике преодолевались после прихода к власти Рейгана и Тэтчер. В те времена инфляцию в США удалось побороть за счет жесточайшей кредитной политики ФРС (Пол Волкер). Было задавлено профсоюзное движение, социальные выплаты сокращены, а налоги снижены. Были приватизированы целые отрасли, в Великобритании угольная, сталелитейная иавтомобильная промышленности. Восторжествовала неолиберальнаяэкономическая теория, стержнем которой является принцип невмешательства государства в экономические процессы. Был отменен золотой стандарт доллара США и он стал международной валютой.
Без соответствующих правил, надзора и регуляции свободный рынок процветал. В финансовый оборот все больше и больше стали входить производные ценные бумаги, оторванные от реального производства. Все большие денежные потоки стали изыматься из оборота «деньги-товар-деньги» в оборот на фондовых биржах «деньги-бумаги-деньги» и приносить больший доход, чем в реальном производстве. Большой приток свободных денег на фондовый рынок привел к колоссальному завышению стоимости ценных бумаг компаний, фондов, банков. И доминировавшая в течение десятилетий идеология финансового либерализма с треском рухнула в считанные недели. В США разразился ипотечный кризис.
Толчком к кризису стал массовый невозврат ипотечных кредитов на строительство и приобретение жилья в США, который обвалил рынок акций и других ценных бумаг ипотечных компаний, фондов и банков. Еще в 2006 году практически все компании, предоставившие ипотечные кредиты с низкими стандартами кредитования, заявили об убытках, ряд ипотечных операторов заявили об уходе с рынка и некоторые о своем банкротстве.
В последующем кризис ипотеки в США распространился на банковскую систему и фондовый рынок и приобрел общемировой характер. В мае 2008 года прекратил существование пятый по величине инвестиционный банк США «Бэр Стернз», в мае министерство финансов взяло на себя управление двумя крупнейшими финансовыми институтами страны - Федеральной национальной ипотечной ассоциацией (Фанни Мэй) и Федеральной корпорацией жилищного ипотечного кредита (Фредди Мак), которые потеряли в ходе ипотечного кризиса 14 млрд. долл. В сентябре о своем банкротстве объявил американский инвестиционный банк «Леман Брозерс». По всему миру обвалились фондовые рынки, их индексы упали от 4 до 10%, акции металлургических, автомобильных, строительных компаний и банков подешевели от 14 до 65%. Началась волна банкротств и поглощений более сильными компаниями слабых, сокращение рабочей недели и увольнения работающих.
Золотовалютные резервы страны на 1 января 2008 года составляли 488,386 млрд. дол. США, наибольшего размера они достигли 8 августа и составили 598,1млрд. дол, а на 1 января 2009 года уже составляли 427,08 млрд. долл. На поддержание курса рубля и помощь банкам и компаниям в рефинансировании внешних займовс августа по декабрь включительно 2008 года потрачено 143,3 млрд. долл. За год денежная масса (агрегат М-2) сократилась на 0,3%, хотя за 2007 год выросла на 47,5%.
В целях сокращения оттока капитала за границу Центральным банком с 1 декабря установлена ставка рефинансирования в 13%. Расширен валютный коридор и значительно ослаблен рубль по отношению к доллару США и другим валютам. Если на 12 июля 2008 года курс доллара был 23,1255 рубля, то на 1 января 2009 года уже составлял 29,3916 рубля. И курс рубля будет понижаться дальше, так Правительство приняло решение изменить параметры федерального бюджета на 2009 год и рассчитывать его исходя из курса рубля к доллару в 35 рублей.
За октябрь размеррублевых депозитов населения уменьшился на 354 млрд. руб. или 8,8%, а за ноябрь еще на 7,4%. Только в декабре ситуацию удалось переломит и приток вкладов населения увеличился на 180 млрд. рублей. Но население стало переводить часть вкладов в валюту. Размер валютных вкладов населения в октябре увеличился на 11,1%, а в ноябре на 22,9%.
За сентябрь и октябрь средние ставки по кредитам коммерческих банков предприятиям на срок до одного года возросли с 11,9% до 14,3% (+2,4%). За этот же период средние ставки по депозитам населения выросли с 7,7% до 9,2% (+1,5%).
Банки снижают вложения в ценные бумаги и они составили на 1 ноября 2,164 трлн. руб. Их потери на фондовом рынке за сентябрь составили 93,9 млрд. руб., а в октябре 154 млрд. руб.
Для поддержки банковской системы страны ЦБ выдал коммерческим банкам кредит в 1,2 трлн. руб., что соответствует трети собственного капитала( 3,35 трлн. руб.) банковской системы. Активы банков за октябрь выросли на 2,9% и составили 25,3 трлн. руб.
Объем выданных кредитов вырос на 2% и составил 240 млрд. руб. Общий объем кредитов достиг 12,3 трлн. руб. Размер просроченной задолженности юридических лиц вырос за октябрь на 36% и составил 192,2 млрд. руб. Объем просроченной задолженностифизических лиц увеличился на 1,6% и составил 133,9 млрд. руб.
Прибыльность банковской системы снизилась и на 1 ноября она составила 314,7 млрд. руб. 113 банков показали за 10 месяцев убытки в размере 48,9 млрд. руб.
Отток капитала из России в 2008 году составил порядка более 80 млрд. долл., а в 2009 году около 100 млрд. долл.
В ноябре по отношению к октябрю резко сократились поступления в бюджетную систему страны. В целом налоговые доходы сократились в два раза, в том числе налога на прибыль организаций на 49,7 %, налога на добычу полезных ископаемых на 23,4 %, подоходного налога на 9,4 %, а налога на добавленную стоимость аж на 81,3 %. И это отрицательно сказывается в первую очередь на исполнение своих расходных полномочий бюджетами субъектов федерации.
Российские акции подешевели с начала года от 29,3% до 96,6%. В целом индекс РТС упал на 71,88%, а индекс ММВБ на 68,65%. В это же время индекс американских бирж упал всего на 9,1%. Больше всего упали акции компаний сектора недвижимости, энергетических и металлургических компаний. Больше других пострадали «Система-галс» -96,9%, ПИК - 94,2%, «Северсталь» -88,6%, Мечел - 78,93%, Татнефть - 68,99%, Газпром - 68,79%, Норильский никель - 66,38%, Роснефть - 60,53%, Лукойл - 58,93%. Причины такого положения кроются в снижении цен на сырье и прежде всего на нефть, бегством капитала за рубеж, кризисом с кредитными ресурсами в банковской системе и непредсказуемостью курса рубля по отношению к основным мировым валютам.
В конце 2008 года продолжилось падение промышленного производства в стране. Только в ноябре оно упало на 8,7% по отношению к ноябрю прошлого года. Спад произошел практически во всех сферах промышленности: обрабатывающие производства сократились на 10,3%, распределение электроэнергии на 9,3%. Настоящий обвал произошел в автомобилестроении, металлургии, химической отрасли и производстве строительных материалов.
Растет взаимная задолженность между организациями и бартер. «Русгидро» задолжала на 1 декабря своим подрядчикам 1,5 млрд. руб. Магнитогорский металлургический комбинат должен поставщикам около одного млрд. руб.
РЖД на треть сокращает свою инвестиционную программу на 2009 год с 432 до 300 млрд. руб. Монополия в ноябре перевезла грузов на 20% меньше чем в октябре, а в декабре объем перевозок сократился еще на 28%. Прогноз на 2009 год, сокращение грузоперевозок на 19%.
«КАМАЗ»: в 2008 году сократил план производства автомобилей с 54 800 до 50 000 штук, при этом, чтобы не сокращать работающих с 4 октября перешел на четырехдневную рабочую неделю, а с 24 ноября остановил конвейер на две недели - выгоднее две недели работать по шесть дней и две недели стоять, чем работать сокращенную рабочую неделю.
Число безработных в России в ноябре прошлого года достигло по официальным данным 5,0 млн. человек и увеличилось по сравнению с тем же периодом 2007 года на 800 тыс. человек.
Задолженность по зарплате за октябрь выросла на 33,4% и к 1 ноября составила 4 млрд. руб., а в декабре прошлого года она уже достигла 7,765 млрд. рублей и это в 2,2 раза больше, чем годом ранее.
Реальные доходы населения в конце прошлого года стали сокращаться. В октябре по сравнению с сентябрем реальные доходы на душу населения сократились на 4,2%, а в ноябре к октябрю еще на 2,0%.
Планируются сокращения в энергетике: «Лукойл» предполагает в 2009 году сократить 600-700 человек, а «Русгидро» с1 кв. 2009 года 17% персонала.
Общая инфляция в 2008 году составила 13,3%,больше всего подорожали продукты питания. Цены на них выросли на 17,6%, а хлеб и хлебобулочные изделия на 25,9%, крупы на 25,8%, макаронные изделия на 33,8%, мясо и птица на 22,2%, услуги ЖКХ на 16,4%, коммунальные услуги на 17,1%.
Массовые увольнения трудящихся, вызванные финансовым кризисом, серьёзно не отразились на реальной экономике России. Однако мировой кризис действительно заставил задуматься о сложных нерешённых кадровых вопросах в государстве, которое испытывает острый недостаток в высококвалифицированных специалистах.
В частности страна нуждается в миллионах рабочих рук. В настоящее время особенно востребованы такие профессии, как водитель, слесарь, сантехник, электрогазосварщик, токарь, фрезеровщик и ряд других. В тоже время в России наблюдается избыток экономистов и юристов, которым довольно трудно найти работу по специальности. В условиях кризиса они оказались в области риска увольнений, в отличие например, от слесарей и экскаваторщиков. Заработная плата таких рабочих специальностей, как тракторист, сантехник, сварщик, не уступает зарплате обыкновенного банковского служащего.
Начавшиеся увольнения коснулись как рядовых сотрудников банков, так и работников различных компаний. К настоящему моменту сокращения штатов произошли в ряде российских банков и компаний, например, в таких как «Максвелл капитал» и «Антанта Пиоглобал». В ближайшее время ожидаются увольнения в банках «Уралсиб» и Home credit and finance, в «Банке Москвы», в инвестиционном банке «КИТ Финанс», в инвестиционных компаниях «Велес Капитал», «Тройка Диалог», «Брокеркредитсервис» и в некоторых других.
Кроме того, в области риска находятся работники таких профессий, как менеджеры проектов, специалисты отделов рекламы, специалисты по выдаче кредитов, фондовые аналитики, сотрудники клиентских отделов инвестиционных компаний или ПИФов.
В то же время промышленные компании из-за боязни потери высококвалифицированных работников стремятся отправить их в оплачиваемые отпуска на период сокращения собственного производства. Именно к таким мерам намерено прибегнуть руководство Магнитогорского металлургического комбината, где в вынужденные отпуска собираются пойти 3 тысячи его работников. А на КамАЗе в такие же отпуска вскоре уйдут около 1 тысячи его сотрудников и рабочих.Таким образом, можно сделать следующие выводы:
• Финансовый кризис серьёзно отразился на экономике России
• Многие предприятия и организации испытывают трудности с платёжеспособностью, растёт просроченная кредиторская задолженность. В таких условиях работодатели вынуждены сокращать деятельность и следовательно увольнять сотрудников, оставшимся понижать заработную плату.
• В конце 2008 начале 2009 года обострившийся долговой кризис привёл к банкротству ряда как крупных так и небольших организаций. Работники этих организаций пополнили ряды безработных.
• Финансовый кризис сказался на уровне безработицы только в 4 квартале 2008 года, в начале 2009 года влияние кризиса стало более ощутимым - количество безработных стало активно расти.
• Наиболее уязвимыми точками рынка труда стали сектор строительства, туризма и офисные работники.
• В настоящее время принятие антикризисных мер является первоочередной задачей Правительства РФ.
1.2 Сущность и задачи антикризисного финансового управления
Финансовый кризис предприятия представляет собой одну из наиболее серьезных форм нарушения его финансового равновесия, отражающую циклически возникающие на протяжении его жизненно¬го цикла под воздействием разнообразных факторов противоречия между фактическим состоянием его финансового потенциала и необ¬ходимым объемом финансовых потребностей, несущую наиболее опас¬ные потенциальные угрозы его функционированию.
Финансовые кризисы предприятия классифицируются по следу¬ющим основным признакам:
1. По источникам генерирования финансовый кризис подразде¬ляется на следующие группы:
• финансовый кризис, генерируемый Внутренними факторами. Такими факторами могут являться неэффективный финансовый менед¬жмент, неправильно выбранная финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности, недооценка отдельных видов фи¬нансовых рисков, высокая средневзвешенная стоимость капитала и другие. Как правило, такой финансовый кризис может быть относи¬тельно быстро разрешен за счет внутренних механизмов антикризис¬ного финансового управления.
• финансовый кризис, генерируемый внешними факторами. При¬мером таких факторов могут служить ужесточение налогового регули¬рования хозяйственной деятельности предприятия, неблагоприятные
изменения конъюнктуры финансового рынка и т.п.
• финансовый кризис, генерируемый как внутренними, так и
внешними факторами. Такой кризис является наиболее сложным по возможностям разрешения и носит более длительный характер.
2. По масштабам охвата финансовый кризис разделяют обычно
на две группы:
Структурный финансовый кризис, который вызван постепенным
и длительным нарастанием диспропорций в отдельных параметрах фи¬нансового потенциала и характеризует несоответствие структурных
пропорций этих параметров изменившимся условиям финансовой дея¬тельности и требованиям финансовой безопасности предприятия (этот
вид кризиса иногда характеризуется как локальный финансовый кризис).
Системный финансовый кризис, который охватывает все ос¬новные направления и формы финансовой деятельности и отражает
противоречия всей финансовой системы предприятия.
3. По степени воздействия на финансовую деятельность разли¬чают:
Легкий финансовый кризис. Как правило, к нему относят одну
из форм структурного финансового кризиса, который может быть бы¬стро разрешен на основе использования отдельных внутренних меха¬низмов антикризисного финансового управления.
Глубокий финансовый кризис. К нему относят, обычно, комп¬лекс ряда форм структурного финансового кризиса, преодоление ко¬торого требует полного использования всех внутренних механизмов
финансовой стабилизации, а в ряде случаев и отдельных форм внеш¬ней финансовой санации.
Катастрофический финансовый кризис. Это один из наиболее
опасных видов системного кризиса, преодоление которого требует актив¬ного поиска преимущественно внешних эффективных форм санации.
В зависимости от специфики финансовой деятельности и исполь¬зуемых методов антикризисного финансового управления классифи¬кация финансовых кризисов предприятия может быть дополнена и дру¬гими его признаками.
Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффектив¬ное его преодоление и ликвидация негативных его последствий обес¬печивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием».
Антикризисное финансовое управление представляет собой си¬стему принципов и методов разработки и реализации комплекса спе¬циальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также миними¬зацию их негативных финансовых последствий.
Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансо¬выми кризисами.
В процессе реализации своей главной цели антикризисное фи¬нансовое управление предприятием направлено на решение следую¬щих основных задач (табл.1):
Таблица .1
Система основных задач, направленных на реализацию главной цели антикризисного финансового управления предприятием
Своевременное диагностирование предкризисного финансо¬вого состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализует¬ся путем осуществления постоянного мониторинга финансового состо¬яния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказываю¬щих наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового состояния предприятия по результатам такого мониторинга во многих случаях позволяет избежать финансового кризиса за счет осуществления пре¬вентивных защитных мер или, по меньшей мере, существенно смяг¬чить характер его последующего протекания. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного финансового управления, обеспечивающим наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финан¬совых ресурсов.
Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача
является наиболее неотложной в системе задач антикризисного фи¬нансового управления предприятием при диагностировании любой
формы его финансового кризиса. В ряде случаев реализация только
этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса пред¬приятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнеров и
получить необходимый запас времени для реализации других антикри¬зисных мероприятий. Вместе с тем, необходимо помнить, что наруше¬ние платежеспособности это лишь один из внешних симптомов про¬явления финансовых кризисов предприятия, поэтому устранение
неплатежеспособности должно осуществляться не столько за счет „ла¬тания дыр", сколько путем устранения причин ее генерирующих.
Восстановление финансовой устойчивости предприятия. Это одна из основных задач, обеспечивающих реализацию главной цели антикризисного финансового управления предприятием, требующих наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации предприятия в первую очередь должна обеспечивать¬ся оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных по¬токов, а в отдельных случаях снижаться его инвестиционная активность.
Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Та¬кая задача стоит перед антикризисным финансовым управлением пред¬
приятием при диагностировании глубокого или катастрофического си¬стемного финансового его кризиса. Как правило, внутренние механизмы
финансовой стабилизации и объем собственных ресурсов предприя¬тия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового
кризиса. Поэтому для предотвращения банкротства и ликвидации пред¬
приятия в процессе антикризисного финансового управления должна
обеспечиваться эффективная внешняя его санация (с разработкой
соответствующего инвестиционного проекта санации).
Минимизация негативных последствий финансового кризиса
предприятия. Эта задача реализуется путем закрепления позитивных
результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса
и стабилизации качественных структурных преобразований его финансо¬вой деятельности с учетом ее долгосрочной перспективы. Эффектив¬ность мероприятий по преодолению негативных последствий финансо¬вого кризиса оценивается по критерию минимизации потерь рыночной
стоимости предприятия в сопоставлении с докризисным ее уровнем.
Антикризисное финансовое управление предприятием представ¬ляет собой процесс, основным содержанием которого является под¬готовка, принятие и реализация управленческих решений по предуп¬реждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, де¬фицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризис¬ного финансового управления на предприятии часто создается специ¬альная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая осо¬быми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.
Процесс антикризисного финансового управления предприяти¬ем строится по следующим основным этапам:
1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состо¬яния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансо¬вого кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мони¬торинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансо¬вого кризиса.
На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное „кризисное поле", т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.
На второй стадии в разрезе каждого из параметров „кризис¬ного поля" формируется система наблюдаемых показателей - „инди¬каторов кризисного развития". В систему таких индикаторов включа¬ются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состоя¬ния предприятия или его финансового кризиса.
На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей - „индикаторов кризисного развития". Как правило, по¬казатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодично¬стью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализую¬щих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих по¬казателей требуют ежедневного наблюдения.
На четвертой стадии по результатам мониторинга определя¬ются размеры отклонений фактических значений показателей - „ин¬дикаторов кризисного развития" от предусмотренных (плановых, нор¬мативных).
На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров „кризисного поля". В процессе анализа уста¬навливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также воз¬можное влияние таких отклонений на конечные результаты финансо¬вой деятельности.
На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятель¬ности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется „нормальное", „предкризисное" или „кри¬зисное" финансовое состояние предприятия.
2. Разработка системы профилактических мероприятий по пре¬дотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризис¬ного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое
управление предприятием на этом этапе характеризуемое как „управ¬ление по слабым сигналам", носит преимущественно превентивную
направленность.
На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.
На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий - их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не пред¬ставляется возможным).
На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприя¬тий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов пред¬приятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конвер¬сия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.
На четвертой стадии по результатам реализации превентив¬ных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости при¬нимаются дополнительные меры.
3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагно¬стировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на
основе классификации финансовых кризисов предприятия по результа¬там мониторинга показателей - „индикаторов кризисного развития".
На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансо¬вой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определя¬ется, носит ли он системный или структурный характер. Если финан¬совый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.
На второй стадии идентифицируется степень воздействия фи¬нансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.
На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок про¬гнозируется возможный период протекания финансового кризиса пред¬приятия.
При необходимости в процессе идентификации параметров фи¬нансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.
4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финан¬сового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего
углубления. Такое исследование последовательно осуществляется сле¬дующим образом:
На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финан¬сового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.
На второй стадии исследуется степень влияния отдельных фак¬торов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в раз¬резе отдельных параметров „кризисного поля".
На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финан¬сового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие фи¬нансовой деятельности предприятия.
5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприя¬тия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом
определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсив¬ность использования стабилизационных механизмов.
На первой стадии оценивается объем чистого денежного пото¬ка предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функциони¬рования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.
На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам уг¬роз, генерируемых финансовым кризисом.
На третьей стадии определяются возможные направления эко¬номии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финан¬сового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществле¬нием операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестици¬онных проектов и т.п.).
На четвертой стадии определяются возможные альтернатив¬ные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необ¬ходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.
На пятой стадии оценивается качественное состояние финан¬сового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса - уровень квалификации финансовых менед¬жеров, их способность к быстрому реагированию на изменения фак¬торов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.
6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации
предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового со¬
стояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое
состояние предприятия путем соответствующих преобразований важ¬нейших параметров его финансовой структуры - структуры капита¬ла, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источ¬ников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.
Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в про¬цессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельно¬сти предприятия в условиях его кризисного развития должен быть на¬правлен на поэтапное решение следующих задач:
• устранение неплатежеспособности;
• восстановление финансовой устойчивости;
• финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в дол¬госрочной перспективе.
7. Разработка и реализация комплексной программы вывода пред¬приятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа раз¬рабатывается обычно в форме двух альтернативных документов -
комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состоя¬ния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой
санации предприятия.
Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из со¬стояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних ме¬ханизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ре¬сурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:
• перечень антикризисных мероприятий;
• объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;
• сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;
• лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных
мероприятий;
• ожидаемые результаты финансовой стабилизации.
Инвестиционный проект финансовой санации предприятия раз¬рабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.
После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.
Контроль реализации программы вывода предприятия из фи¬нансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на глав¬ных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплек¬сной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.
Разработка и реализация мероприятий по устранению пред¬
приятием негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализирован¬ный характер и направлена на последующую стабилизацию качествен¬ных структурных преобразований его финансовой деятельности
1.3 Финансовый анализ как основа диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия
Оценка кризисных симптомов предприятия и диагностирование его финансового кризиса осуществляется задолго до проявления его явных признаков. Такая оценка и прогнозирование развития кризис¬ных симптомов финансовой деятельности предприятия является пред¬метом диагностики финансового кризиса.
Диагностика финансового кризиса представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление возможных тенденций и негативных последствий кризисного развития предприятия.
В зависимости от целей и методов осуществления диагностика финансового кризиса предприятия подразделяется на две основные системы:
1) систему экспресс-диагностики финансового кризиса;
2) систему фундаментальной диагностики финансового кризиса.
В этом разделе рассматривается содержание системы экспресс-
диагностики симптомов финансового кризиса, осуществляемой на пред¬
приятии.
Экспресс-диагностика финансового кризиса характеризует сис¬тему регулярной оценки кризисных параметров финансового разви¬тия предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа.
Основной целью экспресс-диагностики финансового кризиса яв¬ляется раннее обнаружение признаков кризисного развития предпри¬ятия и предварительная оценка масштабов кризисного его состояния.
Экспресс-диагностика финансового кризиса осуществляется по следующим основным этапам (рис. 1):
Рис. 1. Основные этапы осуществления экспресс-диаг¬ностики финансового кризиса предприятия.
1. Определение объектов наблюдения „кризисного поля", реали¬зующего угрозу возникновения финансового кризиса предприятия. Опыт показывает, что в современных экономических условиях практически все аспекты финансовой деятельности предприятия могут генерировать угрозу его банкротства. Поэтому система наблюдения „кризисного поля" должна строиться с учетом степени генерирования этой угрозы путем выделения наиболее существенных объектов по этому критерию. С этих позиций система наблюдения „кризисного поля" предприятия может быть представлена следующими основными объектами (параметрами) (рис. 2):
Рис. 2. Основные объекты наблюдения „кризисного по¬ля" предприятия, включаемые в систему монито¬ринга его текущей финансовой деятельности.
2. формирование системы индикаторов оценки угрозы возник¬новения финансового кризиса предприятия. Система таких индикато¬ров формируется по каждому объекту наблюдения «кризисного поля».
В процессе формирования все показатели-индикаторы подразделяют¬ся на объемные (выражаемые абсолютной суммой) и структурные (вы¬ражаемые относительными показателями). Важнейшие из этих ин¬дикаторов оценки угрозы возникновения финансового кризиса представлены в табл. 1.
Приведенная система индикаторов оценки угрозы банкротства предприятия может быть расширена с учетом особенностей его фи¬нансовой деятельности и целей диагностики.
3. Анализ отдельных сторон кризисного финансового развития
предприятия, осуществляемый стандартными методами. Основу тако¬го анализа составляет сравнение фактических показателей-индикато¬ров с плановыми (нормативными) и выявление размеров отклонений
в динамике. Рост размера негативных отклонений в динамике
характеризует нарастание кризисных явлений финансовой деятельно¬сти предприятия, генерирующих угрозу возникновения его финансо¬вого кризиса.
Таблица 20.1
Система важнейших индикаторов оценки угрозы возникновения финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных объектов наблюдения „кризисного поля"
Объекты наблюдения „кризисного поля
Показатели-индикаторы
Объемные Структурные
1 2 3
Чистый денежный поток предприятия 1. Сумма чистого де¬нежного потока по предприятию в целом
2. Сумма чистого де¬нежного потока по операционной дея¬тельности предприя¬тия 1. Коэффициент достаточ¬ности чистого денежного потока
2. Коэффициент ликвид¬ности денежного потока
3. Коэффициент эффек¬тивности денежного по¬тока
4. Коэффициент реинвес¬тирования чистого денеж¬ного потока
Рыночная стоимость предприятия 1. Сумма чистых ак¬тивов предприятия по рыночной стои¬мости 1. Рыночная стоимость предприятия
2. Стоимость предприятия по коэффициенту капита¬лизации прибыли
Структура капитала предприятия 1. Сумма собствен¬ного капитала пред¬приятия
2. Сумма заемного капитала предприя¬тия 1. Коэффициент автоно¬мии
2. Коэффициент финанси¬рования (коэффициент финансового левериджа)
3. Коэффициент долго¬срочной финансовой не¬зависимости
Состав финансовых обязательств и срочности погашения 1. Сумма долгосроч¬ных финансовых обя¬зательств
2. Сумма краткосроч¬ных финансовых обязательств
3. Сумма финансо¬вого кредита
4. Сумма товарного (коммерческого) кре¬дита
5. Сумма текущих обязательств по рас¬четам 1. Коэффициент соотно¬шения долгосрочных и краткосрочных финансо¬вых обязательств
2. Коэффициент соотно¬шения привлеченного фи¬нансового и товарного кредита
3. Коэффициент неотлож¬ных финансовых обяза¬тельств в общей их сум¬ме
4. Период обращения кре¬диторской задолженности
Состав активов предприятия 1. Сумма внеоборот¬ных активов
2. Сумма оборотных активов
3. Сумма текущей дебиторской задол¬женности - всего, в т.ч. просроченной
4. Сумма денежных активов 1. Коэффициент манев¬ренности активов
2. Коэффициент обеспечен¬ности высоколиквидными активами
3. Коэффициент обеспечен¬ности готовыми средства¬ми платежа
4. Коэффициент текущей платежеспособности
5. Коэффициент абсолют¬ной платежеспособности
6. Коэффициент соотно¬шения дебиторской и кре¬диторской задолженности
7. Период обращения де¬биторской задолженности
8. Продолжительность опе¬рационного цикла
Состав текущих затрат предприятия 1. Общая сумма те¬кущих затрат
2. Сумма постоянных текущих затрат 1. Уровень текущих затрат к объему реализации про¬дукции
2. Уровень переменных текущих затрат
3. Коэффициент операци¬онного левериджа
Уровень концентрации финансовых операций в зоне повышенного риска
1. Коэффициент крити¬ческого риска
2. Коэффициент катастро¬фического риска В процессе анализа отдельных сторон кризисного финансового раз¬вития предприятия используются следующие стандартные его методы:
• горизонтальный (трендовый) финансовый анализ;
• вертикальный (структурный) финансовый анализ;
• сравнительный финансовый анализ;
• анализ финансовых коэффициентов;
• анализ финансовых рисков;
• интегральный финансовый анализ.
4. Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предше¬ствующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:
• легкий финансовый кризис;
• глубокий финансовый кризис;
• катастрофический финансовый кризис (финансовая катастрофа).
При необходимости каждая из этих характеристик может полу¬чить более углубленную дифференциацию.
Система экспресс-диагностики обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и позволяет принять опе¬ративные меры по их нейтрализации. Ее предупредительный эффект наиболее ощутим на стадии легкого финансового кризиса предприя¬тия. При иных масштабах кризисного финансового состояния предпри¬ятия она обязательно должна дополняться системой фундаментальной диагностики.
ГЛАВА 2. ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА ООО "ЭСКАЛАН" И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЕГО ПЛАТЁЖЕСПОСОБНОСТИ
2.1 Общая и производственная характеристика ООО "Эксалан"
На российском рынке брэнд «Прайм Стар» образовался в 2007 году. Юридическое наименование организации ООО "Эксалан"
Рис. 1 Логотип «Прайм Стар»
В 2004 году была создана сеть московских ресторанов быстрого обслуживания «Пять звезд» под руководством известного ресторатора Аркадия Новикова и партнеров. Концепция заведений была выбрана единогласно - fast casual (сочетание быстрого обслуживания гостей (fast service) и высокого «ресторанного» качества блюд). Акционеры почувствовали тенденцию развития мирового рынка общественного питания, где классический фаст-фуд постепенно утрачивал свои позиции, и его место занимали новые формы - премиальный фаст-фуд. Полезная, вкусная, удобно упакованная, приготовленная вручную еда стала приобретать популярность среди топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, студентов и пр.
• 2005г - создание компании «Прайм Стар» (ранее «Пять Звезд») создана в 2005г
• 2007г - объединение с сетью «Прайм». Перевод магазинов «Прайм» в формат «Пять Звезд».
• 2007г - ребрендинг компании (новый бренд «Прайм Стар» сменил «Пять Звезд»)
Для развития сети ресторанов «Прайм Стар» в 2004 году было построено производство для приготовления полуфабрикатов и кондитерской продукции. Производственный комплекс рассчитан на обслуживание 25-30 точек. Концепция проекта предусматривает разумный ценовой уровень при условии высокого качества обслуживания, что позволяет предложить успешное развитие сети ресторанов «Прайм Стар» на территории учебных заведений, торговых центров, транспортных узлов и т.д.
Как видно из рисунка 1, возглавляет сеть ресторанов генеральный управляющий, в его подчинении находятся управляющие, которые организуют работу отдельных ресторанов, а также в непосредственном ведении два крупнейших ресторана сети. Во главе каждого ресторана находится директор, либо старший менеджер.
Таким образом, организационное управление ресторанной сетью «Прайм Стар» осуществляется по вертикальной структуре.
Работа директора ресторана осуществляется строго в соответствии с утверждаемым управляющими расписанием.
Расписание директора должно быть составлено до 25 числа текущего месяца и передано управляющему. Расписание составляется в бланке утвержденного образца. В расписание четко расписаны смены: работа на этаже, встречи с менеджерами - конкретно с кем и в какое время. Расписание директора должно быть в доступном месте для менеджеров ресторана.
Рис. 1 Организационная структура сети
Директор работает по системе 5 рабочих дней в неделю, два выходных,9 часовой рабочий день, 2/3 раза в месяц в выходные СБ и ВС.3 раза выходные для ресторана с min ТО СБ и ВС. (исключение для ресторанов в бизнес-центрах).
7 часов в неделю смены cовместно со ст.смены на этаже (обучение, контроль).Составление ЛОЭ.4часа в неделю - совместно с менеджерами участков( обучение, контроль).6 часов в месяц смена на кухне совместно с подчиненными( обучение, контроль)
1 смена в неделю промежуточная. Не менее 1-ой смены в неделю с 7/ 8 утра.1 смена в 2 недели на закрытие ресторанов
1 ночная смена в месяц для ресторанов с ночной торговлей, для ресторанов без ночной торговли 1 раз в 2 месяца.
Директор или зам.дир./ст.смены всегда имеют утреннюю смену в случае ввода нового блюда, запуска новой маркетинговой программы.
Директору предоставляется 4-недели оплачиваемого отпуска. Не более 2-х недель могут приходиться на период май-сентябрь
Все отпуска должны быть утверждены заявлениями ,подписанными руководителем .
К отпуску можно присоединить не более 2-х дополнительных выходных, исключением являются ситуации ,когда отпуск попадает на праздничные дни.
В ресторане ведется документальный учет дополнительных выходных(бланк дополнительных выходных), "долги" отдаются в течение квартала. Задолженности за прошлый год по доп. выходным и отпускам на следующий год не переходят.
Если больничный попадает на период отпуска, то количество дней по Б\Л добавляется к отпуску или отпуск переносится на следующий период ( только при предоставлении Б\Л и согласованию с руководителем).Директору предоставляются отгулы за праздничные дни.
Пример расписания директора представлен в приложении 1.
Под началом директора в каждом ресторане работают специалисты, служащие и рабочие.
В таблице 1 приведено штатное расписание по ресторану Камергерский.
Таблица 1
Штатное расписание
Директор
Заместитель директора 1
Старший менеджер 1
Менеджеры 4
Инструктор 1
Кассиры 6
Повара 9
Зал 2
уборщица 2
Всего численность 20
Технологический процесс - является строго регламентируемым в «Прайм Стар». В таблице 2 приведена схема процесса-приготовления продукции одного вида. Такая схема доводится до каждого работника кухни, что помогает ресторанной сети поддерживать качество своего производства на должном уровне.
Таблице 2
Технологический процесс-приготовление продукции одного вида. 1.Определить заказ продукции -по бланку заказа, учесть приоритет приготовления продукции.
2. Подготовить станцию к работе - проверить наличие упаковки (по мере необходимости пополнить: контейнеры для салатов, соусницы, упаковку для салат-рулетов, багетов, сандвичей)
- приготовить продезинфицированные тряпочки.
- подготовить инвентарь (гастроемкости, ножи, доски (согласно маркировки)
3. Подготовить все необходимые п/ф и ингредиенты
- взвесить салат (в одноразовых полиэтиленовых перчатках)
- выложить со станции остатки п/ф в гастроемкостях (необходимые для приготовления данной продукции)
- достать из холодильника на кухне недостающие п/ф.
4. Вымыть и продезинфицировать руки
-соблюдая правила мытья рук
5. Приготовить блюдо -согласно учебным материалам
6. Упаковать готовое блюдо, наклеить стикер. -чистыми руками, чтобы упаковка оставалась чистой.
7. Поставить таймер
-выставить срок годности продукции, согласно установленным срокам хранения.
8. Поставить таймер на оставшиеся п/ф в гастроемкостях и убрать их в холодильник
- оставшиеся после приготовления п/ф из вакуумпакета выложить в чистые гаcтроемкости (кроме соусов)
- гастроемкость закрыть крышкой и выставить срок годности п/ф, согласно установленным вторичным срокам хранения.
9. Отдать продукцию -готовую продукция передать на прилавок
10. Убрать рабочую поверхность - продезинфицировать рабочую поверхность
- тряпочки менять по мере загрязнения 11. Вымыть и продезинфицировать руки
-соблюдая правила мытья рук
Рис. 2. Технологическая схема производственного процесса
Номенклатура вырабатываемой продукции отражает специфику ресторана быстрого питания.
Таблица 3
Номенклатура вырабатываемой продукции, нормативно-техническая документация на продукцию
Вид
продукции Нормативная и (или)
техническая документация
Сандвичи - 10 наименований ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Салаты - 7 наименований ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Салат - рулеты - 5 наименований ТТК Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Багеты - 4 наименования ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Бриоши - 3 наименования ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Супы - 8 наименований Промышленного производства, розлито в бутылки
Горячие напитки - 8 наименований ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Прохладительные напитки - 10 наименований Промышленного производства, пластиковых бутылках, ламинированных пакетах
Десерты - 9 наименований ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Пиво - 2 наименования Промышленного производства, бутилированное
Свежеотжатые соки - 3 наименования ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Японские блюда - 9 наименований ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Торты, пироги - 17 наименований ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
Выпечка, печенье - 12 наименований ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий. Схема сбора заказа на вынос приведена на рис . 3
1.Менеджер/оператор, приняв заказ по телефону от гостя,самостоятельно собирает его по накладной или поручает ответственному сотруднику.
л
2. Заказ собирается строго по накладной. Сборщик заказа должен быть внимателен при сборе наименований и их количества. При сумме заказа:
свыше 1000 руб. полагается подарок - печенье
свыше 1500 руб. - свежевыжатый сок 0,25 л. Отведенное место для сбора заказа
3. Менеджер или ответственный сотрудник упаковывает заказ в пакет майку, и к каждому заказу он должен положить салфетки, приборы и другие дополнительные материалы (специи, соус) в зависимости от наименования;
к салатам - вилка, нож, специи (соль, перец)
к супам - столовая ложка, специи (соль, перец)
к суши - японские палочки, соевый соус, соусничка
к десертам- десертные ложки
к тортикам - вилка, но
все приборы должныбыть упакованы в маленькие белые бумажные пакеты.
4. Горячие супы и свежевыжатый морковный сок упаковываются в отдельную бумажный пакет вместе с приборами и салфетками.
5. Перед упаковкой заказа необходимо проверить таймера наименований (с учетом времени доставки). Все салаты, сандвичи, супы долждны быть плотно закрыты и заклеены стикерами.
6. При укладке заказа, на дно пакета/сумки ставится более тяжелая продукция (супы, салаты, сандвичи, соки), на верх кладется более легкая продукция (десерты, выпечка, салат-рулеты, печенье).
7. Собрав заказ, сборщик аккуратно упаковывает его в сумку для доставки и отдает курьеру вместе с накладной, чеком и сдачей (при необходимости).
Рис. 3 Схема сбора заказа на вынос
В таблице 4 приведён типовой перечень необходимого оборудования для работы 1 ресторана.
Таблица 4
Список необходимого оборудования
В ресторане предусмотрены складские, производственные, бытовые помещения.
Загрузка продуктов осуществляется через отдельный, специально выделенный вход (загрузочный тамбур).
Загрузка продуктов производится в единый складской блок, где предусматриваются зоны на стеллажах для хранения сыпучих продуктов и бакалеи, соков и напитков, а также для хранения одноразовых стаканчиков, салфеток, зубочисток и прочих одноразовых предметов сервировки.
Предусмотрены морозильная камера для хранения замороженных полуфабрикатов и низкотемпературные камеры для охлажденных. полуфабрикатов. Внутри морозильные и охлаждаемые камеры разделены на зоны с нанесением соответствующей маркировки для раздельного хранения разных групп товаров. Помимо зонирования применяется изолирующая тара из прозрачного пищевого пластика с крышками.
Суточный запас продуктов передается из складских помещений на рабочие места под материальную ответственность смены и хранится в холодильниках (морозильниках) и на полках.
Производственные мощности выделены в единый комплекс, разделенный на функциональные зоны (так называемые «станции») для приготовления: сандвичей, салатов и салатов - рулетов, багетов и бриошей, супов. Отдельно выделена станция для приготовления свежеотжатых соков, предусмотрено оборудование для приготовления горячих напитков. Оснащение каждой станции оборудованием и инвентарем соответствует фактической мощности предприятия.
По завершении работы на станциях производится уборка и дезобработка рабочих поверхностей и оборудования.
Готовые блюда передаются из каждой производственной станции на прилавок в гостевой зоне кафе, для последующей реализации.
В торговом зале находятся охлаждаемые витрины. Размещенные в витринах салаты, сандвичи, бриоши, багеты, салаты - рулеты, прохладительные напитки открыты для свободного доступа посетителей (самообслуживание). Температура продукции в витринах актируется. Горячие напитки и супы, отпускаются кассирами на прилавке.
Предусмотрены санузлы для посетителей. Верхняя одежда посетителей развешивается на вешалках, равномерно распределенных по торговому залу.
Мойка кухонной посуды предусматривается в отдельном помещении. Для мойки кухонной посуды оборудованы две ванны.
Камера для хранения пищевых отходов не предусмотрена. Пищевые отходы собираются в бачки, выстланные полиэтиленовыми пакетами для пищевых отходов. Последние по мере заполнения на две трети завязываются и перемещаются в контейнер для пищевых отходов во дворе ресторана.
Бытовые помещения представлены санузлом для персонала и гардеробными. Последние оснащены полками для обуви, шкафчиками и вешалками для раздельного хранения личной и санитарной одежды.
Внутренняя отделка помещений выполнена в соответствии с п.п. 5.5, 5.6 СП 2.3.6. 1079-01 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, организации и оборотоспособности в них пищевых продуктов».
Транспортировка сырья и пищевых продуктов осуществляется автомобильным транспортом Производственно Распределительного Комплекса (Фабрика). Автотранспорт оснащен изотермическим охлаждаемым кузовом, термометрами, имеющие санпаспорта.
В основе управления качеством в «Прайм Стар» лежит программа контроля, который осуществляется на всех этапах производственного процесса, процессов транспортировки и обслуживания гостей. Программа контроля представлена в Приложении 2.
2.2 Анализ рынка, конкурентов и портрета потребителя
За последние десять лет в Санкт-Петербурге появилось множество ресторанов, представляющих кулинарные традиции разных стран мира и привлекающих необычными дизайнерскими решениями.
Некоторые из ресторанов Санкт-Петербурга продолжают традиции дореволюционной поры. Интерьеры подобных заведений стилизованы под старину, а в их меню представлены "хиты" русской кухни: например, блины с красной или черной икрой, сибирские пельмени, запеченная осетрина. В качестве развлекательной программы в этих ресторанах предлагают вечера русского романса или песни в исполнении цыганского хора.
В Санкт-Петербурге широко представлена восточная кухня: японские, китайские, корейские ресторанчики привлекают не только экзотикой, но и безупречным гостеприимством, вкусной едой, а также, в большинстве случаев, умеренными ценами. В городе работает пока что единственный в России индонезийский ресторан.
Таблица 5
Самые популярные рестораны Санкт Петербурга По версии службы "Ресторанный рейтинг
Кухня Счет Шеф-повар
1. Пауланер
пл. Победы, 1 баварская 1050 р. Вольфганг Кольманн
2. Мамалыга
пр. Энгельса, 27 кавказская, грузинская 850 р. Изо Дзандзава
3. Рыба
ул. Академика Павлова, 5 а русская, итальянская 1150 р. Вальтер Бизоффи
4. Строганов Стейк Хаус
бульвар Конногвардейский, 4 европейская, русская, американская 1350 р. Констанитин Виноградов
5. Франческо
пр. Суворовский, 47 итальянская 1600 р. Джузеппе Приоло
6. Терраса
ул. Казанская, 3 фьюжн 1450 р. Александр Белькович
7. Гимназия
бульвар Конногвардейский, 21 суши, японская, европейская, русская 2350 р. Максим Глухов
8. Караван
пр. Вознесенский, 46 восточная, европейская 750 р. Сергей Селиванов
9. Порто Мальтезе
пр. Невский, 174 средиземноморская, рыбная 1000 р. Душан Перич
10. Дастархан
пр. Загородный, 70 узбекская 1000 р. Абкарим Аликамов Сети ресторанов быстрого питания занимают значительное место в ресторанной культуре Санкт-Петербурга. В городе широкий выбор заведений, где можно быстро, вкусно и недорого перекусить.
52,7% петербуржцев посещают рестораны быстрого питания. Из них 9,8% - посещают рестораны не реже одного раза в неделю, 17,2% - несколько раз в месяц. Данные показатели (частота посещения) значительно ниже московских данных. Доля посетителей ресторанов быстрого питания в Москве составляет 56,6% от городского населения в возрасте 10 лет и старше. Из них 14,8% посещают рестораны не реже одного раза в неделю и 24,7% - несколько раз в месяц.
Также присутствуют большие различия в предпочтениях мест посещения. Абсолютным лидером в Москве и Санкт-Петербурге является Макдональдс.
Топ 5 ресторанов быстрого питания среди посетителей выглядит следующим образом:
Таблица 6
Пощали рестораны быстрого питания(% от посетителей) Москва McDonald`s (Макдональдс) 63,9
Ростик`с 24,0
Крошка-Картошка 21,2
Ёлки-Палки 20,9
Sbarro (Сбарро) 16,1
Таблица 7
Посещали рестораны быстрого питания(% от посетителей) Санкт-Петербург
McDonald`s (Макдональдс) 49,1
Чайная Ложка 28,9
Идеальная Чашка 26,2
Pizza Hut (Пицца Хат) 17,1
KFC (Кей Эф Си) 15,3
По результатам количественного опроса "здоровье марки" в категории "рестораны демократического сегмента и fast food", проведенного КОМКОНом по заказу компании Superbrands в августе 2008 года, самой "любимой маркой", является Макдональдс. За ней следует "Шоколадница", "Якитория" "Кофе Хаус", "Сбарро", "Планета суши".
Ресторанный бизнес сегодня - один из самых популярных объектов инвестиций. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического благополучия и огромными возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана. Кроме того, посещение заведений общественного питания, в том числе и ресторанов, перестает быть для населения чем-то сверхъестественным.
Приведенная ниже таблица представляет собой структуру целевой аудитории ресторана быстрого питания по полу, возрасту, уровню образования, роду занятий и уровню доходов в расчете на 1 члена семьи.
Таблица8
Социально-демографические характеристики посетителей заведений общественного питания
Характеристика Доля в выборке, в %
Пол
Мужской 49,1
Женский 50,9
Возраст
16-20 лет 23,1
21-25 лет 20,4
26-30 лет 9,3
31-40 лет 23,1
41-50 лет 17,6
51-60 лет 5,6
61 и старше 0,9
Образование
Начальное 0,0
Неполное среднее 7,5
Полное общее среднее 16,0
Среднее специальное 26,4
Незаконченное высшее 19,8
Высшее 30,2
Род деятельности
Рабочий промышленности, строительства, связи 23,4
ИТР промышленности 6,5
Служащий не специалист 5,6
Представитель непроизводственной интеллигенции 7,5
Служащий-специалист 12,1
Военнослужащий, сотрудник милиции 2,8
Работник торговли и сферы бытового обслуживания 3,7
Предприниматель-собственник 3,7
Студент ВУЗа, учащийся техникума 19,6
Домохозяйка 5,6
Пенсионер 1,9
Безработный 3,7
Иное 3,7
Уровень дохода на одного члена семьи
401-800 руб. 1,9
801-1200 5,6
1201-1600 15,0
1601-2000 9,3
2001-2500 15,0
2501-3500 22,4
3501-4500 17,8
4501-5000 6,5
Свыше 5000 руб. 6,5
Таким образом, заведения общественного питания посещают почти в равной степени мужчины и женщины в основном молодежь (16-25 лет) и средняя возрастная группа от 30 до 40 лет, с высшим и средним специальным уровнем образования, по роду занятий - в основном учащиеся и студенты, рабочие и служащие-специалисты. Доход данной группы колеблется от 1200 до 1600 и от 2000 до 4500 руб. на 1 члена семьи.
Исследование показало, что рестораны посещают чаще женщины, чем мужчины. Посетителями являются люди в возрасте 20-25 лет и 31-50 лет с высшим уровнем образования, по роду занятий - служащие-специалисты и ИТР, с уровнем доходов - свыше 5000 руб. и 2500-4500 руб. баров, кафе, пиццерий - 16-25 и 31-40 лет. Это представители населения с высшим уровнем образования. По роду занятий - рабочие, студенты, служащие-специалисты, доход колеблется от 2500 до 4500 руб.
Рис. 3 Социально-демографический портрет посетителей ресторанов быстрого питания
Далее анализировались количественные показатели поведения посетителей ресторанов, а именно частота посещения, сумма, оставляемая в ресторанах за один раз.
Рис. 4 Частота посещения ресторанов
Рестораны большинство респондентов посещает достаточно редко, реже 1 раза в месяц. Однако около 1/3 посещают рестораны 1 раз в 2 месяца.
Рис. 5 Сумма, которую обычно тратят в ресторанах за 1 посещение, %
Рестораны отличаются достаточно высоким уровнем обслуживания и наряду с этим - высоким уровнем цен. В ресторанах тратят в основном 200-300 руб., 300-500 руб. на человека за 1 посещение.
Рис. 6 Важность конкретных характеристик при выборе ресторанов
Результаты исследования показали, что наиболее важными характеристиками при выборе ресторанов являются уровень обслуживания, широта ассортимента, дизайн помещения и специфика кухни. В меньшей степени для посетителей при выборе того или иного ресторана важна близость к дому или работе и советы друзей, знакомых.
При выявлении причин отказа посещать рестораны проводился анализ среди следующих двух групп: 1 - те, кто вообще не посещает заведения общественного питания, и 2 - те, кто посещает заведения общественного питания, но не ходит в столовые.
Результаты проведенного исследования показали, что рестораны могут начать посещать представители обеих рассматриваемых групп при условии приглашения друзей, повышения личного благосостояния и снижения цен. При этом процент тех, кто отказывается посещать данный вид заведений общественного питания, достаточно высок.
Рис. 7 Условия, при которых посетители и непосетители могли бы начать посещать рестораны
На питание вне дома респонденты, которые посещают рестораны, тратят в среднем около 18,2 %, а на питание вообще - 50,5 % от заработков. Можно отметить, что в ресторанах в среднем за 1 посещение тратят 550 руб.
Кроме того, те, кто не посещает заведения общественного питания, тратят на питание 64,6 % от своей зарплаты (пенсии и т.д.).
Говоря о перспективах ресторанного бизнеса, главной тенденцией сегодня можно назвать создание ресторанных сетей. На нынешнем этапе развития сферы гостеприимства очень сложно содержать отдельный ресторан, обеспечивать его продвижение на рынке и бороться за потребителя. Сети выигрывают во многом: они могут позволить себе масштабные рекламные акции, выигрывают на оптовых поставках продукции, имеют возможность нанимать дорогостоящих специалистов (PR-менеджеров, юристов, шеф-поваров). Главными преимуществами сетей являются возможность деления фиксированных издержек на количество ресторанов в сети и географическая доступность ресторана для потребителя с постоянным качеством продукции и сервиса в той или иной степени.
Второй тенденцией является автоматизация учета, контроля и кассовых процессов в ресторане. Уже стало привычным увидеть, что счет, получаемый посетителем ресторана - это не клочок мятой бумаги, небрежно исписанный официантом, а грамотно составленный документ, понятный гостю заведения, обязательно с логотипом ресторана и другими реквизитами. Вот такой счет и является продуктом сложной компьютеризированной системы расчетов и оперативных процессов ресторана. Данные системы являются незаменимыми помощниками ресторатора в его повседневной работе, выполняя каторжный труд нескольких бухгалтеров, кассиров, официантов, поваров и барменов за считанные мгновения. При этом главным результатом является контроль над всеми материальными потоками в ресторане.
Еще одна тенденция в ресторанном бизнесе сегодня - это активное использование интернета и его ресурсов. Многие рестораны обзавелись своими интернет-сайтами, осуществляют рассылку новостей и особых предложений своим посетителям посредствам электронной почты. Некоторые рестораны привлекают гостей наличием беспроводного интернета.
Еще одной тенденцией является появление новых форматов в ресторанном бизнесе, таких как халал-рестораны, отказывающиеся от торговли спиртными напитками и табачными изделиями. С большой долей уверенности можно сказать, что в ближайшее время появятся специализированные детские рестораны, оснащенные игровыми площадками и развлечениями для детей, рестораны здоровой пищи и здорового образа жизни. При этом надо отметить, что перспективным остается запуск ресторанов для среднего класса, так как рестораны премиум-класса уже перенасытили данный сегмент и сети премиум-ресторанов, открывая новые заведения, просто-напросто переманивают посетителей из своих же ранее открытых ресторанов.
СВОТ
SWOT - анализ в ходе стратегического планирования позволяет аналитикам компании сравнивать сильные и слабые стороны маркетинговой микросреды компании с возможностями и угрозами бизнесу. Целью и результатом данного анализа является оценка конкурентной позиции компании на рынке.
Рассмотрим, с точки зрения SWOT-анализа, положение и основные направления консолидации позиции ООО «Эскалан» на российском рынке. В соответствии с логикой стратегического анализа и с логикой топ-менеджмента проведен анализ внешней и внутренней маркетинговых сред. Привлекательность и вероятность появления возможностей, а также серьезность и вероятность появления угроз на российском рынке были оценены экспертами (специалистами) по 9-ти бальной системе. Так, например, оценки возможности 1 «Рост популярности быстрого питания» составили для вероятности «появления» :
7,6 = (2 х 6+4 х7 +3 х8 +3 х 9)/12 = для «привлекательности» возможности 8,8 = (2 х 8 + 10 х 9)/12.
Аналогично рассчитаны оценки и по остальным показателям. Полученные результаты представлены в таблице 9.
Таблица 9
Анализ внешней маркетинговой среды
I. Возможности Вероятность появления Привлекательность
1
2
3
4
5 7 Рост популярности быстрого питания
Появление новых сегментов рынка со специфическими предпочтениями, вкусам и требованиями в результате углубления сегментации рынка.
Эластичность спроса от цены
Положительная реакция покупателей на новинки и меры по продвижению продукции.
Рост спроса на экологическую продукцию
Известная социально-культурная среда, совместимая с традиционным производством.
Дотаточная известность (имидж) компании на региональном рынке, что сказывается на поддержание спроса на продукцию 7,6
6,9
6,1
7,9
3,2
8,2
8,0 8,8
6,0
2,3
7,0
5,5
8,0
8,8
II. Угрозы (опасности) Вероятность появления Серьезность опасности
1
2
3
4
5
6 7 8
9 Растущая требовательность покупателей
Турбулентная экономическая (финансовый кризис) и законодательная среда России
Неопределенность валютной политики.
Слабый маркетинг
Рост цен на сырье и материалы.
Усиление конкуренции на рынке из-за появления новых ресторанов
Отсутствие долгосрочных инвестиций от внешних инвесторов.
Отсутствие развитой сети ресторанов.
Выдвижение особых требований со стороны поставщиков. 7,5
8,2
7,8
8,5
7,8
6,8
4,6
3,5
4,8 3,8
8,6
7,0
8,8
8,3
54
7,
5,6
7,6
Оценки и анализ «возможностей» и «угроз» маркетинговой внешней российской бизнес - среды показывает, что привлекательным является рост популярности быстрого но при этом здорового питания. Привлекательными возможностями так же является наличие спроса за счет сохранения положительного имиджа бренда «Прайм Стар» на рынке, рост спроса за счет роста популярности экологичных продуктов, рост спроса на новинки. Расположив возможности в матрице возможностей (рис. 8) можно отметить, что ООО «Эскалан» должно воспользоваться возможностями 1, 2, 4, 6, 7 и должно следить за возможностями 3 и 5, т.е. контролировать изменения спроса на экологическую продукцию и эластичность спроса от цены. При увеличении вероятности появления возможности 3 и привлекательности возможности 5 следует ориентироваться на максимальное их использование.
Рис. 8 Вероятность появления возможности
В результате анализа также выявлены опасности со стороны окружающей бизнес-среды в России, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к сокращению объемов производства и продаж и снижению доходов ООО «Эскалан». К ним можно отнести: кризисная турбулентная экономическая, политическая и законодательная среда в России и мире, неопределенность валютной политики, рост цен на сырье и материалы, отсутствие внешних инвестиций на долгосрочный период, отсутствие достаточно широкой сети ресторанов, чтобы конкурировать с наиболее известными брендами. др. (рис. 9)
Рис. 9 Вероятность появления угрозы
На основании анализа возможностей и опасностей можно сделать вывод об общей привлекательности бизнес - среды России, а именно о том, что для ООО «Эскалан» равновелики и перспективы и опасности, что требует от руководящего состава предприятия принятия совокупности решений, которые обеспечили бы не только выживание в условиях кризиса, но и консолидацию позиции на российском рынке, по мере выхода страны из кризиса - расширение рынка, увеличение сети и обеспечение эффекта от масштаба. Однако, чтобы правильно определить весь комплекс управленческих решений необходимо увязать возможности и опасности с сильными и слабыми сторонами предприятия ООО «Эскалан». В этих целях нами проведен анализ внутренней среды.
Ключевыми факторами успеха «Эскалан» на российском и на внутреннем рынке являются хорошая репутация, технологии, соблюдающие принцип «экологичности», известный бренд, технологический уровень(современное оборудование и технология производства), уровень профессионализма и опыт работы персонала, его динамичность и гибкость и др. К слабым сторонам относятся в первую очередь недостаток оборотных средств, финансовая нестабильность, недостаточное развитие информационно - интеллектуальной и коммуникационной систем на предприятии, недостаточно крупная сеть, слабый маркетинг.
Далее увязываем сильные и слабые стороны предприятия в целях комплексной оценки положения предприятия с возможностями и угрозами внешней среды как показано в таблице 10.
Таблица 11
Матрица SWOT ООО « Эскалан»
Возможности Угрозы
Рост популярности быстрого питания
Появление новых сегментов рынка со специфическими предпочтениями, вкусам и требованиями в результате углубления сегментации рынка.
Эластичность спроса от цены
Положительная реакция покупателей на новинки и меры по продвижению продукции.
Рост спроса на экологическую продукцию
Известная социально-культурная среда, совместимая с традиционным производством.
Достаточная известность (имидж) компании на региональном рынке, что сказывается на поддержание спроса Растущая требовательность покупателей
Турбулентная экономическая (финансовый кризис) и законодательная среда России
Неопределенность валютной политики.
Слабый маркетинг
Рост цен на сырье и материалы.
Усиление конкуренции на рынке из-за появления новых ресторанов
Отсутствие долгосрочных инвестиций от внешних инвесторов.
Отсутствие развитой сети ресторанов.
Выдвижение особых требований со стороны поставщиков.
Сильные стороны
хорошая репутация, технологии, соблюдающие принцип «экологичности», известный бренд, технологический уровень(современное оборудование и технология производства), уровень профессионализма и опыт работы персонала, его динамичность и гибкость
охват большой доли рынка
хорошо поставлен контроль за качеством продукции
высокий уровень корпоративной культуры и культуры обслуживания, оригинальный дизайн создают благоприятные условия для привлечения посетителей
Сильные стороны и возможности
Репутация, известный бренд в сочетании с ростом популярности здорового и экологичного питания позволят нарсить продажи, создадут возможности развития и укрупнения сети, бренда
Эластичность спроса от цены и технологии, позволяющие экономить на издержках создают дополнительные конкурентные преимущества
уровень профессионализма и опыт работы персонала, его динамичность и гибкость в сочетании со всеми возможностями позволят значительно опередить конкурентов
Сильные стороны и угрозы
появление конкурентов с наименьшими издержками угрожает сокращению доли рынка
растущая требовательность
покупателей угрожает ухудшению репутации ресторана у покупателей
отсутствие долгосрочных инвестиций не позволяет расширить сеть
Слабые
недостаток оборотных средств, финансовая нестабильность, недостаточное развитие информационно - интеллектуальной и коммуникационной систем на предприятии, недостаточно крупная сеть, слабый маркетинг. Слабые стороны возможности
1. недостаток собственной торговой сети не дает наращивать продажи и продвигать бренд, получать прибыль от эффекта масштаба
2. недостаток оборотных средств не позволяет устанавливать постоянные хозяйственные связи
с поставщиками сырья , что сказывается на полноценности меню
Слабые стороны угрозы
1. отсутствие долгосрочных инвестиций не обеспечивает получению эффекта масштаба
2. недостаток собственной торговой сети может привести к замедлению роста рынка
3. отсутствие долгосрочных инвестиций обуславливает недостаток оборотных средств, что нарушает принцип бесперебойности реализации
Финансовый кризис в сочетании с нестабильным финансовым положением могут привести компанию к банкротству
Как показывает анализ, проблемы у предприятия ООО «Эскалан» возникают при увязки «слабые стороны - угрозы», такое положение может привести к ухудшению конкурентоспособности предприятия за счет неопределенного валютного положения, отсутствия долгосрочных инвестиций, турбулентной экономической и политической среды, роста цен на сырье, энергоресурсы и др. При такой ситуации стратегия должна быть направлена на увеличение сырьевой базы предприятия, долгосрочные стабильные связи с поставщиками, увеличение производства и реализации, развитию интегрированной по вертикали системы распределения.
Сочетание «слабые стороны - возможности» создает ограничения в организации рыночной деятельности связанные с тем, что слабые стороны предприятия не дают реализовать возможности внешней среды: удовлетворить специфические вкусы и потребности отдельных групп потребителей, установить стабильные связи с поставщиками, эффективно использовать такой маркетинговый инструмент как брэндинг и др. В этой ситуации рекомендуется минимизировать влияние слабых сторон и максимально воспользоваться благоприятными возможностями бизнес-среды.
Связка «сильные стороны - возможности» означает ориентацию маркетинговых усилий предприятия на максимальное использование сильных сторон и благоприятных возможностей бизнес-среды: поддерживать репутацию фирмы на высоком уровне, эффективно воспользоваться преимуществами в области дифференциации и инновации продуктов и блюд, формируя лояльных клиентов и улучшив работу в ресторанах.
Взаимосвязь «сильные стороны - угрозы» предполагает максимальное использование сильных сторон и минимизация возможных последствий от угроз. Предприятие тщательно должно следить за динамикой опасностей, конкурентами и разработать мероприятия по улучшению финансового положения, меню, дополнительных услуг, устанавливая долгосрочные цели в области ценообразования, продвижения бренда на рынок, изыскивать резервы увеличения прибыли, используя сильные стороны. Для этого необходимо основной упор сделать на эффективный маркетинг придерживаясь следующего дерева целей Миссия
предприятия
Цели
предпри-
яти
Составля-
ющие
стратегии
предпрятия Рис.10. Дерево целей ООО «Эскалан»
Таблица 12
Матрица Портера для ООО «Эскалан»
Неценовая конкуренция (своеобразие продукта с точки зрения потребителя) Ценовая конкуренция (низкие издержки по сравнению с конкурентами)
Осваивается сектор рынка Стратегия дифференциации Стратегия лидерства по издержкам
Здоровее и экологичное питание Гибкая ценовая политика при небольших издержках производства
Осваиваются отдельные сегменты рынка Стратегия ниши
концентрация на основных моментах
(изучение потребительских предпочтений именно на данном сегменте рынка)
Конкурентный анализ
Исследовательской компанией РБК были определены факторы, которые наиболее важны при выборе ресторана:
Таблица 13
Факторы выбора ресторана быстрого питания потребителем
Фактор значимость
удобство расположения; 28,84%
современный формат; 18,96%
предоставление дополнительных услуг 16,30%
качество обслуживания; 11,87%
широта меню; 10,63%
проведение привлекательных предложений/промо-акций; 9,80%
качество продуктов. 3,60%
100,00% На рис. 2.6 представлена значимость каждого критерия, определённого по выборке:
Рис. 11 Значимость критериев выбора объекта сетевого ритейла потребителями
Основываясь на данных критериях проведём анализ конкурентной позиции Эскалан в сравнении с основными конкурентами посредством проведения экспертного опроса.
Интегральный показатель конкурентоспособности определяется по формуле:
, (1)
где: К - интегральный показатель конкурентоспособности, ai - значение i-го показателя конкурентоспособности, ji - коэффициент весомости i-го показателя.
Таблица 14
Бланк оценки экспертами конкурентоспособности Эскалан относительно ведущих конкурентов (Результаты даются в баллах по десятибалльной системе)
Факторы конкурентоспособности Эскалан Конкуренты
Макдоналдс Ростикс Крошка-Картошка
удобство расположения; 10 8 9 6
современный формат; 10 8 10 8
предоставление дополнительных услуг 9 7 7 6
качество обслуживания; 10 7 8 8
широта меню; 10 8 9 8
проведение привлекательных предложений/промо-акций; 9 7 9 7
качество продуктов. 9 7 8 6
Таблица 15
Расчёт уровня взвешенного уровня конкурентоспособности (с учётом удельного веса критериев)
Факторы конкурентоспособности
Эскалан
Конкуренты
Макдоналдс Ростикс Крошка-Картошка
удобство расположения; 2,884 2,3072 2,5956 1,7304
современный формат; 1,896 1,5168 1,896 1,5168
предоставление дополнительных услуг 1,467 1,141 1,141 0,978
качество обслуживания; 1,187 0,8309 0,9496 0,9496
широта меню; 1,063 0,8504 0,9567 0,8504
проведение привлекательных предложений/промо-акций; 0,882 0,686 0,882 0,686
качество продуктов. 0,324 0,252 0,288 0,216
Итоговая оценка 9,703 7,5843 8,7089 6,9272
Рис. 12 Профиль конкурентоспособности Эскалан
Как видно из рис. 12 Прайм Стар имеет наилучший профиль конкурентоспособности, что даёт значительные шансы сети в дальнейшем развитии.
2.3 Анализ финансового состояния и результатов деятельности ООО «Эскалан»
Анализ финансовых ресурсов предполагает анализ структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и структуры активов предприятия (в первую очередь соотношение основного и оборотного капитала)
Таблица 16
Структура имущества ООО «Эскалан» в 2006-2008 г. (тыс. руб.)
АКТИВ 2006 Доля, % 2007 Доля, % 2008 Доля, %
1 2 3 4 5 6 7
I. Внеоборотные активы
нематериальные активы 71 0,0% 87 0,0% 50 0,0%
Основные средства 57657 19,0% 55682 9,1% 64559 9,2%
Незавершенное строительство 2687 0,9% 7140 1,2% 795 0,1%
Отложенные налоговые активы - - 1156 0,2% 55 0,0%
Итого по разделу I 60415 19,9% 64065 10,4% 65459 9,3%
II.Оборотные активы
Запасы 132404 43,6% 339125 55,3% 413882 59,0%
Краткосрочные финансовые вложения 13308 4,4% 19759 3,2% 8196 1,2%
Дебиторская задолженность 91696 30,2% 178647 29,1% 192811 27,5%
Краткосрочные финансовые вложения 244 0,1% 640 0,1% - -
Денежные средства 5303 1,7% 11401 1,9% 21317 3,0%
Итого по разделу II 242955 80,1% 549572 89,6% 636207 90,7%
БАЛАНС 303370 100,0% 613637 100,0% 701666 100,0%
Как видно из таблицы 16 в структуре имущества ООО «Эскалан» основную долю занимают оборотные активы - 90,7% на конец 2008 года. При этом, доля оборотных активов в балансе предприятия за прошедший период имела тенденцию к росту: так на конец 2006 года на оборотные средства приходилось 80% всего имущества, наибольший рост произошёл в 2007 году и составил 89,6%.
Рис. 13 Соотношение внеоборотных и оборотных активов ООО «Эскалан» в 2006-2008 гг.
В структуре активов ООО «Эскалан» 9,2% составляют основные средства (по данным на конец 2008 года), и их доля в течение 2006-2008 года также имела тенденцию к снижению. в оборотных активах 59% приходится на запасы, доля запасов в имуществе предприятия в последние годы увеличивается.
Рассмотрим структуру запасов.
Таблица 17
Структура запасов ООО «Эскалан» (тыс. руб.)
2006 Доля, % 2007 Доля, % 2008 Доля, %
Запасы 132404 100,0% 339125 100,0% 413882 100,0%
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 606 0,5% 2175 0,6% 12732 3,1%
готовая продукция и товары для перепродажи 77406 58,5% 239235 70,5% 259387 62,7%
товары 54124 40,9% 97321 28,7% 141104 34,1%
расходы будущих периодов 268 0,2% 394 0,1% 659 0,2%
В структуре запасов основным активом являются товары для перепродажи - 62,7% и товары - 34,1%. Материалы составляют лишь 3,1% всех запасов
Таблица 18
Динамика имущества ООО «Эскалан» в 2006-2008 г. (тыс. руб.)
АКТИВ 2006 2007 Абс. откл. Относит. откл. 2008 Абс. откл. Относит. откл.
1 2 3 4 5 6 7 1
I. Внеоборотные активы
нематериальные активы 71 87 16 22,5% 50 -37 -42,5%
Основные средства 57657 55682 -1975 -3,4% 64559 8877 15,9%
Незавершенное строительство 2687 7140 4453 165,7% 795 -6345 -88,9%
Отложенные налоговые активы - 1156 55 -1101 -95,2%
Итого по разделу I 60415 64065 3650 6,0% 65459 1394 2,2%
II.Оборотные активы
Запасы 132404 339125 206721 156,1% 413882 74757 22,0%
сырье, материалы и другие аналогичные ценности 606 2175 1569 258,9% 12732 10557 485,4%
готовая продукция и товары для перепродажи 77406 239235 161829 209,1% 259387 20152 8,4%
товары 54124 97321 43197 79,8% 141104 43783 45,0%
расходы будущих периодов 268 394 126 47,0% 659 265 67,3%
Краткосрочные финансовые вложения 13308 19759 6451 48,5% 8196 -11563 -58,5%
Дебиторская задолженность 91696 178647 86951 94,8% 192811 14164 7,9%
Краткосрочные финансовые вложения 244 640 396 162,3% -
Денежные средства 5303 11401 6098 115,0% 21317 9916 87,0%
Итого по разделу II 242955 549572 306617 126,2% 636207 86635 15,8%
БАЛАНС 303370 613637 310267 102,3% 701666 88029 14,3%
Рис. 14 Структура запасов ООО «Эскалан» по состоянию на конец 2008 года.
Рассмотрим динамику имущества ООО «Эскалан». Как видно из таблицы 11, валюта баланса увеличилась вдвое в 2007 году, в 2008 году прирост активов составил 14,3%. (Рис. 15)
Рис. 15 Динамика валюты баланса ООО «Эскалан» в 2006-2008 гг. (тыс. руб.)
Исходя из рис. 15 можно сделать вывод, что активность организации значительно увеличилась за последние 3 года.
Рассмотрим структуру источников средств ООО «Эскалан».
Как видно из таблицы 19 и рис. 16 в структуре пассивов ООО «Эскалан». Основная доля приходится на заёмный капитал.
Таблица 19
Структура источников средств ООО «Эскалан» в 2006-2008 г. (тыс. руб.)
ПАССИВ 2006 Доля, % 2007 Доля, % 2008 Доля, %
1 2 3 4 5 6 7
III. Капитал и резервы
Уставный капитал 30000 9,9% 30000 4,9% 30000 4,3%
Добавочный капитал 10 0,0% 10 0,0% 10 0,0%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 20402 6,7% 38288 6,2% 75700 10,8%
Итого по разделу III 50412 16,6% 68298 11,1% 105709 15,1%
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты - 10000 1,6%
Отложенные налоговые обязательства 78 0,0% 1234 0,2% 162750 23,2%
Итого по разделу IV 78 0,0% 11234 1,8% 162750 23,2%
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты 77770 25,6% 224750 36,6% 85500 12,2%
Кредиторская задолженность 175111 57,7% 302404 49,3% 347146 49,5%
в том числе: поставщики и подрядчики 156578 51,6% 258815 42,2% 273659 39,0%
задолженность перед персоналом организации 9797 3,2% 1568 0,3% 1739 0,2%
задолженность перед государственными внебюджетными фондами 696 0,2% 175 0,0% 663 0,1%
задолженность по налогам и сборам 4177 1,4% 2867 0,5% 16969 2,4%
прочие кредиторы 3863 1,3% 38980 6,4% 54117 7,7 - - 0,0% 0,0%
Итого по разделу V 252881 83,4% 534106 87,0% 433206 61,7%
БАЛАНС 303370 100,0% 613637 100,0% 701666 100,0%
Рис. 16Структура источников средств ООО «Эскалан» на конец 2008 года.
Анализируя соотношение собственного и заёмного капиталов в динамике можно сделать вывод о том, что доля собственного капитала снизилась в 2006 году в основном за счёт прироста заёмного капитала, однако в 2008 году вновь возросла и составила 15,1% (рис. 17)
Рис. 17 Соотношение собственного и заёмного капиталов ООО «Эскалан» в динамике за 2006-2008 гг.
Важнейшим пассивом в структуре источников средств ООО «Эскалан» является краткосрочный заёмный капитал, на который приходится 61,7% всех средств, и который представлен в основном кредиторской задолженностью - 49,5 %. Займы и кредиты, предоставленные ООО «Эскалан» занимают 12,2% в пассивах, доля их в течение исследуемого периода сокращалась - предприятие проводит политику сокращения заёмных средств. При этом доля кредиторской задолженности также имела тенденцию к сокращению, а вот долгосрочные обязательства, представленные в основном отложенными налоговыми обязательствами, составили на конец 2008 года 23% пассивов, что является очень высоким показателем.
Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками - основная статья краткосрочных обязательств - составила 39% в структуре пассивов на конец 2008 года.
Рассмотрим динамику пассивов ООО «Эскалан» (табл. 20).
Собственный капитал рос небольшими темпами в исследуемом периоде. Так на конец 2007 года, прирост собственного капитала составил 35,5%, на конец 2008 года - 54,8%.
Рис. 18 Динамика структуры пассивов ООО «Эскалан» 2006-2008 гг.
Таблица 20
Динамика имущества ООО «Эскалан» в 2006-2008 г. (тыс. руб.) ПАССИВ 2006 2007 Абс. откл. Относит. откл. 2008 Абс. откл. Относит. откл.
1 2 3 4 5 6 7 1
III. Капитал и резервы
Уставный капитал 30000 30000 0 0,0% 30000 0 0,0%
Добавочный капитал 10 10 0 0,0% 10 0 0,0%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 20402 38288 17886 87,7% 75700 37412 97,7%
Итого по разделу III 50412 68298 17886 35,5% 105709 37411 54,8%
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты - 10000 162750 152750 1527,5%
Отложенные налоговые обязательства 78 1234 1156 1482,1% 162750 161516 13088,8%
Итого по разделу IV 78 11234 11156 14302,6% 162750 151516 1348,7%
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты 77770 224750 146980 189,0% 85500 -139250 -62,0%
Кредиторская задолженность 175111 302404 127293 72,7% 347146 44742 14,8%
в том числе: поставщики и подрядчики 156578 258815 102237 65,3% 273659 14844 5,7%
задолженность перед персоналом организации 9797 1568 -8229 -84,0% 1739 171 10,9%
задолженность перед государственными внебюджетными фондами 696 175 -521 -74,9% 663 488 278,9%
задолженность по налогам и сборам 4177 2867 -1310 -31,4% 16969 14102 491,9%
прочие кредиторы 3863 38980 35117 909,1% 54117 15137 38,8%
Итого по разделу V 252881 534106 281225 111,2% 433206 -100900 -18,9%
БАЛАНС 303370 613637 310267 102,3% 701666 88029 14,3% Отложенные налоговые обязательства в исследуемом периоде росли очень большими темпами.
Краткосрочные обязательства увеличились вдвое в 2007 году, и сократились на 18,9% в 2008
Рис. 19 Динамика задолженности перед поставщиками и подрядчиками
Кредиторская задолженность увеличилась на 72% в 2007 году (в основном за счёт прироста задолженности перед поставщиками и прочими кредиторами) и на 14,8% в 2008 году (за счёт прироста задолженности перед поставщиками, задолженность перед государственными внебюджетными фондами, задолженность по налогам и сборам). Анализ ликвидности, финансовой устойчивости и платёжеспособности
Ликвидность любого предприятия, фирмы, хозяйствующего субъекта - это "способность быстро погашать свою задолженность".
В зависимости от степени ликвидности, то есть от скорости превращения в деньги, активы любого предприятия разделяются на следующие группы :
А1 Наиболее ликвидные активы. К ним относятся все денежные средства (наличные и на счетах) и краткосрочные финансовые вложения.
А2 Быстро реализуемые активы. Они включают дебиторскую задолженность и прочие активы.
А3 Медленно реализуемые активы: Товаро-материальные запасы
А4 Трудно реализуемые активы: Внеоборотные активы
Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.
П1 Наиболее срочные пассивы. К ним относится кредиторская задолженность и прочие пассивы.
П2 Краткосрочные пассивы. Они охватывают краткосрочные кредиты и заемные средства;
П3 Долгосрочные пассивы. Они включают долгосрочные кредиты и заемные средства.
П4 Постоянные пассивы. Раздел 3 пассива баланса.
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если:
Актив Сравнение Пассив
А1 >= П1
А2 >= П2
А3 >= П3
А4 = П4
Таблица 30
Группировка средств по степени их ликвидности (тыс. рублей)
Группа 2006 2007 2008
А1 5547 12041 21317
А2 91696 178647 192811
А3 132404 339125 413882
А4 60415 64065 65459
П1 175111 302404 347146
П2 77770 224750 85500
П3 0 10000 0
П4 50412 68298 10570
Как видно из таблицы, ситуация в отношении ликвидности предприятия неизменна. Проведённое исследование свидетельствует о том, что ООО «Эскалан» не является абсолютно ликвидным предприятием - оно не покрывает своими наиболее ликвидными активами самые срочные долги. Для предприятия, функционирующего в условиях российского рынка, такая ситуация наиболее типична. Нехватка денежных средств - наиболее распространённая проблема в среде предприятий.
Показатели ликвидности предприятия
Такими показателями служат коэффициенты ликвидности предприятия . Эти коэффициенты позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода. Наиболее важными среди них с точки зрения финансового менеджмента являются следующие:
• Коэффициент общей (текущей) ликвидности;
Текущая (общая) ликвидность = Текущие активы - прочие краткосрочные активы / Краткосрочные обязательства
• Коэффициент срочной ликвидности;
Срочная ликвидность = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложе ния + дебиторская задолженность)/ Краткосрочные обязательства
• Коэффициент абсолютной ликвидности;
Абсолютная ликвидность = Денежные средства + краткосрочные инвестиции / Краткосрочные обязательства
• Чистый оборотный капитал.
ЧОК = Оборотные средства - Краткосрочные обязательства
Недостаток может быть вызван убытками в хозяйственной деятельности, ростом безнадежной дебиторской задолженности, приобретением дорогостоящих объектов основных средств без предварительного накопления средств на эти цели, выплатой дивидендов при отсутствии соответствующей прибыли, финансовой неподготовленностью к погашению долгосрочных обязательств предприятия.
Анализируя коэффициенты ликвидности ООО «Эскалан», следует отметить следующее: у предприятия неудовлетворительны показатели не только абсолютной ликвидности, как мы уже выяснили раньше, но и быстрой. За исследуемый период показатели не соответствовали нормативным. Это значит, что в основном для предприятия характерна ситуация, когда оно не может погасить свои краткосрочные долги, привлекая к этому и денежные средства, и дебиторскую задолженность.
Таблица 31
Анализ коэффициентов ликвидност
Коэффициент ликвидности Формула расчёта 2006 2007 2008 норма
Текущей Текущие активы - прочие краткосрочные активы / Краткосрочные обязательства 0,96 1,03 1,47 1 Быстрой (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность)/ Краткосрочные обязательства 0,38 0,36 0,49 0,7-0,8
Абсолютной Денежные средства + краткосрочные инвестиции / Краткосрочные обязательства 0,02 0,02 0,05 0,2-025
ЧОК Оборотные средства - Краткосрочные обязательства -9926 15466 203001 - Только коэффициент текущей ликвидности предприятия на протяжении 2007-2008 гг. соответствовал норме - для того, чтобы покрыть свои краткосрочные долги предприятию необходимо привлечь все текущие активы. И после этого в распоряжении предприятия ещё останется значительный запас прочности - 203001 тыс. рублей в 2008 году.
Однако необходимо отметить прочную тенденцию к улучшению показателей ликвидности в течение 2006-2008 гг.
Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности предприятия и зависимости от заемного капитала.
Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия. Они рассчитываются в виде отношений абсолютных показателей финансового состояния или их линейных комбинаций.
Рассчитанные фактические коэффициенты отчетного периода сравниваются с нормой, со значением предыдущего периода, аналогичным предприятием, и тем самым выявляется реальное финансовое состояние, слабые и сильные стороны фирмы.
Для точной и полной характеристики финансового состояния достаточно сравнительно небольшого количества финансовых коэффициентов.
• Коэффициент обеспеченности собственными средствами: Косс= (СК- ДА) /ТА > 0,1
ТА-текущие активы
Характеризует степень обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, необходимую для финансовой устойчивости.
• Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами.
Комз=(СК - ДА) /ТМЗ(стр.250) = 0,6-0,8
Показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными средствами и не нуждаются в привлечении заемных.
• Коэффициент маневренности собственного капитала. - показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Оптимальное значение этого показателя равно 0,5.
Км=(СК- ДА) / СК
Показывает, насколько мобильны собственные источники средств с финансовой точки зрения: чем больше, тем лучше финансовое состояние.
• Коэффициент маневренности функционального капитала - доля запасов и затрат в функциональном капитале, т.е. в той части оборотных средств, которая остается свободной для оплаты текущих расходов предприятия после погашения краткосрочных обязательств. Функциональный капитал рассчитывается как разность между текущими активами и краткосрочными обязательствами.
Кманевр. функц.кап.= ТМЗ/( ТА- КО).
КО-краткосрочные обязательства
Этот показатель находит применение в экономически развитых странах. Чем выше этот показатель и ближе к 1, тем хуже, так как больше доля омертвленного в запасах капитала в составе собственных оборотных средств.
• Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентрации собственного капитала)
Ка= СК / ИБ > 0,5-0,6
Означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами. Рост Ка означает рост финансовой незави симости. Минимальное значение в странах СНГ принято на уровне 0,6.
• Коэффициент задолженности (соотношение заемных и собственных средств).
КЗ=(ДО + КО) / СК < 1
Рост в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала.
• Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия: Кпокрыт.инв.= (СК+ДО)/ИБ
• Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций - показывает, какая доля инвестированного капитала (источники собственных средств и долгосрочные обязательства) вложена в основные средства: Кобесп. инв= ДА/(СК+ДО)
Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.
Таблица 32
Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Эскалан»
Коэффициент: Формула расчёта 2006 2007 2008 норма
Обеспеченности собств. средствами Косс= (СК- ДА) /ТА -0,04 0,01 0,06 >0,1
Обеспеченности запасов Комз =(СК - ДА) /ТМЗ -0,08 0,01 0,10 >0,7
Маневренности собственного капитала Км =(СК- ДА) / СК -0,20 0,06 0,38 >0,5
Маневренности функцион. капитала К маневр. функц.кап.= ТМЗ/( ТА- КО) -13,34 21,93 2,04 <1
Автономии Ка= СК / ИБ 0,17 0,11 0,15 >0,6
Задолженности КЗ=(ДО + КО) / СК 5,02 7,98 5,64 <1
Покрытия инвестиций ДА/(СК+ДО) 1,20 0,81 0,24
Покрытия долгосрочных инвестиций (СК+ДО)/ИБ 0,17 0,13 0,38
Проведём анализ коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Эскалан».
В результате проведённых расчётов в таблице 32 можно сделать следующие выводы:
Коэффициент обеспеченности собственными средствами ООО «Эскалан» не удовлетворяет нормативным требованиям.
Коэффициент обеспеченности запасов не соответствует норме, однако актуальное значение коэффициента намного выше показателей предшествующих лет.
Коэффициент маневренности собственного капитала ООО «Эскалан» не соответствует норме и показывает, что собственный капитал организации не является достаточно мобильным.
Коэффициент маневренности функционального капитала - также не соответствует норме, т.е. функциональный капитал организации не мобилен.
Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентрации собственного капитала) ниже нормативного значения 0,6, и соответственно указывает на то, что не все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами.
Коэффициент задолженности (соотношение заемных и собственных средств) значительно отклоняется от нормативного значения (<1) , однако на конец периода значение показателя снизилось. Такая тенденция свидетельствует об ослаблении зависимости ООО «Эскалан» от привлеченного капитала.
Коэффициент покрытия долгосрочных инвестиций на конец периода составил 0,38: 38% собственного капитала и долгосрочных активов покрывает внеоборотные активы, остальные собственные средства, как и заёмные, фиксированы в оборотных активах.
Вывод: организация ООО «Эскалан» является финансово неустойчивой, однако в последнее время показатели показали положительную динамику, что указывает на положительное развитие организации в финансовом плане.
Анализ финансовых результатов
Анализ финансовых результатов проводится на базе горизонтальной оценки отчёта о прибылях и убытках. Расчёт отклонений основных показателей отчёта в абсолютном и относительном выражении представлен в таблице 33
Анализируя динамику показателей отчёта о финансовых результатах ООО «Эскалан» можно сделать следующие выводы:
Выручка организации выросла в 2007 году на 156836 тыс. руб. или на 37,54%, в 2008 году на 320326 тыс.руб. или на 55,74%, таким образом очевиден ежегодный умеренный прирост продаж, тем прироста которого увеличивается, что свидетельствует о росте активности организации и её экономическом развитии.
Таблица 33
Анализ отчёта о финансовых результатах ООО «Эскалан» (тыс. руб.)
Показатель 2006 2007 абс. Откл. относит. откл. 2008 абс. Откл. относит. откл.
Выручка 417827 574663 156836 37,54% 894989 320326 55,74%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 264664 355612 90948 34,36% 605142 249530 70,17%
Валовая прибыль 153163 219051 65888 43,02% 289847 70796 32,32%
Коммерческие расходы 64986 88768 23782 36,60% 104382 15614 17,59%
Управленческие расходы 56969 70901 13932 24,46% 68375 -2526 -3,56%
Прибыль (убыток) от продаж 31208 59382 28174 90,28% 117090 57708 97,18%
проценты к получению 770 45 -725 -94,16% 106 61 135,56%
Проценты к уплате 7559 14803 7244 95,83% 22068 7265 49,08%
Прочие доходы 69161 100179 31018 44,85% 3473 -96706 -96,53%
Прочие расходы 71575 114791 43216 60,38% 55894 -58897 -51,31%
Прибыль (убыток) до налогообложения 22006 30012 8007 36,39% 42707 12695 42,30%
Текущий налог на прибыль 5746 8064 2318 40,34% 14422 6358 78,84%
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 16275 18590 2315 14,22% 28409 9819 52,82%
Себестоимость при этом выросла в 2007 году на 34,36%, в 2008 году на 70% что позволяет сделать вывод об отсутствии эффекта масштаба. Цены на товары ООО «Эскалан» не росли в отчётном периоде, либо даже снизились, учитывая неизменные постоянные расходы организации, а вот закупочная стоимость приобретаемых на продажу материалов выросла, в результате чего увеличилась и себестоимость. Таким образом, темп прироста выручки ниже темпа прироста себестоимости, что является неблагоприятным фактором для исследуемой организации.
Валовая прибыль увеличилась на 65888 тыс. руб. или 43,02% в 2007 году, и на 70796 тыс. руб. (32,32%) в 2008- м.
Коммерческие расходы увеличились на 36,6% в 2007 году и на 17,59 % в 2008 и, с учётом существенно увеличившихся в отчётном периоде продаж, можно отметить их эффективность.
На конец 2008 года в организации зарегистрирована прибыль от продаж в размере 117090 тыс. руб., и выросла по сравнению с аналогичным показателем 2007 года на 57708 тыс. руб., или 97,18%, т.е. почти вдвое. При этом 2007 году был зафиксирован также прирост почти в 2 раза.
Чистая прибыль составила 28409 тыс. руб. на конец 2008 года и выросла по сравнению с концом 2007 года на 52%. Поскольку темп прироста чистой прибыли ниже прироста прибыли от продаж, это свидетельствует о некоторых потерях либо в прочих доходах и расходах, либо в росте налоговых выплат, что в свою очередь говорит о неэффективном налоговом планировании.
Более подробный анализ прочих доходов и расходов, показывает , что в 2008 году значительно сократились прочие доходы (-96,53%) и сократились прочие расходы (-51,31), однако темп снижения расходов меньше, что и повлияло на снижение темпа прироста прибыли до налогообложения по сравнению с прибылью от продаж. Поскольку темп прироста прибыли до налогообложения на конец 2008 года (42,30) ниже темпа прироста чистой прибыли (52,82%) это свидетельствует об эффективной налоговой политике и планировании ООО «Эскалан».
Результативность бизнеса характеризует целая группа показателей рентабельности. Сам по себе рост выручки, всех видов прибыли уже характеризует деятельность любого предприятия как довольно успешную. Однако, для того чтобы ответить на вопрос, чем вызвано это увеличение, просто абсолютным расширением масштабов деятельности или снижением затрат, более полным и рациональным использованием материально-вещественного и кадрового потенциала предприятия, необходимо рассчитать коэффициенты рентабельности, увязывающие полученные финансовые результаты с объемом используемых ресурсов.
Рентабельность - представляет собой способность предприятия прибыльно работать. Общая формула рентабельности имеет следующую форму:
Рент=Эффект*100%/Усилие
В процессе финансовой оценки предприятия данный показатель может приобретать различные формы в зависимости от используемых показателей в качестве эффекта и усилия.
Основными показателями, используемыми при оценке рентабельности являются:
• Валовая прибыль=чистые продажи-себестоимость продаж.
• Прибыль(убыток) до налогообложения-финансовый результат полученный в результате всех видов деятельности.
• Чистая пибыль = прибыль до налогообложения - расходы по подоходному налогу.
Рентабельность продаж показывает в какой мере предприятие способно получать прибыль от реализации:
Рп = валовая прибыль*100%
чистые продажи
В условиях экономической стабильности нормальный уровень этого коэффициента считается >20%.Положительными считаются стабильность либо рост рентабельности продаж на протяжении периода функционирования предприятия.
Рентабельность чистого дохода-указывает на способность предприятия получать чистую прибыль от продаж:
Рч= Чистая прибыль*100%
Чистые продажи
Рентабельность активов(Экономическая) - дает возможность оценить эффективность использования имеющихся в наличии активов, независимо от их принадлежности:
Ра=Прибыль до налогообложения*100%
Активы
Нормальной считается Ра>10%.
Финансовая рентабельность - раскрывает степень эффективности использования собственного капитала:
Рф=Чистая прибыль*100%
Собственный капитал
Уровень не менее 15%.
Рентабельность постоянного капитала - показывает уровень эффективности использования материальных и финансовых стедств предприятия:
Рэ= Прибыль до налогообложения*100%
Постоянный капитал
Должна быть не менее 20-25%.
Рассмотри показатели рентабельности.
Таблица 34
Оценка показателей рентабельности ООО «Эскалан» в 2007-2008 гг.
Рентабельность формула 2006 2007 2008 Норма
Продаж Рп = валовая прибыль*100% /чистые продажи 36,66% 38,12% 32,39% >20%
Активов Ра=Прибыль до налогообложения*100% / Активы 7,25% 4,89% 6,09% >10%
Постоянного капитала Рпк= Прибыль до налогообложения*100%/ Постоянный капитал 43,58% 37,74% 15,91% >20-25%
Собственного капитала (финансовая) Рф=Чистая прибыль*100% /Собственный капитал 32,28% 27,22% 26,87% >15%
Чистой прибыли Рч= Чистая прибыль*100%/ Чистые продажи 3,90% 3,23% 3,17%
Анализируя показатели рентабельности ООО «Эскалан» можно сделать следующие выводы:
Рентабельность продаж выше нормы в течение всего исследуемого периода - 32,39 % против нормы в 20% на конец 2008 года.
Рентабельность активов, имеет значение показателя ниже нормативного в течение исследуемого периода, 6,09% на конец 2008 против нормы 10% .
Рентабельность постоянного капитала соответствовала норме в 2006 - 2007 гг., однако в 2008 году снизилась до уровня 15,91%, что не соответствует норме >20-25%.
Рентабельность собственного капитала соответствует нормативному значению - причина очень низкий уровень собственного капитала.
Рентабельность чистой прибыли имеет удовлетворительное значение -3,17%, т.е. 3% продаж, представляют собой чистую прибыль организации. Для торговой организации с большим товарооборотом такой показатель является достаточным.
Таким образом, можно сделать вывод о рентабельной работе организации ООО «Эскалан» в 2008 году.
Вывод: в целом организацию ООО «Эскалан» можно охарактеризовать как довольно прибыльную, но недостаточно финансово устойчивую, с ликвидностью у ООО «Эскалан» также имеются проблемы.
2.4 Прогнозирование платёжеспособности
Предсказание возможной неплатежеспособности потенциального заемщика - давняя мечта кредиторов. Именно поэтому с появлением компьютеров неплатежеспособность стала предметом серьезных статистических исследований. Большинство успешных исследований в этой сфере выполнялись с помощью пошагового дискриминационного анализа.
Разработчики подобных моделей полагают, что их разумно применять в качестве дополнительного (не основного!) инструмента анализа.
Модель Альтмана Модель Альтмана была построена на выборке из 66 компаний - 33 успешных и 33 банкротов. Начальная версия модели включала 22 коэффициента. Модель предсказывает точно в 95% случаев. Общий вид модели:
Z = 1.2К1 + 1.4К2 + 3.3К3 + 0.6К4 +0.999К5
гдe :
Оборотный капитал
К1=
Cовокупные активы Нераспределенные прибыли прошлых лет
К2=
Совокупные активы Прибыль до уплаты процентов и налогов
К3=
Совокупные активы Рыночная капитализация акций (УК)
К4=
Полная балансовая стоимость долговых обязательств Объем реализации
К5=
Совокупные активы
При Z < 2.675 наступление неплатежеспособности неизбежно.
Считается, что при Za менее 2,675 предприятие банкрот. Однако, как уже указывалось выше, данная методика разработана основываясь на данных работы американских компаний, поэтому применять её в условиях российского рынка не имеет смысла. Сотрудники аудиторской фирмы "Аудит Норд", провели исследование методики Альтмана с целью её адаптации к условиям России. В результате было выяснено, что для российских предприятий порог банкротства должен быть снижен до 1,81. Поэтому данные, полученные при расчёте этого показателя для ООО «ЭСКАЛАН» соответствуют уровню безопасного положения. Таблица 35
Расчет значения коэффициента Альтмана для ООО «ЭСКАЛАН»
значение показателя
Коэффициент значение показателя скорректированное на коэффициент
2006 2007 2008 2006 2007 2008
К1 0,801 0,896 0,907 1,2 0,961 1,075 1,088
К2 0,067 0,062 0,108 1,4 0,094 0,087 0,151
К3 0,048 0,025 0,029 3,3 0,157 0,082 0,097
К4 0,119 0,055 0,050 0,6 0,071 0,033 0,030
К5 1,377 0,936 1,276 0,999 1,376 0,936 1,274
Коэффициент Альтмана
2,659 2,212 2,641
Однако подход Альтмана не обладает устойчивостью к вариациям в исходных данных. Статистика, на которую опирается Альтман и его последователи, возможно, и репрезентативна, но она не обладает важным свойством статистической однородности выборки событий. Одно дело, когда статистика применяется к выборке радиодеталей из одной произведенной партии, а другое, - когда она применяется к фирмам с различной организационно-технической спецификой, со своими уникальными рыночными нишами, стратегиями и целями, фазами жизненного цикла и т.д. Здесь невозможно говорить о статистической однородности событий, и, следовательно, допустимость применения вероятностных методов, самого термина "вероятность банкротства" ставится под сомнение.
Но ключевым ограничением этого метода является даже не проблема качественной статистики. Дело в том, что классическая вероятность - это характеристика не отдельного объекта или события, а характеристика генеральной совокупности событий. Рассматривая отдельное предприятие, мы вероятностно описываем его отношение к полной группе. Но уникальность всякого предприятия в том, что оно может выжить и при очень слабых шансах, и, разумеется, наоборот. Единичность судьбы предприятия подталкивает исследователя присмотреться к предприятию пристальнее, расшифровать его уникальность, его специфику, а не "стричь под одну гребенку"; не искать похожести, а, напротив, диагностировать и описывать отличия. При таком подходе статистической вероятности места нет. Исследователь интуитивно это чувствует и переносит акцент с прогнозирования банкротства (которое при отсутствии полноценной статистики оборачивается гаданием на кофейной гуще) на распознавание сложившейся ситуации с определением дистанции, которая отделяет предприятие от состояния банкротства. Вследствие вышесказанного предлагается использовать метод оценки риска банкротства, разработанный отечественными экономистами Недосекиным А. О. и Максимовым О. Б.
Эксперту необходимо выбрать ряд отдельных финансовых показателей, о которых можно сказать, что они наилучшим образом характеризуют отдельные стороны деятельности предприятия и при этом образуют некую законченную совокупность, дающую исчерпывающее представление о предприятии как о целом. Выбор системы показателей для анализа - искусство, стяжаемое долгим опытом анализа.
Не существует двух предприятий, для которых одинаково хорошо подходили бы одни и те же показатели. Или точнее: значимость тех или иных показателей для оценки тех или иных предприятий различна, и поэтому перед экспертом встает трудная задача отбора и ранжирования факторов анализа. Показатели, классифицированные по группам (финансовая устойчивость, ликвидность, рентабельность и т.д.), могут образовывать иерархию, но в простейшем случае они просто составляют неупорядоченный набор.
Причем здесь и далее по умолчанию предполагаем, что рост отдельного показателя Хi сопряжен со снижением степени риска банкротства и с улучшением самочувствия рассматриваемого предприятия. Если для данного показателя наблюдается противоположная тенденция, то в анализе его следует заменить сопряженным. Например, показатель доли заемных средств в активах предприятия разумно заменить показателем доли собственных средств в активах.
Пример системы показателей:
• Х1 - коэффициент автономии (отношение собственного капитала к валюте баланса),
• Х2 - коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (отношение чистого оборотного капитала к оборотным активам),
• Х3 - коэффициент промежуточной ликвидности (отношение суммы денежных средств и дебиторской задолженности к краткосрочным пассивам),
• Х4 - коэффициент абсолютной ликвидности (отношение суммы денежных средств к краткосрочным пассивам),
• Х5 - оборачиваемость всех активов в годовом исчислении (отношение выручки от реализации к средней за период стоимости активов),
• Х6 - рентабельность всего капитала (отношение чистой прибыли к средней за период стоимости активов).
Сопоставим каждому показателю Хi уровень его значимости для анализа ri. Чтобы оценить этот уровень, нужно расположить все показатели по порядку убывания значимости так, чтобы выполнялось правило
.
Теперь вычислим вероятность риска банкротства по методике, предложенной Недосекиным А. О. Текущее значение факторов анализа представлено таблицей 36.
Таблица 36
Текущий уровень факторов
Шифр показателя Хi Наименование показателя Хi Значение Хi в период I (хI,i)
Х1 Коэффициент автономии 0,15
Х2 Коэффициент обеспеченности 0,1
Х3 Коэффициент промежуточной ликвидности 0,49
Х4 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,05
Х5 Оборачиваемость всех активов (в годовом исчислении) 1,36
Х6 Рентабельность всего капитала 0,043 Таблица 37
Распознавание уровня показателей
Наименование
показателя Уровень показателя
очень низкий Низкий средний высокий очень высокий
Х1 11 12 13 14 15
... ... ... ... ... ...
Хi i1 i2 i3 i4 i5
... ... ... ... ... ...
ХN N1 N2 N3 N4 N5 В таблице 1 ij равно 1, если эксперт именно таким образом распознал текущий уровень показателя, и 0 во всех остальных случаях.
Если система показателей проранжирована в порядке убывания их значимости, то значимость i-го показателя ri следует определять по правилу Фишберна:
.
Например, для системы с N=3 показателями r1 = 3/6, r2 = 2/6, r3 = 1/6, и сумма уровней значимости равна единице.
Правило Фишберна отражает тот факт, что об уровне значимости показателей неизвестно ничего кроме . Тогда оценка отвечает максимуму энтропии наличной информационной неопределенности об объекте исследования.
Если же все показатели обладают равной значимостью, тогда
ri = 1/N.
Эксперт может разработать самостоятельную классификацию уровней показателей.
Таблица 38
Классификатор уровней финансовых показателей
Наименование
показателя Критерий разбиения по уровням:
очень низкий Низкий средний высокий очень высокий
Х1 x1<0.15 0.15< x1<0.25 0.25Х2 х2<0 0Х3 х3<0.55 0.55< x3<0.75 0.75Х4 х3<0.025 0.025< x4<0.09 0.09Х5 х5<0.1 0.1< x5<0.2 0.2Х6 х6<0 0 < x6<0.01 0.01 < x6<0.08 0.08 < x6<0.3 0.3 Здесь Х1 - Х6 - показатели, предложенные выше.
Будем распознавать уровень показателя на качественном уровне, словесно. Для этого составим таблицу следующего вида:
Таблица 39
Распознавание текущего уровня показателей ООО «ЭСКАЛАН»
Наименование
показателя Уровень показателя
очень низкий низкий средний высокий очень высокий
Х1 0 1 0 0 0
Х2 0 0 1 0 0
Х3 1 0 0 0 0
Х4 0 1 0 0 0
Х5 0 1 0 0 0
Х6 0 0 1 0 0 Теперь выполним формальные арифметические действия по построению комплексного финансового показателя, выполнив двойную свертку данных таблицы 39:
,
где
,
Для ООО «ЭСКАЛАН», в предположении отсутствия системы предпочтений одних показателей другим, с учетом данных анализа проведённого во второй главе найдём комплексный финансовый показатель по формуле :
R=1/6
V&M = 0,1*1*1/6 + 0,1*2*(1/6*1+1/6*1+1/6*1) + 0,1*3*(1/6*1+1/6*1) = 0,017+0,1+0,1= 0,217
В таблице 40 приведен классификатор уровня комплексного показателя V&M, настроенный на систему весов :
Методика, рассматриваемая в статье Вишнякова Я.Д., Колосова А.В. и Шемякина В.Л. «Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса» , предлагает оценивать риск банкротства следующим образом.
Таблица 40
Заключение о финансовом состоянии предприятия
Интервал значений V&M Заключение о финансовом состоянии
0 - 0.2 Предельный риск банкротства
0.2 - 0.4 Степень риска банкротства высокая
0.4 - 0.6 Степень риска банкротства средняя
0.6 - 0.8 Низкая степень риска банкротства
0.8 - 1 Риск банкротства незначителен
Исходя из сопоставления полученного значения комплексного показателя V&M и данных классификатора делаем вывод о высоком риске банкротства для ООО «ЭСКАЛАН».
Выводы:
Проведённый в работе анализ показал, что:
• в структуре имущества ООО «ЭСКАЛАН» основную долю занимают оборотные активы - 90,7%
• валюта баланса увеличилась вдвое в 2007 году, в 2008 году прирост активов составил 14,3%: активность организации значительно увеличилась за последние 3 года
• в структуре пассивов ООО «ЭСКАЛАН». Основная доля приходится на заёмный капитал
• важнейшим пассивом в структуре источников средств ООО «ЭСКАЛАН» является краткосрочный заёмный капитал, на который приходится 61,7% всех средств, и который представлен в основном кредиторской задолженностью - 49,5 %. Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками - основная статья краткосрочных обязательств - составила 39% в структуре пассивов на конец 2008 года.
По результатам оценки ликвидности и финансовой устойчивости ООО «ЭСКАЛАН» сделаны выводы:
• коэффициенты абсолютной и быстрой ликвидности в большинстве случаев не соответствуют нормативным значениям, из чего следует, что денежных средств и дебиторской задолженности не достаточно для покрытия соответствующих долей краткосрочных обязательств. ООО «ЭСКАЛАН» обладает положительным чистым оборотным капиталом, что свидетельствует о наличии запаса прочности в финансовом отношении.
• организация ООО «ЭСКАЛАН» является финансово неустойчивой, однако в последнее время показатели показали положительную динамику, что указывает на положительное развитие организации в финансовом плане.
По итогам анализа финансовых результатов и рентабельности отмечено:
• Для ООО «ЭСКАЛАН» характерен ежегодный прирост продаж, темп которого увеличивается, что свидетельствует о росте активности организации и её экономическом развитии.
• ООО «ЭСКАЛАН» является рентабельной организацией.
В 2008 году коэффициент Альтмана ООО «ЭСКАЛАН» составил 2.675, что свидетельствует о низкой вероятности банкротства. Оценка вероятности банкротства по методу Недосекина Н.В. показала высокую степень риска банкротства организации.
Таким образом, финансовое состояние ООО «ЭСКАЛАН» по итогам 2008 года можно назвать неблагополучным, но удовлетворительным. Поскольку в 2009 году эксперты и аналитики рынка предвидят снижение продаж в целом по отрасли, организации необходимо рассмотреть возможности и принять меры по наращиванию продаж. В целях упрочения финансового состояния и повышения ликвидности особое внимание должно быть уделено дебиторской задолженности. Снижение затрат и расходов позволит сократить себестоимость и следовательно повысить конкурентоспособность ресторанов. Ввиду сказанного, в качестве антикризисных мероприятий автор предлагает рассмотреть:
- снижение издержек и расходов посредством внедрения экспертной системы оценки поставщиков;
- возможности роста продаж в результате усиления маркетинга;
- снижение дебиторской задолженности посредством внедрения рейтинговой системы оценки должников.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ООО " ЭСКАЛАН " В УЛОВИЯХ КРИЗИСА
3.1 Рекомендации по снижению расходов и издерже
Значительного сокращения материальных расходов можно добиться посредством построения более эффективной работы с поставщиками. Зачастую у ООО «ЭСКАЛАН» существуют возможности закупки необходимых материалов по более низкой цене, однако сотрудники отделов снабжения, не имея прямой материальной заинтересованности, не занимаются поиском более выгонных предложений о поставках.
Разрабатывая рекомендации по снижению материальных расходов, предприятию следует порекомендовать в первую очередь создать контрольный орган, отслеживающий работу отделов снабжения и сбыта и подчиняющийся напрямую руководству. Создание такого отдела позволит помимо прочего избежать злоупотреблений со стороны снабженцев (например, заключения контрактов на поставку менее выгодных для ООО «ЭСКАЛАН» за личное вознаграждение сотрудника отдела снабжения).
Значительно сократить расходы на сырьё и пищевые полуфабрикаты по нашему мнению поможет система отбора поставщиков.
Первым этапом работы с поставщиками является конкретный план составления базы данных поставщиков ООО «ЭСКАЛАН», который зависит от долгосрочных целей. Для ООО «ЭСКАЛАН» применим следующие критерии выбора поставщиков:
• количество поставщиков - главная цель при определении количества
поставщиков - их оптимизация.
• состав поставщиков - зависит от необходимой номенклатуры
сырья, товаров;
• тип отношений - при работе с поставщиками должны присутствовать и
«оппортунистические» и партнерские отношения. Как правило, на
ограниченный ряд партнерских отношений приходятся многочисленные
«оппортунистические»;
• региональное распределение поставщиков;
• риски, связанные с поставщиками. Всегда есть риск, что поставщик не
произведет требуемую работу. И поскольку «выпадение» даже одного
поставщика может иметь катастрофические последствия для предприятия,
целесообразно заранее изучить рынок на предмет рисков.
Второй этап - система оценки и выбора поставщиков ООО «ЭСКАЛАН», которая должна включать показатели, объективно отражающие работу поставщиков материальных ресурсов. Данная система разработана с использованием метода экспертных оценок путем анкетирования. Были привлечены 5 экспертов (3 - работники ООО «ЭСКАЛАН», связанные с управлением материальными ресурсами; 2 - независимые). Среди них:
1) коммерческий директор ООО «ЭСКАЛАН»;
2) шеф повар ООО «ЭСКАЛАН»;
3) менеджер по снабжению ООО «ЭСКАЛАН»;
4) шеф повар ООО «Шатура»;
5) коммерческий директор ООО «Фудэксперт
Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены 4 показателя и открытая строка:
Назовите наиболее важные, по Вашему мнению, показатели при оценке и выборе поставщика?
1. оперативность поставок в случае неплановой заявки;
2. цена;
3. система оплаты;
4. качество продукции;
5. другое (напишите, что именно) .
Данные опроса представлены в таблице 41
По данным опроса о наборе показателей оценки и выбора поставщиков эксперты выделили 6 необходимых показателей: 1) качество продукции - отметили все эксперты;
2) цена - 4 из 5-ти;
3) оперативность поставок в случае неплановой заявки - 4 из 5-ти;
4) система оплаты;
5) экономические возможности поставщиков;
6) оценка качества делового сотрудничества.
Таблица 41
Данные опроса по выбору системы оценки и выбора поставщиков ООО «ЭСКАЛАН»
Показатели коммерческий директор ООО «ЭСКАЛАН» шеф повар ООО «ЭСКАЛАН» менеджер по снабжению ООО «ЭСКАЛАН» шеф повар ООО «Шатура» коммерческий директор ООО «Фудэксперт
1. Оперативность поставок * * * *
2. Цена * * * *
2. Система оплаты * *
4. Качество продукции * * * * *
5. Другое Экономическ. возможности поставщика Оценка качества делового сотрудн-ва
Следующим шагом является определение значимости показателей. Значимость показателей определена с использованием метода анкетирования. В анкете представлено 6 показателей и предложено проранжировать эти группы по степени значимости влияния на выбор поставщиков. Данные опроса представлены в таблице 25
При обработке данных, полученных в результате экспертных оценок, необходимо определить:
• приоритет показателей;
• общую меру согласованности между экспертами.
Найдено среднее значение сумм рангов по формуле (1): Rcp = 1/2*m*(n+l) (1),
где m - количество экспертов, принявших участие в анкетировании (т=5); п - количество показателей, принятых для оценки поставщиков (п=6).
Rcр=72* 5* (6+1)= 17,5
Таблица 42
Данные опроса по определению значимости показателей
Наименование показателя Эксперты ∑Rj ∑Rj-Rep Кз
1 2 3 4 5 1 .Оперативность поставок 3 2 3 3 3 14 -3,5 0,173
2. Цена 1 3 2 1 2 9 -8,5 0,183
2. Система оплаты 5 6 5 4 4 24 6,5 0,154
4.Качество продукции 2 1 1 2 1 7 -10,5 0,187
5 .Экономические возможности поставщиков 4 5 6 6 5 26 8,5 0,151
6. Оценка качества делового сотрудничества 6 4 4 5 6 25 7,5 0,152
Итого: 105 1
Для оценки и выбора поставщиков значимость показателей должна удовлетворять следующим требованиям:
• более значимый критерий должен иметь наибольшее значение;
• сумма коэффициентов значимости должна составлять 1.
Поэтому для удовлетворения требованиям Кзн пересчитывается по формуле (2):
Расчет коэффициентов значимости для каждого показателя представлен в таблице 43
Таблица 44
Расчет коэффициентов значимости Кзн Расчет Результат
Кзн 1 (1 . 14/105) = __________________________________________________________________________________ 0,173
(1-14/105)+(1-9/105)+(1-24/105)+(1-7/105)+(1-26/105)+(1-25/105)
Кзн 2 (1 . 9/105) = __________________________________________________________________________________ 0,183
(1-14/105)+(1-9/105)+(1-24/105)+(1-7/105)+(1-26/105)+(1-25/105)
Кзн 3 (1 . 24/105) = __________________________________________________________________________________ 0,154
(1-14/105)+(1-9/105)+(1-24/105)+(1-7/105)+(1-26/105)+(1-25/105)
Кзн 4 (1 . 7/105) = __________________________________________________________________________________ 0,187
(1-14/105)+(1-9/105)+(1-24/105)+(1-7/105)+(1-26/105)+(1-25/105)
Кзн 5 (1 . 26/105) = __________________________________________________________________________________ 0,151
(1-14/105)+(1-9/105)+(1-24/105)+(1-7/105)+(1-26/105)+(1-25/105)
Кзн 6 (1 . 25/105) = __________________________________________________________________________________ 0,152
(1-14/105)+(1-9/105)+(1-24/105)+(1-7/105)+(1-26/105)+(1-25/105)
В результате обработки полученных данных разработана следующая система оценки и выбора поставщиков ООО «ЭСКАЛАН», представленная в таблице 45
Таблица 45
Система оценки и выбора поставщиков ООО «ЭСКАЛАН» № п/п Показатели Базовая оценка в баллах Коэф-т значимости Интервал значений показателя Расчет показателя
1 Качество продукции 5 0,187 0-1 1 - наличие сертификата качества, сертификатов различных выставок и конкурсов 0 - отсутствие сертификата качества
2 Цена 5 0,183 0-1 1 - самая низкая цена увеличение цены на 2% -снижение показателя на 0,1 балл
Оперативность поставки в случае неплановой заявки 5 0,173 0-0,9 0,9 - срок поставки материалов менее 10 дней 0,45 - срок поставки от 10 дней до 1 мес. 0 - срок поставки более 1 мес.
4 Система оплаты 5 0,154 0-0,75 0,75 - отсрочка платежа на срок более 3 мес. 0,6 - отсрочка платежа на срок 1-3 мес. 0,45 - отсрочка платежа на срок от 7 дней до 1 мес. 0,3 - отсрочка платежа на срок до 7 дней 0,15 - 50% предоплата, 50% в течение 7 дней 0 - 100% предоплата
5 Оценка качества делового сотрудничества 5 0,152 0-0,75 0,75 - сотрудничество более 3-х лет 0,35 - сотрудничество до 3-х лет 0 - не было контрактов
6 Экономические возможности поставщика 5 0,151 0-0,75 0,75 - доля поставки в объеме производства менее 15% 0,5 - доля поставки в объеме от 15 до 40% 0,25 - доля поставки в объеме от 40 до 60% 0 - доля поставки в объеме свыше 60% При сравнении нескольких поставщиков одного вида материальных ресурсов заполняется таблица, в которой проставляется у каждого поставщика значение показателей. Пример таблицы расчета представлен в таблице 46
Таблица 46
Пример выбора поставщика молочных продуктов ООО «ЭСКАЛАН»
Наименование поставщика Показатели Итого
1 2 3 4 5 6 ООО «Литур»
1 0,8 0,9 0,3 0,35 0,75 4.1
ОАО «Эскалан» 1 0,7 0,45 0,75 0,35 0,75 4,0
ООО «Арко»
1 1 0,9 0,45 0,35 0,75 4,45
На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки.
Также при разработке стратегии работы с поставщиками ООО «ЭСКАЛАН» необходимо знать, что и в каких количествах они приобретают сегодня и будут приобретать в будущем. Специалисты ООО «ЭСКАЛАН» должны оценить все тенденции рынка и его потребности.
Факторы внешнего воздействия (изменение на рынках снабжения) также влияют на стратегию работы с поставщиками. Они, насколько возможно, должны всесторонне учитываться. Из-за постоянно происходящих изменений ООО «ЭСКАЛАН» должно проверять свою стратегию работы с поставщиками и адаптировать ее к изменениям.
Задача реализации стратегии не должна ограничиваться только областью закупок.
При разработке и реализации стратегии работы с поставщиками отдел логистики ООО «ЭСКАЛАН» должен учитывать следующие рекомендации:
• фокусирование на ключевых поставщиках;
• согласование - учет интересов всех внутренних клиентов при
составлении стратегии;
• использование информации;
• коммуникация;
• актуализация - изменения, происходящие на рынке снабжения,
изменения в портфеле снабжения требуют периодической актуализации;
• текущий контроль исходных данных;
• текущий контроль реализации.
ООО «ЭСКАЛАН» должно рассматривать процесс работы с поставщиками как непрерывный. Учет любых изменений, владение наиболее полной и достоверной информацией, проведение своевременной оценки работы поставщиков и контроль позволит предприятию снизить затраты, связанные с простоями производства и повысить эффективность деятельности ООО «ЭСКАЛАН».
3.2 Рекомендации по маркетингу
В настоящее время мировая экономика переживает один из самых разрушительных финансовых и экономических кризисов. Многие компании, столкнувшись с финансовыми трудностями, в первую очередь из бюджета убрали расходы на рекламу. По мнению автора такие действия являются ошибочными, поскольку именно реклама приобретает особенное значение в выживании организации в условиях кризиса.
У ООО «ЭСКАЛАН» нет собственного маркетингового отдела. Функции маркетинга частично выполняет руководство - рекламная часть возложена на агентство полно цикла. Маркетинговая составляющая является на сегодняшний день самой слабой в управлении ООО «ЭСКАЛАН».
Предусматриваем в организационной структуре маркетинговый отдел. Отдел маркетинга подотчётен исполнительному директору.
Структура маркетинговой службы «Прайм Стар» будет выглядеть следующим образом:
Рис. 9 Структура отдела маркетинга «Прайм Стар»
В структуре отдела маркетинга предусматриваем следующие должности:
• Начальник отдела маркетинга
• Менеджер-маркетолог • Менеджер по PR, работе со СМИ и спецпроектам • Менеджер по рекламе • Менеджер по стратегии продаж • Специалист по маркетинговым исследованиям • Секретарь-делопроизводитель отдела
Рассотрим каждую штатную единицу и её функции более подробно:
Начальник отдела маркетинга
Цель работы:
Руководство разработкой и координацией маркетинговых, рекламных и PR-кампаний фирмы, способствующих достижению кардинальных планов фирмы по получению прибыли, завоеванию и удержанию рынков.
Основные направления деятельности:
1. Руководство разработкой стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности:
а) увеличение объемов продаж на существующих рынках;
б) расширение сегментов потребления и завоевание новых рынков;
в) вывод на рынок новых товаров (услуг);
г) эксклюзивные виды маркетинга, применяемые на данном предприятии.
2. Координация и контроль за выполнением плана маркетинговых мероприятий.
3. Определение необходимости проведения маркетинговых исследований.
4. Подготовка к согласованию с руководством бюджетов на проведение работ.
5. Экономичное распределение и контроль за использованием финансовых средств.
6. Утверждение целей, задач и программ исследований.
7. Утверждение выбора исследовательских, креативных, рекламных и других сторонних организаций для проведения необходимых работ.
8. Анализ результатов, полученных в ходе исследования, разработка на их основе предложений о необходимых маркетинговых мероприятиях.
9. Руководство рекламными кампаниями и программами продвижения товаров и услуг, проводимыми фирмой.
10. Разработка стандартов отчетов по проведению маркетинговых и рекламных кампаний.
11. Оперативный контроль за ежедневной работой отдела маркетинга.
12. Оперативная связь с отделом сбыта и производственным отделом предприятия.
13. Разработка раздела "Маркетинг" при подготовке бизнес-плана компании.
Требования к соискателям должности:
Возраст: от 25 лет. Опыт работы в аналогичной должности: не менее 2-х лет. Наличие опыта проведения маркетинговых исследований и рекламных кампаний, знание рынка продуктов и услуг, предлагаемых фирмой.
Менеджер-маркетолог
Цель работы:
Планирование и проведение маркетинговых кампаний фирмы.
Основные направления деятельности:
1. Разработка стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности.
2. Выполнение плана маркетинговых мероприятий.
3. Определение бюджета маркетинговых кампаний.
4. Анализ групп потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка сбыта.
5. Прогноз колебаний спроса и предложения на рынке.
6. Изучение перспективных рынков сбыта.
7. Наблюдение, анализ и оперативный прогноз изменений рынка конкурентов.
8. Обоснование необходимости проведения маркетинговых исследований.
9. Обеспечение подготовки и проведения конкурса среди сторонних организаций по реализации маркетинговых программ.
10. Подготовка и заключение договоров со сторонними организациями.
11. Анализ эффективности проведения маркетинговых мероприятий.
12. Подготовка отчетов о ходе проведения и результатах маркетинговой кампании.
Требования к соискателям должности:
Возраст: от 25 лет. Опыт работы маркетологом не менее 2-х лет.
Менеджер по PR, работе со СМИ и спецпроектам
Цель работы:
Формирование и поддержание необходимого благоприятного имиджа компании.
Основные направления деятельности:
1. Анализ внешней среды, направленный на изучение отношения к деятельности фирмы (в частности, к ее продуктам и услугам).
2. Подготовка аналитических записок для руководства об интересах общества, которые так или иначе оказывают влияние на имидж фирмы в настоящее время, а также прогнозирование возможного влияния в перспективе.
3. Подготовка пресс-релизов о деятельности фирмы и информационных материалов для СМИ.
4. Организация пресс-конференций, интервью руководителей фирмы с представителями средств массовой информации.
5. Разработка и проведение мероприятий, направленных на формирование благоприятного имиджа фирмы.
6. Определение бюджета PR-кампаний.
7. Ответы на запросы средств массовой информации и других сторонних организаций о деятельности фирмы.
8. Подготовка базовых креативных и технических аспектов рекламы фирмы.
9. Анализ эффективности проведенных PR-кампаний, подготовка отчетов.
10. Подготовка внутрикорпоративных информационных материалов.
Требования:
Образование: высшее гуманитарное. Возраст: от 25 лет. Наличие опыта в проведении PR-мероприятий: разработка проектов имиджевых кампаний, налаженные связи со средствами массовой информации.
Менеджер по рекламе
Цель работы:
Разработка и проведение комплексных рекламных кампаний фирмы и отдельных необходимых видов рекламы.
Основные направления деятельности:
1. Разработка или руководство разработкой рекламных материалов компании в технической и креативной областях.
2. Разработка детального плана рекламных кампаний фирмы.
3. Разработка и согласование с руководством бюджетов рекламных кампаний.
4. Постоянное определение эффективности проводимой рекламной кампании.
5. Выявление потребностей фирмы в проведении рекламных исследований.
6. Организация тендеров и разработка рекомендаций руководству для выбора сторонних рекламных фирм.
7. Организация и контроль за работой медиа-байеров, дизайнерских групп и других рекламных агентств и полиграфических предприятий, занимающихся производством и размещением рекламы фирмы.
8. Подготовка и заключение договоров на размещение рекламы фирмы.
9. Контроль за выходом рекламных сообщений в СМИ, на выставках и презентациях, по прямой печатной рассылке, местах реализации продуктов и услуг фирмы и других каналах распространения рекламы.
10. Анализ эффективности рекламных кампаний.
11. Составление отчетов и аналитических записок для руководства фирмы о ходе проведения и результатах рекламных кампаний.
12. Проведение мероприятий по размещению рекламы сторонних организаций на информационных и производственных площадях фирмы:
а) определение и согласование расценок на размещение рекламы,
б) подготовка информационных материалов для потенциальных рекламодателей,
в) контакты с представителями рекламных агентств и с представителями организаций-потенциальных рекламодателей,
г) подготовка, заключение и контроль за исполнением договоров на размещение рекламы.
Требования:
Образование: высшее. Возраст: от 25 лет. Опыт работы в аналогичной должности не менее 2-х лет. Наличие опыта проведения рекламных кампаний.
Мееджер по стратегии продаж
Цель работы:
Разработка, внедрение и поддержание стратегических направлений реализации товаров, формирование соответствующих внутрифирменных традиций работы с клиентами.
Основные направления деятельности:
1. Разработка стратегии и тактики продаж конкретных товаров.
2. Прогноз реализации по отдельным группам товаров.
3. Разработка и внедрение в действие внутрифирменных систем и методов продаж:
а) эффективное общение с клиентом,
б) системы материального стимулирования продавцов,
в) базы данных по контактам с существующими и потенциальными клиентами фирмы и так далее.
4. Выбор новых каналов реализации товаров фирмы и условий их продажи.
5. Подготовка и поддержание базы данных по клиентам фирмы. Составление списков рассылки. Распространение рекламных и информационных материалов фирмы.
6. Обучение персонала, осуществляющего обслуживание клиентов методам эффективных продаж.
7. Разработка программ обучения, учебных материалов.
8. Выборочный контроль за работой персонала, обслуживающего клиентов.
9. Анализ качества обслуживания клиентов.
Требования:
Образование: высшее. Возраст: от 25 лет. Опыт работы в аналогичной должности не менее 2-х лет. Знание рынка продуктов и услуг, предлагаемых фирмой.
Специалист по маркетинговым исследованиям
Цель работы:
Обеспечение проведения маркетинговых исследований, необходимых для решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед фирмой по следующим направлениям:
а) исследования потребительского рынка товаров,
б) исследования конкурентов,
в) рекламные исследования,
г) другие стратегические и тактические исследования.
Основные направления деятельности:
1. Разработка плана проведения и бюджета необходимых маркетинговых исследований.
2. Разработка стандартов проведения маркетинговых исследований и представления результатов.
3. Обеспечение подготовки и проведения конкурса среди сторонних организаций, занимающихся проведением исследований.
4. Подготовка и заключение договоров на проведение исследований.
5. В случае проведения исследований собственными силами, выполнение следующих мероприятий:
а) составление вопросников,
б) набор и работа с группой анкетеров,
в) проверка собранных данных,
г) обработка ответов респондентов или организация обработки иными специалистами,
6. Анализ полученных данных, написание отчетов и аналитических записок с рекомендациями по результатам исследований руководителю маркетингового отдела.
Требования:
Образование: высшее в области социологии, социальной психологии или техническое. Возраст: от 25 лет. Опыт работы по проведению маркетинговых исследований не менее 2-х лет: разработка программ исследований, наличие собственной сети анкетеров, опыт в составлении вопросников, обработке и анализе данных.
Секретарь-делопроизводитель отдела
Цель работы:
Обеспечение единого порядка подготовки, оформления, прохождения и хранения служебных документов.
Основные направления деятельности:
1. Соблюдение единых стандартов подготовки, обработки и хранения информационных материалов.
2. Подготовка и оформление (печать, тиражирование, группировка, подготовка для архива) следующих служебных материалов:
а) отчеты о маркетинговых исследованиях,
б) отчеты о маркетинговых, рекламных и PR- кампаниях и мероприятиях,
в) рекламно-информационные материалы.
3. Обеспечение постоянного наличия рекламно-информационных материалов.
4. Обеспечение и поддержание удобного в использовании документооборота отдела, содержащего юридическую, внешнюю и внутреннюю рабочую и архивную составляющие.
5. Тиражирование и распространение внутрикорпоративных информационных материалов.
6. Печать, отправка ответов на письма сторонних организаций.
7. Составление и поддержка баз данных по продажам и клиентам фирмы.
8. Подготовка отдельных аналитических записок по материалам проведенных исследований, рекламных кампаний и так далее.
9. Рассылка рекламно-информационных материалов.
Требования:
Образование: среднее или выше. Возраст: от 20 лет. Опыт работы: делопроизводитель, секретарь-референт. ПК, делопроизводство, машинопись от 200 уд. в мин., оргтехника, архив.
Разработанное положение об отделе маркетинга представлено в приложении 7.
Расчёт расходов и затрат, оценка социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий
Рассчитаем расходы на создание службы маркетинга в «Прайм Стар»:
Таблица 47
Расчёт расходов на оплату труда
оплата труда по окладу в месяц в год
Начальник отдела маркетинга 47400 568800
Менеджер-маркетолог 25000 300000
Менеджер по PR, работе со СМИ и спецпроектам 17000 204000
Менеджер по рекламе 17000 204000
Менеджер по стратегии продаж 25000 300000
Специалист по маркетинговым исследованиям 17000 204000
Секретарь-делопроизводитель отдела 12000 144000
всего: 160400 1924800
фонд премирования - 5% объёма продаж - 540831
итого: 4390431
Рекламный бюджет составит:
Таблица 48
Рекламный бюджет
вид коммуникаций сумма у.е.
участие в выставках 75230
наружная реклама 400000
реклама в печатных СМИ 157608
реклама на радио 179962
изготовление рекламных буклетов и листовок 8774
реклама в интернет 65600
887174
Рис. 10 Соотношение расходов на рекламу по видам
Как видно из рисунка 10 основные расходы предполагаются на наружную рекламу, как на один и наиболее эффективных средств продвижения.
Таблица 49
Расчёт общих расходов на отдел маркетинга
Статья расходов Сумма, руб.
аренда помещений 11952711
оплата труда (оклад плюс премии) 6315231
ЕСН 1641960
расходы на амортизацию офисной техники (4 компьютера общей стоимостью 46800) 14040
расходы на амортизацию офисной мебели 11472
расходы на канц товары 1000
другие расходы 25000
расходы на рекламу 887174
итого расходы на маркетинг: 20848589
Общая сумма расходов на маркетинг в 2009 году оценивается в 20848589 руб.
3.3 Управление дебиторской задолженностью
В ООО «Эскалан» образуются значительные суммы дебиторской задолженности, поскольку организация оказывает услуги питания корпоративным клиентам. Согласно данным бухгалтерии в начале 2009 года суммы дебиторской задолженности и сроки её погашения значительно увеличились, поскольку многие компании, которым ООО «Эскалан» оказывает услуги, испытывают проблемы с ликвидностью.
Многие предприятии в условиях кризиса ужесточили работу с дебиторами, поставки осуществляют только по предоплате. Специфика оказания услуг ООО «Эскалан» не позволяет использовать такие методы, поэтому особенное значение в условиях кризиса приобретает построение эффективной системы работы с дебиторами.
Целью управления дебиторской задолженностью является обеспечение наиболее эффективной реализации экономических решений в процессе деятельности предприятия.
Для достижения поставленной цели в ООО «Эскалан» необходимо руководствоваться следующими принципами:
1. Недопустимо аккумулировать большую величину дебиторской задолженности, чем может позволить собственный капитал;
2. Необходимо прогнозировать последствия роста дебиторской задолженности;
3. Недопустим неоправданный рост дебиторской задолженности.
Для достижения наибольшей эффективности в управлении дебиторской задолженностью в ходе анализа дебиторской задолженности необходимо принимать в рассмотрение не только ту информацию, а следовательно, и те факторы, которые прямо влияют на результаты анализа, но и ту, которая имеет косвенное влияние на предприятие.
Процесс управления дебиторской задолженностью ООО «Эскалан» можно разбить на пять этапов.
1. Этап предварительных расчетов и анализа дебиторской задолженности.
2. Этап выявления целей и задач управления дебиторской задолженностью.
3. Этап определения метода управления дебиторской задолженностью.
4. Этап корректировки.
5. Этап контроля и оценки достижения цели.
Эти этапы управления учтены при построении модели и отражены в структуре. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Первым этапом управления дебиторской задолженностью является анализ задолженности и прогнозирование ее возврата. Производится сверка расчетов с контрагентами, устраняются разногласия, и выявляется фактическая величина задолженности. Также на данном этапе возможно спрогнозировать изменение прибыли в результате уменьшения дебиторской задолженности.
В общем виде зависимость между прибылью и дебиторской задолженностью имеет вид, представленный на рисунке 12.
Рис. 12 Зависимость прибыли от величины ДЗ
При низком значении дебиторской задолженности деятельность не поддерживается должным образом, контрагенты отказываются покупать товар без отсрочки платежа, соответственно прибыль низкая (уровень дебиторской задолженности 1). При некотором оптимальном значении дебиторской задолженности (уровень 2) прибыль становится максимальной и любое отклонение от него в принципе не желательно. Неоправданное увеличение дебиторской задолженности (уровень 3) влечет за собой отвлечение средств из оборота и соответственно снижение прибыли. Таким образом, политика управления дебиторской задолженностью должна обеспечить поиск компромисса между эффективностью работы и риском неоправданного увеличение дебиторской задолженности.
В общем виде алгоритм прогнозирования изменения прибыли можно представить в следующем виде:
АПр= Σ(DZi + Ni),
где АПр - изменение прибыли в зависимости от изменения дебиторской задолженности;
DZi - дебиторская задолженность, возвращенная в периоде i; Ni - сумма неустойки, начисленная организацией контрагенту; i- период.
Таблица 51
Ранжирования дебиторов ООО «Эскалан» по сумме задолженности (на 1 апреля 2009)
№ Наименование Текущая Простроченная задолженность
контрагента задолж-ть (до 30 дн.) до 40 дней до 60 дней Более 60 дней Итого
1 "Самохвал" ООО 6 208 6 208 6 208
2 "Винкон Арарат" ООО Иркут 319 605 25 466 6 874 287 265 319 605
3 "Садко" ООО С.-Петербург 60000 0 0 60 000 60 000
4 "Гор. супермаркет" ООО М 182 451 55 648 33 457 93 346 182 451
5 "Сенсация" ООО 355 650 30 000 0 325 650 355 650
6 "Торкас" ЗАО 71 231 71 231 0 0 71 231
И т.д
итого 1 886 974
Формула отражает увеличение прибыли предприятия как сумму взысканной величины дебиторской задолженности организации и начисленных процентов в определенном отчетном периоде.
Дальнейший расчет коэффициента покрытия задолженности позволяет определить уровень ликвидности на данном этапе.
Последующее ранжирование дебиторов по дате образования и величине позволит наметить очередность проводимой работы с конкретными дебиторами. Кроме того, проводятся экспертные опросы.
Ранжирование дебиторов возможно произвести в соответствии с таблицей 33, где дебитор 1 имеет максимальную задолженность, дебитор 2 меньшую и далее в убывающей последовательности.
Указанный способ ранжирования позволит выявить дебиторов, задолженность которых может считаться просроченной.
Также, приведенный способ ранжирования дебиторской задолженности позволяет отразить динамику задолженности за отчетный период, выявить задолженность, по которой происходит неоправданный рост.
Также предлагается проранжировать контрагентов по значению кредитных рейтингов, в соответствии с таблицей 52.
Таблица52
Значение кредитных рейтингов
Платежная дисциплина Объем поставок
Просрочка оплаты, дней Рейтинг Сумма реализации за год, руб Рейтинг
Больше 90 Е Больше 1 млн. Е
Меньше 90 D Больше 7 млн. D
Меньше 60 С Больше 10 млн. С
Меньше 30 В Больше 50 млн. В
0 А Больше 100 млн. А
В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя выделяют платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды. Данные характеристики контрагентов наиболее полно отражают складывающие деловые отношения, позволяют определить финансовую дисциплинированность партнера, его важность с точки зрения объема поставок продукции.
Сначала клиенты ООО «Эскалан» ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не допускаются, договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых руководством организации индивидуально для каждого контрагента. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:
• рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;
• рейтинг «В»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
• рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «B» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой.
Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.
Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, в ООО «Эскалан» должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120 . Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем.
С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры ООО «Эскалан» с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу).
В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке ООО «Эскалан» вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право ООО «Эскалан» взыскать либо неустойку, либо убытки.
На этапе применения штрафов и неустоек для ООО «Эскалан» имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 53.
Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа.
Таблица 53
Значение кредитных рейтингов
0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн
А О 0 0 0 0
В О 0,01 0,02 0,03 0,04
С О 0,02 0,03 0,04 0,05
D О 0,03 0,04 0,05 0,06
Е индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально
Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «C», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии с методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты.
В целях оптимизации применения штрафов в ООО «Эскалан» предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами.
Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом ООО «Эскалан» проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента.
Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным).
Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.8. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом:
- при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки;
- при задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый
день просрочки;
- при задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый
день просрочки;
- при задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый
день просрочки;
Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств.
Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 30 дней, размер штрафов рассчитывается следующим образом:
1.000.000 * 0,02% * 30 = 6.000 рублей.
Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом:
1.000.000 * 0,03% * 60 = 18.000 рублей.
Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом:
1.000.000 * 0,04% * 90 = 36.000 рублей.
Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней.
Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций.
Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя ООО «Эскалан» целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 54.
Таблица 54
Регламент управления дебиторской задолженностью ООО «Эскалан»
Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам
Контроль отгрузки Коммерческий директор
Выставление счета Финансовая служба
Уведомление об отгрузке
Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием
Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам
Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор
Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба
Предарбитражное предупреждение Юридический отдел
Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам
Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 90 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному взысканию Менеджер по продажам
Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел
Просрочка более 90 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел
Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности.
На рассматриваемой имитационной модели величина дебиторской задолженности после начисления штрафных санкций увеличится на определенную величину А (дельта) и примет значение S.
Также на данном этапе необходимо провести анализ платежеспособности дебитора на предмет возможности взыскания дебиторской задолженности. Анализ платежеспособности должен проводится финансовой службой совместно со службой экономической безопасности предприятия. Результатом указанного анализа является таблица 54, полученная на этапе ранжирования по дате возникновения с разбивкой на реальную и нереальную к взысканию задолженность.
Для задолженности, реальной для взыскания необходимо провести полный комплекс мероприятий для ее расшивки, задолженность нереальную для взыскания по истечении срока исковой давности в 3 года, установленного статьей 196 Гражданского кодекса РФ, необходимо представить на рассмотрение комиссии по списанию дебиторской и кредиторской задолженности для анализа на возможность списания за баланс.
Кроме того, на данном этапе необходимо исследовать задолженность на предмет возможности ее расшивки с помощью наработанных, стандартных схем.
Проведение мониторинга дебиторской и кредиторской задолженности на предмет возможности погашения с помощью стандартных схем на этапе предварительных расчетов и анализа позволяет упростить и ускорить расшивку задолженности.
Вторым этапом управления дебиторской задолженности является выявление целей и задач управления дебиторской задолженностью. На основании анализа дебиторской задолженности, проведенного на первом задолженность конкретных дебиторов можно разделить на непросроченную, просроченную и отсроченную в зависимости от даты образования (для целей расчетов просроченной считается задолженность, числящаяся более 3 месяцев от даты образования, отсроченной задолженность считается реструктуризированные долги и долги, на которые наложен мораторий).
Для просроченной задолженности, в соответствии с установленной шкалой штрафных санкций рассчитывается размер штрафа и определяется окончательная сумма задолженности.
Таблица 55
Реестр дебиторской задолженности с разбивкой на реальную и нереальную для взыскания
Наиме¬нование Сальдо на начало года Обороты по дебету Обороты по кредиту Сальдо на отчетную дату Дата образо¬вания Количество дней просрочки платежа
Задолженность, реальная для взыскания
Дебитор 1
Дебитор 2
Задолженность, нереальная для взыскания
Дебитор 1
Дебитор 2
Стратегия учета проводится по отношению к непросроченной задолженности и не требует активных действий по взысканию. На данной стадии задолженность является нормальным следствием рыночных отношений. В этой ситуации величина задолженности с учетом просрочки платежа не отличается от первоначальной задолженности.
Стратегия взыскания проводится по отношению к просроченной дебиторской задолженности и требует более активных действий по ее взысканию. На данной стадии первоочередная задача заключается в сведении к минимуму разницы между величиной дебиторской задолженности с учетом просрочки платежа и первоначальной величиной задолженности, то есть сокращения срока просрочки платежа.
По результатам исследований можно сделать следующий вывод: представленная модель управления дебиторской задолженностью предприятия охватывает все этапы процесса управления и отвечает условиям, предъявляемым к данному процессу. В данной модели выделяется этап выбора экономического решения и подходы к анализу дебиторской задолженности.
3.4 Оценка эффективности
В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов (Утверждены Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 года), основными методами оценки экономической эффективности являются:
• метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);
• метод срока окупаемости;
• метод индекса доходности и рентабельности проекта.
Начинают расчеты эффективности с обоснования величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта:
d = a + b + c (1)
В формуле (1):
a - принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;
b - уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации);
c - уровень инфляции.
Рассчитаем значение премии за риск. Это можно сделать исходя из среднего класса инновации (Кср):
Кср = ki / n, где ( i = 1 n ),
ki - класс сложности инновации по i-му классификационному признаку;
n - количество классификационных признаков.
Премия за риск устанавливается исходя из среднего класса инновации (см. табл. 12) и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса (см. табл. 56).
Таблица 56
Характеристика групп риска проекта
№ Признаки разделения на группы Значение признаков Класс по признаку
1 2 3 4
1 По содержанию (виду) нововведения совершенствование 1
2 Тип новатора (сфера создания новшества) Потребители и их организации 3
3 Тип новатора (область знаний и функций) Услуги питания 7
4 Тип инноватора (сфера нововведения) Производство и продвижение 6
5 Уровень инноватора Отрасль 7
6 Территориальный масштаб нововведения Российская Федерация 6
7 Масштаб распространения нововведения полноценная реализация 6
8 По степени радикальности (новизны) Усовершенствование 2
9 По глубине преобразований инноватора Комплексные 4
10 Причина появления нового (инициатива) Потребность продвижения 5
11 Этап ЖЦ спроса на новый продукт Ускорение роста 3
12 Характер кривой ЖЦ товара Классическая кривая 1
13 Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой) зрелость 2
14 Уровень изменчивости технологии Стабильная технология 5
15 Этапы ЖЦ технологии Ускорение роста 2
16 Этапы ЖЦ организации-инноватора Зрелость 2
17 Длительность инновационного процесса Краткосрочные 3
Для компании ООО «ЭСКАЛАН» средний класс инновации составит:
К = 65/17 = 3,82
Таблица 57
Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса
Средний класс инновации 1 2 3 4 5 6 7 8
Премия за риск (%) 0,0 0,5 1,0 2,0 5,0 10,0 20,0 50,0
На основе данных таблицы 39 можно определить премию за риск для описанного проекта. Соответственно премия за риск b составит 2%.
a = 10% (доходность от альтернативных проектов, вложение средств в банк под процент);
Инфляция в России в 2009 году прогнозируется в 10-12%, но наиболее вероятный прогноз - 11%.
c = 11%.
Рассчитаем величину годового дисконта:
d = a + b + c =10% +2% +11% = 23%
Рассчитаем величину дисконта за 1 месяцев по следующей формуле (3): (3)
В данной формуле:
dk - пересчитанный дисконт;
d - исходный дисконт, % годовых ( в нашем случае 23%);
k - количество периодов пересчета в году ( в нашем случае k = 4).
dкв. =( 4√(1+0,23)-1)* 100% = 5,3%
В качестве основных исходных данных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДПi), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проекта (4):
(4) ДПi = ЧДi - Ki = Pi - Si - Ki, где
ЧДi - чистый доход i-го периода;
Ki - единовременные затраты i-го периода;
Pi - выручка от реализации i-го периода;
Si - текущие затраты i-го периода.
Планируемая выручка, а также планируемые затраты на внедрение и реализацию проекта приведены в таблицах 58-51.
Таблица 58
Планируемая выручка от реализации продукции (тыс. руб.)
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 5кв. 6кв. 7кв. 8кв. 9кв. 10кв. 11кв. 12кв.
Выручка от реализации 21879 22973 24122 25328 26594 27924 29320 30786 32325 33942 35639 37421
Таблица 59
Планируемые прямые материальные затраты (тыс. руб.)
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 5кв. 6кв. 7кв. 8кв. 9кв. 10кв. 11кв. 12кв.
Прямые материальные затраты 9568 9855 10151 10455 10769 11092 11425 11767 12120 12484 12859 13244
Таблица 60
Планируемый фонд оплаты труда
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 5кв. 6кв. 7кв. 8кв. 9кв. 10кв. 11кв. 12кв.
Численность основного произв-го персонала, чел. 59 59 59 60 61 61 61 61 61 61 62 62
Заработная плата 2360 2361 2362 2362 2363 2364 2365 2366 2367 2367 2368 2369
Численность администр.-управленч. персонала, чел. 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Заработная плата 400 400 400 400 401 401 401 401 401 401 401 402
Численность сбытового персонала, чел. 19 19 19 20 20 20 20 20 21 21 21 21
Заработная плата 760 760 761 761 761 761 762 762 762 762 763 763
Отчисления на социальное страхование 915 916 916 916 916 917 917 917 918 918 918 919
= Затраты на оплату труда 3675 3676 3678 3679 3680 3682 3683 3684 3686 3687 3688 3689
Таблица 61
Планируемые производственные затраты (тыс. руб.)
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 5кв. 6кв. 7кв. 8кв. 9кв. 10кв. 11кв. 12кв.
Прямые материальные затраты 9568 9855 10151 10455 10769 11092 11425 11767 12120 12484 12859 13244
Затраты на оплату труда 3675 3676 3678 3679 3680 3682 3683 3684 3686 3687 3688 2563
Постоянные накладные расходы 1236 923 923 923 923 923 923 923 923 923 923 923
Переменные накладные расходы 1722 1774 1827 1882 1938 1997 2056 2118 2182 2247 2315 2384
= Операционные затраты 16201 16228 16579 16939 17311 17693 18087 18493 18911 19341 19784 19114
Амортизационные отчисления 765 788 812 836 862 887 914 941 970 999 1029 1060
Проценты по кредитам, включаемые в с/с 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
= Производственные затраты 765 788 812 836 862 887 914 941 970 999 1029 1060
Таблица 62
Планируемая потребность в чистом оборотном капитале (тыс. руб.)
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 5кв. 6кв. 7кв. 8кв. 9кв. 10кв. 11кв. 12кв.
Запасы топлива 2392 2464 2538 2614 2692 2773 2856 2942 3030 3121 3215 3311
НДС 1722 1774 1827 1882 1938 1997 2056 2118 2182 2247 2315 2384
Незавершенное производство 22 27 55 55 76 76 88 90 91 88 88 89
Резерв денежных средств 1521 5655 565 5221 703 1861 1149 1004 854 828 972 811
Прочие текущие активы 827 827 827 827 827 827 827 827 827 827 827 827
= Потребность в оборотных активах 6484 10747 5812 10599 6236 7534 6976 6981 6984 7111 7417 7422
Кредиторская задолженность 3502 8099 8099 11751 11751 13313 13556 13678 13678 13313 13435 13435
Расчеты с бюджетом и внебюджетными фондами 0 45 70 69 69 68 106 105 105 104 104 103
Расчеты с персоналом 53 53 96 96 96 96 170 170 170 170 170 170
Прочие текущие пассивы 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223
= Краткосрочные пассивы 3778 8420 8488 12139 12139 13700 14055 14176 14176 13810 13932 13931
= Потребность в ЧОК 10262 19167 14300 22738 18375 21234 21031 21157 21160 20921 21349 21353
Таблица 63
Поток денежных средств (cash flow), тыс.руб.
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 5кв. 6кв. 7кв. 8кв. 9кв. 10кв. 11кв. 12кв.
Выручка от реализации 21879 22973 24122 25328 26594 27924 29320 30786 32325 33942 35639 37421
Изменение уставного капитала 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Увеличение задолженности по кредитам 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
= Итого приток 21879 22973 24122 25328 26594 27924 29320 30786 32325 33942 35639 37421
Операционные затраты 20872 17017 17391 17776 18172 18580 19001 19434 19880 20340 20813 20174
Лизинговые платежи 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Погашение задолженности по кредитам 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Проценты 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Налоги 242 1429 1615 1812 2021 2242 2477 2724 2987 3264 3558 4139
Дивиденды 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
= Итого отток 21114 18446 19006 19588 20193 20823 21478 22159 22867 23604 24371 24313
= Поток денежных средств 765 4527 5116 5740 6401 7101 7842 8627 9458 10337 11267 13107
= То же, нарастающим итогом 765 5292 10408 16147 22548 29649 37491 46118 55577 65914 77181 90289
Рис. 13 Поток денежных средств
Чистый дисконтированный доход рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации (см. формулу 5):
(5) ЧДД =[ Di / (1 + d)i-1] - [Ki / (1 + d)i-1] = [(Di - Ki) / (1 + d)i-1],
где i изменяется от 1 до n
Di - доходы i-го периода;
Ki - затраты i-го периода;
n - количество периодов реализации проекта;
d - дисконт.
Расчеты чистого дисконтированного дохода и истой текущей стоимости представлены в таблице 64
Таблица 64
Расчет ЧДД и ЧТС
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 5кв. 6кв. 7кв. 8кв. 9кв. 10кв. 11кв. 12кв.
Чистый поток денежных средств (ЧПДС) 765 4527 5116 5740 6401 7101 7842 8627 9458 10337 11267 13107
Норма дисконтирования 1,00 1,05 1,11 1,17 1,23 1,29 1,36 1,44 1,51 1,59 1,68 1,76
Чистый дисконтированный доход 765 4299 4614 4916 5206 5485 5753 6010 6257 6495 6723 7427
Чистая текущая стоимость 765 5064 9678 14594 19800 25285 31037 37047 43305 49799 56522 63949
Рис. 14 Динамика показателей ЧТС и ЧДД
Расчет ЧДД показал, что проект эффективен, поскольку ЧДД и ЧТС положительны (>0).
Важным показателем при рассмотрении эффективности инновационного проекта является показатель срока окупаемости, который представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. Математически срок окупаемости находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (х), при этом значение ЧДД принимается равным 0 (дисконтированный доход равен дисконтированным затратам).
На практике принимают метод приблизительной оценки срока окупаемости (Ток), как это показано в формуле (6):
(6) Ток ≈ t- + DD (t+) / (DD(t+) - DD(t-))
где t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;
DD(t-) - последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;
DD(t+) - первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат.
Ток = 1 + 765/(765 -0) = 2 - проект окупаем с 2 периода окупаемости
Таким образом, срок окупаемости проекта не превышает срока реализации (2<12), следовательно, проект экономически эффективен.
Следующим показателем эффективности проекта является индекс доходности - отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам, как это показано в формуле (7):
(7) ИД = Σ DDi / Σ DKi, где i изменяется от 1 до n.
Рассчитаем ИД рассматриваемого проекта:
Таблица 65
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. 5кв. 6кв. 7кв. 8кв. 9кв. 10кв. 11кв. 12кв.
дисконтир приток 21879 21817 21755 21693 21631 21569 21508 21446 21385 21324 21264 21203
суммарный дисконтир приток 21879 43696 65450 87143 108773 130343 151850 173297 194682 216006 237270 258473
дисконтир отток 21114 17518 17141 16777 16425 16084 15755 15436 15128 14830 14541 13776
суммарный дисконтир отток 21114 38631 55772 72549 88974 105058 120813 136249 151377 166207 180748 194524
отношение 1,33
ИД = 1,33
Так как ИД > 1, можно судить о том, что по данному критерию проект также является эффективным.
Рентабельность проекта является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта (см. Формулу 8). Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.
(8) Р = (ИД - 1) / n x 100%
Р - рентабельность проекта;
n - количество периодов реализации.
Р = (1,3-1)/12*100% = 2.7% > 0
Таким образом, можно заключить, что каждый вложенный рубль приносит 2.7% дохода в квартал, в год соответственно 10 %.
Следует отметить, что уровень рентабельности очень низок, однако он будет расти по мере роста продаж, поскольку большая часть расходов магазина - постоянные расходы.
Заключение
Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом - он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США.
Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины, включая макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ведущей макроэкономической причиной оказался избыток ликвидности в экономике США, что, в свою очередь, определялось многими факторами, включая:
- общее снижение доверия к странам с развивающимся рынком после кризиса 1997-1998 гг.;
- инвестирование в американские ценные бумаги странами, накапливающими валютные резервы (Китай) и нефтяные фонды (страны Персидского залива);
- политику низких процентных ставок, которую проводила ФРС в 2001-2003 гг., пытаясь предотвратить циклический спад экономики США.
Влияние кризиса в первую очередь создает угрозу банкротства предприятий и организаций.
Несостоятельность - это финансовое состояние предприятия, зафиксированное в определенный момент времени, но которое может завершиться банкротством при ухудшении финансовой ситуации. Банкротство - такое состояние предприятия, при котором его деятельность невозможна и нецелесообразна, и в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов предприятия осуществляется ликвидация последнего и продажа его имущества.
Исследование, проведённое в работе позволяет сделать следующие выводы:
• Финансовый кризис серьёзно отразился на экономике России
• Многие предприятия и организации испытывают трудности с платёжеспособностью, растёт просроченная кредиторская задолженность. В таких условиях работодатели вынуждены сокращать деятельность и следовательно увольнять сотрудников, оставшимся понижать заработную плату.
• В конце 2008 начале 2009 года обострившийся долговой кризис привёл к банкротству ряда как крупных так и небольших организаций. Работники этих организаций пополнили ряды безработных.
• В настоящее время принятие антикризисных мер является первоочередной задачей Правительства РФ.
В работе рассмотрена организация работы в условиях кризиса ресторана быстрого питания «Прайм стар».
Характеризуя работу ресторана в целом, можно сделать вывод о существовании чёткой продуманной организационной структуры, спланированных и строго описанных бизнес процессов, которые позволяют осуществлять управление с наименьшими издержками и с максимальной отдачей. Особенно необходимо отметить опыт данной ресторанной сети по регламентации управленческого труда, что является особенностью, новшеством. Так работа каждого директора (старшего менеджера) осуществляется строго по расписанию, которое в свою очередь утверждается том менеджментом сети. Такая форма работы со средним управленческим персоналом оптимизирует управленческие функции, работа ресторана чётко отлажена, каждый процесс или операция подвергаются контролю.
Несомненным достоинством управления персоналом «Прайм Стар» является разработанная и активно используемая система оценки кадров, как производственного уровня так и среднего менеджмента, что позволяет не только непосредственно оценивать качество и квалификацию труда но и отслеживать профессиональный рост работников. Значительное внимание уделяется обучению персонала, разрабатываются и внедряются инструкции регламентирующие как производственный процесс в целом, так и отдельные операции и функции персонала, создаются заметки и флаерсы по обслуживанию, гостеприимству, гигиене и санитарии. В то же время существуют некоторые недоработки в управлении персоналом, а именно недостаточно отработано входное обучение, нет чёткой мотивационной системы.
Следует отметить, что сфера маркетинга в «Прайм Стар» является гораздо менее разработанной сферой, нежели управление персоналом. В настоящее время маркетинговые функции возложены на управленческий персонал и рекламное агентство полного цикла. В то же время, в результате проведённого анализа автор пришёл к выводу, что компания достигла такого уровня развития, когда целесообразно создание собственного подразделения, несущего функции маркетинга компании.
Финансовое состояние «Прайм Стар» по итогам 2008 года можно назвать неблагополучным, но удовлетворительным. Поскольку в 2009 году эксперты и аналитики рынка предвидят снижение продаж в целом по отрасли, организации необходимо рассмотреть возможности и принять меры по наращиванию продаж. В целях упрочения финансового состояния и повышения ликвидности особое внимание должно быть уделено дебиторской задолженности. Снижение затрат и расходов позволит сократить себестоимость и следовательно повысить конкурентоспособность ресторанов. Ввиду сказанного, в качестве антикризисных мероприятий рассмотрены:
- снижение издержек и расходов посредством внедрения экспертной системы оценки поставщиков;
- возможности роста продаж в результате усиления маркетинга;
- снижение дебиторской задолженности посредством внедрения рейтинговой системы оценки должников.
Эффективность реформирования деятельности в сфере маркетинга во многом зависит и от позиционирования службы маркетинга в организационной структуре, само собой вытекающего из целей и задач, которые ставит перед ней руководство предприятия. И то, что сегодня на большинстве предприятий служба маркетинга входит в структуру коммерческой службы лишний раз свидетельствует, что ключевой задачей для нее по-прежнему остается рост объема реализации продукции.
В сегодняшних условиях для многих предприятий вопрос выживания - ключевая задача. Игнорирование при этом проведения анализа тенденций, складывающихся на рынке, выявления приоритетных направлений в ассортиментной политике, поиска новых видов продукции и ниш рынка, в самом недалеком будущем может привести к потере уже завоеванных позиций. Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений.
Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы, а также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями.
При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.
1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.
2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.
3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.
4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.
Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью).
Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п.
В работе предложена структура маркетингового отдела, должности отдела и их функции, разработано положение об отделе маркетинга. В плане развития маркетинговой службы компании «Прайм Стар» на современном этапе, рассмотрена автоматизация маркетинговой деятельности, которая значительно сократит трудозатраты, повысит аналитическую и прогнозную функции отдела маркетинга, повысит эффективность и скорость маркетинговых решений.
Для эффективной работы ООО «ЭСКАЛАН» предложена усовершенствованная система работы с поставщиками - создана база данных поставщиков, на основе экспертных оценок разработана система выбора поставщиков, которая включает такие важные показатели, как цена, качество материального ресурса, оперативность поставок в случае несанкционированного заказа и т.п.
В целях повышения финансовой устойчивости и ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности ООО «ЭСКАЛАН» рекомендована рейтинговая система оценки дебиторов и управления задолженностью. Использование описанной методики позволит ООО «ЭСКАЛАН» существенно сократить уровень дебиторской задолженности, снизить потери от непогашения долгов и высвободить финансовые рес
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреева С. Ю., Ялялиева Т. В. Нормирование оборотных активов как средство управления оборотным капиталом предприятия. // Экономический анализ: теория и практика. - 2005г. - № 9. - С. 36-39.
2. Анциборко К.В., Халиков М.А. Исследование структуры капитала корпорации, функционирующей в условиях транзитивной экономики // Современные аспекты экономики. № 6(99), СПб., 2006. - 0,5 п.л.
3. Анциборко К.В. Структура капитала и эффективность основной производственной деятельности компании // Современные аспекты экономики. № 10(103), СПб., 2006.
4. Анциборко К.В., Халиков М.А. Оптимальная структура производственного капитала компании // Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова №4. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2007.
5. Бланк И. А. Управление финансовой безопасностью предприятия, Эльга, 2009 г., 778 стр.
6. Бланк И. А .Финансовая стратегия предприятия Ника-Центр, 2006 г, 520 стр.
7. Бланк И. А.Финансовый менеджмент. Учебный курс, Эльга, Ника-Центр, 2007 г., 656 стр.
8. Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебник / А.Н. Гаврилова, АА. Попов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 608 с.
9. Еленева Ю.А., Зуева Т.С., Корниенко А.А. и др. Экономика и управление предприятием. Учебник для сред. проф. учеб. зав. / Под ред. Ю.М. Соломенцева. - М.: Высшая школа, 2005г. - 624 с.
10. Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика 2008 г. 336 с.
11. Коробейников О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Нижний Новгород, 2003г. - 328с.
12. Корнеева Е.И. Управление финансами предприятия // Финансовый менеджмент. - 2007. -№4. - С. 32-36.
13. Кузовкова Т.А., Накозин Р.Н., Шаравова О.И. Совершенствование инструментария анализа и планирования использования оборотных средств организаций - М.: Компания Спутник +, 2006. - 132 с.
14. Кучеров А. В. Роль оборотного капитала в обеспечении финансовыми средствами предприятия // Российская экономика: потенциал для развития (Межвузовский сборник научных трудов). - Вып. IV- Саранск: Ковылк. тип., 2005.- С. 75-78
15. Кучеров А. В. Основные источники финансирования оборотного капитала предприятия // Межвузовский сборник научных трудов «Экономическое развитие современной России». - Вып. IV- Саранск: Ковылк. тип., 2005.- С. 128-132
16. Кучеров А. В. Особенности нормирования оборотного капитала экономических субъектов. // Межвузовский сборник научных трудов «Экономика России: управление макро- и микропроцессами». - Вып. IV- Саранск: Ковылк. тип., 2005.- С. 131-135
17. Кучеров А. В. Совершенствование управления материальными запасами промышленных предприятий // Актуальные проблемы качественного экономического роста: материалы Всероссийской науч.-практ. конф. (г. Саранск, 20-21 октября 2005 г.): в 2 т. Т. 2.: Активизация деятельности хозяйствующих субъектов / МГУ им. Н. П. Огарева. - Саранск: Тип. «Красный Октябрь», 2005. - С. 44-47
18. Литвин М.И. Управление финансами предприятия // Финансовый менеджмент. - 2006. -№6. - С. 26-30.
19. Накозин Р.Н. Методологические основы совершенствования системы финансового управления оборотными активами организаций связи // Актуальные экономические проблемы связи и информатизации / Моск. техн. ун-т связи и информатики. - М., 2005. - Деп. в ЦНТИ Информсвязь» 20.06.05 №2257 св.2005.-С. 51-69.
20. Остапенко В. Финансовое состояние предприятия: оценка, пути повышения // Экономист. - 2007. - № 7. - С. 34-37.
21. Павлов Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 103 с.
22. Радионов Р. А. Анализ методов управления запасами и оборотными средствами.//Экономический анализ: теория и практика. - 2005г. - № 8. - С. 41-49.
23. Радионов Р. А. Нормирование и управление запасами и оборотными средствами предприятия в условиях рыночной экономики. // Консультант директора. - 2004. - № 4. - С. 19-24.
24. Радионов Р.А. Анализ экономических механизмов, обеспечивающих ускорение оборачиваемости оборотных средств, вложенных в запасы предприятия. // Экономический анализ: теория и практика. - 2005 г. - № 21. - С. 38.
25. Раицкий К. А. Экономика организации (предприятия): Учебник. - М.: Издательско-тор-говая корпорация «Дашков и Ко», 2005г. - 1012 с.
26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. Учебное пособие Инфра . М. 2007 стр. 706
27. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: Российская практика. - М.: Перспектива, 2007
28. Тренеф Н.Н. Управление финансами. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 496 с.
29. Управление предприятием и анализ его деятельности / Под ред. В.Н. Титаева. М.: Финансы и статистика, 2006. - 339 с.
30. Финансовый менеджмент : учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.» / И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. - Москва: Омега-Л, 2006. - 335 с.
31. Финансы организаций (предприятий): учеб. для вузов / под ред. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 368 с.
32. Шеремет А.Д., Комплексный анализ хозяйственной деятельности, М.: Инфра-М, 2006
33. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА-М, 2006
34. Шуляк П.Н. Финансы предприятия. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005г. - 712с.
35. Экономика организации (предприятия)./ Под ред. Сафронова Н.А. - М.: Экономистъ, 2005г. - 618 с.
36. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов. /Под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г. - 608 с.
37. Янцохина, Н.П. Роль кредита в формировании оборотных средств предприятий / Н.П. Янцохина // Материалы международной научной конференции «Современные проблемы развития экономической теории». - Астрахань: Издательство ООО «ЦНТЭП», 2005.
ПРИЛОЖЕНИЯ |
