маркетинговая стратегия организации на примере фирмы
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 4
1.1. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРАБОТКИ 4
1.2. ГЛОБАЛЬНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ 5
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДТК» 11
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ 11
2.2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ДТК» 12
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 22
3.1. ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО "ДТК" 22
3.2. РАЗРАБОТКА ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО "ДТК" 34
3.3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА НОВУЮ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИЮ 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 44
ВВЕДЕНИЕ
Маркетинг - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.
Практическая маркетинговая деятельность оказывает большое влияние на людей, выступающих в качестве покупателей, продавцов и рядовых граждан. В качестве ее целей выдвигаются такие, как достижение максимально возможного высокого потребления, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление потребителям максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни. Многие считают, что целью должно быть именно повышение качества жизни, а средством ее достижения - применение концепции социально-этического маркетинга.
Актуальность выбранной темы обусловлена наметившимися тенденциями рынка к обострению конкурентной борьбы и ориентацией на потребителя. В связи с этим возрастает значение маркетинга и возникает необходимость в организационном оформлении функций маркетинга, то есть в создании самостоятельного подразделения, которое призвано само решать маркетинговые задачи, и координировать работу других подразделений, выполняющих отдельные маркетинговые задачи.
Объектом исследования является ООО «ДТК».
Целью данной работы является анализ глобальной маркетинговой стратегии на примере ООО «ДТК» и разработка мероприятий совершенствованию глобальной маркетинговой стратегии.
В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:
• Провести анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «ДТК»;
• Исследовать маркетинговую деятельность ООО «ДТК»;
• Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию глобальной маркетинговой стратегии компании.
Теоретической и методологической основой работы послужили многие положения посвященные маркетингу, изложенные в трудах российских ученых экономистов, таких как: Благаев В.И., Бровкова Е.Г., Голубков E.П., Дуровин А.П., Ковалев А.И., Нагапетьянц H.А., Панкрухин А.П., а также в переводных трудах зарубежных ученых таких как: Ассэль Г., Берман Б., Котлер Ф., Хершген Х., Эванс Дж.Р
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРАБОТКИ
Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
1.2. ГЛОБАЛЬНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Глобальная маркетинговая стратегия - это логическая схема маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия. Маркетинговая стратегия должна уточнит сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия.
Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются.
Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.
Маркетинговая стратегия обычно строится по следующей схеме: выбор продолжительности маркетингового периода (краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование); установление целей маркетинга - конечных (стратегических) и промежуточных (тактических); выработка мероприятий, направленных на достижение промежуточных и окончательных целей; разработка системы контроля (мониторинга) за ходом выполнения стратегических планов. Как правило рассматриваются четыре направления, по которым разрабатывается и осуществляется маркетинговая стратегия: товарная политика; ценовая политика; политика сбыта; политика коммуникации или методы формирования спроса и стимулирования сбыта.
Разработка маркетинговой стратегии - процесс, в ходе которого компания выполняет анализ бизнес - среды и своих возможностей и принимает решения о направлениях маркетинговой деятельности.
Ниже представлен общий вид разработки и реализации стратегии (Рис.1):
Рис.1. Общий вид разработки и реализации маркетинговой стратегии
При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов:
1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.);
2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности;
3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе;
4. Основная концепция развития фирмы, глобальные цели и задачи ее предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.
В общем случае процесс разработки маркетинговой стратегии можно разделить на четыре этапа
1.) Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкретным товарам и услугам, т.е. выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.
2.) Фирма анализирует собственные ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка (анализ внешней и внутренней среды организации.
3.) Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей и слабостей фирмы и возможностей и угроз внешней среды. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.
4.) Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.
Итак, стратегическое планирование - это всегда индивидуальные решения. Риски, а соответственно, и цена стратегических решений очень высока. Важен точный расчет всех факторов, которые могли бы повлиять на деятельность в будущем.
Принятие стратегических решений предполагает всестороннюю оценку нескольких вариантов развития и выбор наиболее привлекательного сценария с точки зрения рыночных возможностей, внутренних ресурсов и рисков
Разработка маркетинговой стратегии для любого предприятия осуществляется по единой схеме (Рис.2.):
Рис.2. Процесс разработки маркетинговой стратегии
Маркетинговая среда организации состоит из внутренней среды и внешней среды. Внешняя среда в свою очередь делится на среду непосредственного окружения или среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия (макросреда).
Внешняя среда организации прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты
Внешняя среда организации косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс (НТП).
Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и персонал
Макроокружение создает общие условия существования и деятельности организации во внешней среде и является общей для компаний, действующих на одном рынке. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации неодинакова, что связано в основном с различием во внутреннем потенциале организаций.
Среда прямого воздействия непосредственно влияет на деятельность конкретной организации так, что ее успех будет зависеть не только от грамотной работы подразделений организации, но и от ожиданий и действий клиентов, отгрузок поставщиков, деятельности конкурентов, контактных аудиторий и торговых посредников.
Маркетинговые исследования - это вид деятельности, который с помощью информации связывает потребителя, покупателя и общественность с маркетологом; получаемая информация служит для выявления и определения маркетинговых возможностей и проблем; для выработки, совершенствования и оценки маркетинговых действий; для отслеживания результатов маркетинговой деятельности; а также для улучшения понимания процесса управления маркетингом.
Маркетинговые исследователи классифицируют информацию, необходимую для исследования, определяют метод ее сбора, разрабатывают и осуществляют его, анализируют результаты и передают полученные данные заказчику.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДТК»
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ
Промышленная группа ДТК занимает передовые позиции в ЯНАО в области дерево- и металлообработки. Основная концепция нашего предприятия - это индивидуальный подход к каждому клиенту, профессиональное выполнение заказа, использование передовых технологий в производстве.
Компания осуществляет изготовление деталей как из материала Заказчика, так и из своего материала.
Сушильное оборудование позволяет обеспечить низкую себестоимость сушки древесины и готового изделия в конечном итоге.
Станочный парк подобран таким образом, что при относительной дешевизне обслуживания оборудования, достигается высокое качество обработки и сохранение чёткой геометрии изделия.
В настоящее время в деревообрабатывающем цеху предприятие производит:
• доску обрезную и необрезную толщиной 25, 32, 40 и 50 мм;
• евровагонку;
• оцилиндрованный строганный брус;
• погонажные изделия (плинтус, наличник, штапик и т.п);
• брусок и рейку различных сечений;
• тарную доску.
В ближайшее время будет налажено производство художественного паркета.
В металлообрабатывающем цеху предприятие производит:
• фундаментные плиты любых размеров из листового металла толщиной до 70мм;
• колоны и балки перекрытия различных м/к зданий и сооружений;
• перфорированные изделия из трубы диаметром до 1000мм;
• конусы пустотелых шаров и другие сложные объемные м/к;
• элементы линий эл.опор высотой до 40м;
• индивидуальные м/к по чертежам Заказчика.
Промышленная группа ДТК - современное, динамично развивающееся предприятие, успешно существующее и хорошо зарекомендовавшее себя на рынке дерево- и металлообработки.
2.2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ДТК»
Фирма придерживается выработанного фирменного стиля. Основные цели фирменного стиля:
• идентификация изделий фирмы между собой и указание на связь их с самой фирмой,
• выделение товаров фирмы из общей массы аналогичных товаров.
Наличие фирменного стиля свидетельствует об уверенности руководства фирмы в положительном впечатлении, которое она производит на покупателя и потребителя.
Генеральная цель компании представлена на рис. 3.
Генеральная цель
Увеличение прибыли на 10%
Рис. 3. Дерево целей
В таблице 1. приведен конкурентный профиль компании «ДТК». Классификация анализируемых направлений проведена по основным функциям предприятия - управлению, ассортименту, сбыту и пр.
Каждое из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (-2 - очень плохо, ... , +2 - очень хорошо).
Каждая характеристика имеет свой удельный вес, в %.
Значение каждого фактора заносится в соответствующую клетку, например, в виде точки. Затем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которое при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение приводит к тому, что между собой невольно сравниваются количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений. Это, разумеется, является определенным недостатком данного способа формализации.
Таблица 1
Характеристики А i A i -2 -1 0 1 2 ∑ Приоритеты
Широта
ассортимента 16
-16 I
Сервисное
обслуживание 10
0
3. Организация сбыта 15
-15 II
4. Цена 26
26
5. Кадры 13
0
6. Финансовые
возможности 13 13
7. Имидж 7 0
ИТОГО:
100 8
После анализа конкурентного профиля видно, что для улучшения конкурентной позиции требуется расширить ассортимент и наладить организацию сбыта.
Проблема: существующая сбытовая политика подходит под текущие задачи, но при ориентировании на постоянный рост продаж и потребителей - неэффективна и просто невозможна при переходе на производство готовых изделий и агрегатов, т. е. при продаже конечному потребителю.
Решение:
• переход к сбытовой политике, ориентированной на запросы потребителей,
• увеличения информационной доступности ООО «ДТК», передачи функций по поиску новых потребителей отделу маркетинга.
• создание базы потребителей с разбивкой на группы по приоритетности и в зависимости от периода сотрудничества.
Отделу сбыта необходимо более гибко исполнять заказы, а также быть готовыми перейти от исполнения заказов к продажам.
В ходе исследования было опрошено 70 респондентов (контактный данные были предоставлены отделом сбыта).
Большинво из них (76% респондентов) затруднились назвать дату начала сотрудничества с ООО «ДТК» (см. рис. 4).
Рис. 4. Источники получения информации о предприятии ООО «ДТК»
Средний срок сотрудничества с ООО «ДТК» составляет около 2-х лет. Это свидетельствует о том, что с большинством предприятий ООО «ДТК» имеет долгосрочные связи, но ощущается явная нехватка новых потребителей.
Таким образом, необходимо обратить внимание на усиление поиска новых потребителей с целью снижения риска потери рынков сбыта.
Перспективы дальнейшего продолжения сотрудничества ООО «ДТК» с имеющимися потребителями представлены на рис.5
Рис. 6. Перспективы дальнейшего сотрудничества с ООО «ДТК»Большинство предприятий (77%) намерено продолжать сотрудничество с ООО «ДТК» по всем позициям, а плюс к этому, еще 13% респондентов намерены приобретать дополнительные компоненты. Только 2% предприятий намерено частично или полностью отказаться от сотрудничества. Четыре предприятия по различным причинам намерены отказаться от ООО «ДТК» как от поставщика.
Ожидать от потребителей увеличения объемов потребления продукции можно будет, прежде всего, в зависимости от спроса на продукцию самих потребителей (это указали около 58% респондентов). Тем не менее, около 16% предприятий намерены увеличить объемы потребления продукции вне зависимости от внешних условий, 6% - уменьшить объемы потребления. В среднем, 20% потребителей не планируют изменять объемы. Таким образом, большинство потребителей намерены продолжить сотрудничество с ООО «ДТК» (более 90% респондентов), это является одним из положительных моментов, характеризующих достаточно стабильное положение предприятия на сложившихся рынках сбыта.
Другим положительным моментом является то, что большинство корпоративных потребителей (63% респондентов) не сотрудничает с предприятиями, выпускающими аналогичную ООО «ДТК» продукцию (рис. 7).
Рис. 7. Сотрудничество с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию и его причины
Основываясь же на данных анкетирования, проведенного с руководством ООО «ДТК», следует отметить, что они в качестве основной причины потери потребителей называли низкое или несоответствующее запросам потребителей качество продукции (42% респондентов), высокие цены (32%) и то, что продукция ООО «ДТК» является устаревшей (9%). Только 4% руководителей указали на медленную и негибкую работу ООО «ДТК» при исполнении заказа (рис. 8).
Рис. 8 Причины потери потребителей
При выборе поставщика, тремя основными факторами для потребителей являются: цена продукции (27% респондентов), ее качество (26% респондентов) и срок поставки (24%). Также некоторые потребители придают значение таким факторам, как: условия оплаты (8% респондентов), наличие дополнительного сервиса (4% респондентов) и предпочитают сотрудничать только с заводами-изготовителями около 4% респондентов.
Наряду с этим, основные претензии к ООО «ДТК» связаны с длительностью сроков поставок и обслуживания.
Все же, в большинстве случаев (60% респондентов), потребители не имеют существенных претензий к работе ООО «ДТК». Многие из них высоко оценивают работу сотрудников отдела сбыта.
Относительно источников информации об ООО «ДТК», ситуация складывается следующим образом: в последнее время постепенно увеличивается доля таких источников получения информации об ООО «ДТК», как специализированные каталоги и сеть Интернет
Следовательно, для приобретения новых потребителей, необходимо усиливать свое присутствие в сети Интернет и в специализированных каталогах.
У ООО «ДТК» отсутствует чётко сформулированная миссия. По словам заместителя директора по сбыту, о предназначении фирмы сотрудники и руководство не задумывались, и идеи разработать миссию не возникало.
Долгосрочные и среднесрочные целевые ориентиры на предприятии не устанавливаются. Краткосрочные цели формулируются, однако, иногда заведомо недостижимые или нечёткие. Установленные целевые ориентиры известны только руководству фирмы.
Цели ООО «ДТК» на 2009 год:
1. Увеличение объемов продаж продукции.
2. Запуск новой производственной линии.
3. Привлечение новых клиентов.
Нужно отметить, что все цели, кроме первой, не выражены количественно, а значит, контроль над их достижением будет затруднён или невозможен. Так, новая производственная линия может быть запущена в начале или в конце года, цель всё равно будет достигнута. Однако, при условии запуска линии в конце года не будет достигнута первая цель, так как суммарные годовые производственные мощности фирмы окажутся меньше запланированного объема продаж. Развитие сотрудничества и привлечение клиентов вообще трудно отнести к целевым ориентирам, вследствие процессного характера этих действий и отсутствия указания на конечный результат. Всё это свидетельствует о несогласованности и размытости целей предприятия.
Стратегия достижения целей компании не разрабатывается. Ежегодно формируется только примерная концепция краткосрочного развития фирмы. Эта концепция не фиксируется ни в одном документе и известна только руководству фирмы. Руководители структурных подразделений четко представляет вариант развития только конкретного подразделения, а представление о развитии всей фирмы весьма неточное и обобщенное.
Компания «ДТК» активно участвует в различных отраслевых ярмарках и выставках.
Роль и значение ярмарок/выставок в рыночных условиях настолько многогранна, что их относят к многоплановому коммуникационному средству. Поскольку здесь происходит взаимный обмен информацией между участниками, посетителями и организаторами ярмарок, формируется благожелательное отношение к участникам со стороны общественности, закладывается основа будущих успехов; на ярмарке предприятия изучают рынок, конкурентов, их товары, привлекают к своим стендам целевых покупателей, заинтересовывают посредников.
На выставке компания ООО «ДТК» имеет возможность всесторонне изучить целевого потребителя, обеспечить непосредственность общения и предпосылки для контактов, представить новые товары, дать возможность покупателю сравнить однородную продукцию в отношении качества, цены и др.
В 2008 году компания провела анкетирование посетителей своего выставочного стенда на выставке «Деревообработка».
Результаты анкетирования посетителей (опрошено 212 человек, 41 человек отказался отвечать):
Первый вопрос: Чьи интересы вы представляете?
36,0% - личные;
64,0% - организации.
Второй вопрос: Часто ли вы посещаете выставку?
25,0% - впервые;
35,0% - постоянно;
40,0% - периодически.
Третий вопрос: Из каких источников вы узнали о проведении выставки?
13,0% - периодические издания;
45,0% - официальные приглашения;
21,0% - от друзей и знакомых;
21,0% - другие источники.
Четвертый вопрос: Цель вашего посещения?
4. Посетившие по личным интересам
59,0% - ознакомление с новым товаром;
39,0% - приобретение товара;
19,0% - информация о конкретной фирме.
5. Посетившие в интересах организации
41,0% - информация о конкретном товарном предложении;
33,0% - поиск новых товаров;
56,0% - поиск прямых поставщиков;
35,0% - получение информации о ценах и условиях сделок;
19,0% - информация о конкретной фирме;
8,0% - другие.
Пятый вопрос: Данные о себе.
Пол: мужской - 48,0%
женский - 52,0%;
возраст:
20 - 30 лет - 32,2%
31 - 40 лет - 31,1%
41 - 50 лет - 34,4%
свыше 50 лет - 2,3%;
вид деятельности:
1. Посетившие по личным интересам:
33,3% - маркетологи;
7,7% - сотрудники отделов закупки;
41,0% - предприниматели;
7,7% - студенты;
10,3% - отказались отвечать;
2. Посетившие в интересах организации:
50,2% - производители
19,0% - розничные торговые предприятия
23,0% - оптовые торговые предприятия
7,8% - другие.
Из ответов посетителей выставочного стенда видно, что большая их часть представляет интересы организаций, закупающих продукцию и желающих получить информацию о товарах-новинках (64%), а остальные 36% имеют личные интересы, причем 41% из имеющих личный интерес, являются предпринимателями и ищут товар для реализации.
Выставка стала постоянным средством коммуникации, поскольку 75% опрошенных посещают ее постоянно или периодически.
Организаторы заинтересованы в увеличении числа участников и посетителей выставки, для чего проводят широкую рекламно-информационную программу. Однако наиболее действенным является рассылка официальных приглашений (45%) и «личная» реклама.
Основными целями посетителей выставки являются: получение информации о предлагаемом товарном ассортименте, поиск новых товаров, сбор информации о ценах на товары и условиях сделок предприятий-конкурентов. Причем и представители организаций, и посетители, имеющие личные интересы, приходят на выставку с заранее поставленной целью - узнать информацию о конкретном предприятии (19%). При личном интервью выяснено, что этими предприятиями являются наиболее сильные конкуренты на рынке, предприятия, находящиеся в стадии становления или реконструкции.
Посетителей интересуют разные группы товаров, приобретать которые они хотят без посредников, заключая прямые договора на выставке. Посетителями выставки являются как мужчины (48%), так и женщины (52%), возраст которых колеблется от 20 до 50 лет.
В целом можно отметить, что характер выставки меняется с постепенным превращением из сферы торговых сношений вчерашнего дня в сегодняшнее современное средство коммерческой коммуникации.
Таким образом, анализ маркетинговой деятельности ООО «ДТК» показал, что преимущества ООО «ДТК» как поставщика заключены в широте ассортимента, представленного на складе, эффективной системе доставки товаров, благоприятном имидже производителя. Однако многие клиенты компании отметили, что по показателю рекламы и информированности потребителя компания проигрывает своим конкурентам.
В связи с этим в качестве главной меры совершенствования маркетинговой деятельности ООО «ДТК» целесообразно предложить улучшение рекламной и PR-политики предприятия.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
ЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО "ДТК"
Первым шагом на пути к разработке маркетинговой стратегии является проведение внешнего и внутреннего аудита маркетинга, который позволит фирме осознать, каково ее положение на рынке и в какой среде она осуществляет свою деятельность.
При проведении внешнего аудита маркетинга рассматриваются три области: макросреда, рынок и конкуренция.
Макросреда.
Экономическая среда.
Темпы инфляции в России за последние три года не превышали 12% в год, что является хорошей тенденцией для развития как малого, так и крупного бизнеса. Благодаря невысоким темпам инфляции фирма может сохранять свои финансовые ресурсы и использовать их для расширения производства.
Важной положительной тенденцией в стране также является хотя и незначительное, но снижение процентных ставок по кредитам на развитие бизнеса. Это дает возможность многим малым предприятиям расширять свой бизнес за счет аренды новых площадей и закупки дополнительного оборудования.
В России для малых предприятий введена упрощенная схема налогообложения, которая позволяет им сократить налоговые выплаты. Эта часть финансовых ресурсов может также использоваться малыми предприятиями для повышения конкурентоспособности своей продукции.
В стране не существует ограничений на вывоз пиломатериалов и круглого леса, что позволяет лесопильным предприятиям выходить на зарубежные рынки и продавать на них свою продукцию в любом объеме.
Отрицательной тенденцией для предприятия является удорожание электроэнергии. Фирма «ДТК» в процессе производства своей продукции использует большое количество электроэнергии и затраты на электроэнергию являются большой статьей в себестоимости ее продукции. При сохранении тенденции к повышению цен на электроэнергию в стране себестоимость продукции предприятия может возрасти.
Социокультурная среда.
В последнее десятилетие в экономически развитых странах, в том числе в России наблюдается изменение образа жизни населения, его ценностей и взглядов. Это выражается в том числе и в стремлении населения потреблять экологически чистые продукты, и окружать себя предметами из натуральных материалов. Люди все чаще переезжают из многоэтажных домов в деревянные коттеджи, заменяют мебель из пластика деревянной мебелью.
Природная среда.
Фирма «ДТК» в качестве сырья для производства своей продукции использует исчерпаемый вид природных ресурсов - лес. К тому же этот вид природных ресурсов является еще и дефицитным во многих странах мира. В некоторых регионах России пока нет запретов на вырубку леса и использование его в качестве сырья для промышленного производства. Поэтому часто лес вырубается хищническими методами и в огромных масштабах.
Возможно, в скором времени будет принят закон, который будет способствовать сокращению объемов вырубки леса и использования его в качестве сырья для промышленного производства. Это будет означать сокращение сырьевой базы для ООО «ДТК». Это автоматически приведет к удорожанию круглого леса, а, следовательно, и к удорожанию готовой продукции. Таким образом, предприятию необходимо уже сейчас искать альтернативные пути поставки сырья и налаживать отношения с другими поставщиками.
Научно-техническая среда.
С середины XX века изделия из дерева стали заменять различные искусственные материалы, которые производились в больших масштабах. Деревянные дома стали заменять дома из кирпича, бетона и других более прочных материалов. Только к концу прошлого столетия стало выясняться, что многие пластмассы вредны для здоровья, бетонные стены домов «не дышат», и дерево вновь приобрело свою былую ценность.
Политическая среда.
Фирма «ДТК», как и любое другое предприятие функционирует в политической среде и вынуждена подчинять свою деятельность тем законам, под которые она подпадает. Прежде всего, для фирмы очень важны законы Российской Федерации, которые действуют при продаже продукции за границу, поскольку ООО «ДТК» работает, прежде всего, с международным рынком.
Суть ограничений на вывоз пиломатериала из России за рубеж состоит в том, что фирма, вывозящая такую продукцию, должна располагать документами о правах на вырубку леса. Если фирма-поставщик или фирма-покупатель такой документации не имеют, груз не выпускается из страны. Такой законодательный акт ставит перед компанией проблему жесткого отбора поставщиков круглого леса. Фирма вынуждена работать только с теми поставщиками, которые могут предоставить полную документацию на право вырубки.
Пока в России не существует законов, запрещающих вывоз пиломатериалов из страны. В то же время пока нет и законов, ограничивающих вырубку леса.
Итак, нами был проведен анализ макросреды фирмы «ДТК». Результаты исследования макросреды представлены в таблице 2.
Проведя их анализ, можно сказать, что макросреда предприятия является довольно благоприятной для продолжения ее деятельности на рынке пиломатериалов. В то же время во внешней среде существуют некоторые угрозы, которые фирма не должна упускать из вида.
Таблица 2
Результаты исследования макросреды.
НАПРАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Экономическая среда • Упрощенная схема налогообложения для малых предприятий
• Удорожание электроэнергии
Социокультурная среда • Изменение образа жизни населения в сторону потребления и использования экологически - чистых продуктов
• Повышение спроса населения на натуральные материалы Природная среда • Сокращение лесных массивов
• Загрязнение окружающей среды отходами производства
Научно-техническая среда • Разработки в области производства новых видов пластмасс, кирпича, бетона и других строительных материалов
Политическая среда • Отсутствие ограничений на вывоз пиломатериалов за рубеж
• Отсутствие законов, запрещающих вырубку леса
Фирма со своей продукцией выступает на трех типах клиентурных рынков:
• Потребительском рынке. ООО «ДТК» продает свою продукцию отдельным частным лицам, которые приобретают ее для личного потребления. Пиломатериалы частным лицам продаются прямо со склада предприятия, и цена на них составляет 2250 р. за куб м. При доставке продукции ее цена повышается до 2350 руб. за куб. метр. Частные лица отдают предпочтение продукции фирмы «ДТК» благодаря ее достаточно высокому качеству и сравнительно низкой цене.
• Рынке производителей. Продукцию фирмы приобретают некрупные местные организации, которые используют пиломатериалы в качестве сырья для производства продукции или оказания услуг. Среди них есть фирмы по производству мебели, паркета, оконных рам, а также строительные организации. Компания «ДТК» поставляет свою продукцию фирмам-производителям собственным автомобильным транспортом. При этом цена на ее продукцию составляет 2350 р. за куб метр.
• Международном рынке. Фирма продает свою продукцию на рынке зарубежных стран, где продажа осуществляется через торгового посредника. Основными потребителями продукции компании на международном рынке являются фирмы «Rollinson's simber» и «MGA Industry», которые расположены в Эстонии. Они являются довольно крупными строительными компаниями. Международный рынок является основным рынком для рассматриваемого предприятия и большая часть маркетинговых усилий компании направляется именно на него. Цена продукции предприятия на этом рынке составляет 2500 р. за куб. м пиломатериала.
При продаже готовой продукции фирмам «Rollinson's simber» и «MGA Industry», предприятие использует два способа поставки:
• FCA (франко-станция). Грузовой транспорт ООО «ДТК» доставляет готовую продукцию до г. Твери, где ее перегружают на транспорт компании «Sun logistics», который затем доставляет продукцию на склад фирмы «MGA Industry».
• FOB (free on board). Транспорт ООО «ДТК» привозит груз в г. Санкт-Петербург к прибывшему пароходу. Компания . «Sun logistics» доставляет груз морским транспортом, а затем автомобильным транспортом до склада фирмы «Rollinson's simber».
На рынке у предприятия существует четыре основных реальных конкурента.
1. Компания «Эльбор». Это довольно крупная фирма. Качество ее продукции выше качества продукции компании «ДТК». Продукция этой компании отвечает стандартам влажности и стандартам размеров. Цена на продукцию фирмы составляет 3420 р. за куб. метр при влажности продукта 12-14% (стандартная влажность) и 2730 руб. за куб метр - при естественной влажности древесины. На предприятии не предусмотрена система скидок при продаже продукции в больших объемах. Таким образом, цена на продукцию фирмы «Эльбор» выше цены продукции компании «ДТК». Но фирма «Эльбор» продает свою продукцию крупным компаниям, с которыми не работают малые предприятия. Этому способствует выпуск продукции в больших объемах продукции (около 60 000 куб метров в месяц). Это является важным преимуществом компании. Фирма «Эльбор» имеет в то же время очень важный недостаток. Он заключается в том, что фирма не осуществляет доставку своей продукции частным лицам, а продает продукцию только со склада. Доставка продукции осуществляется только клиентам - организациям.
2. ООО «Торглес». Оно также является для рассматриваемой фирмы реальным конкурентом, поскольку действует на том же рынке и предлагает продукцию, схожую по качеству и цене. Пиломатериалы ООО «Торглес» уступают продукции фирмы «ДТК» в стандарте длины, что делает ее малопригодной для некоторых видов производств, например, для строительства домов. В то же время продукция этой компании выдерживает стандарт влажности, что делает ее более конкурентоспособной на рынке. Цена продукции ООО «Торглес» составляет 2800 р. за куб. метр, что выше цены фирмы «ДТК». В то же время у предприятия есть очень серьезная слабая сторона. ООО «Торглес» на местном рынке пользуется репутацией фирмы, не соблюдающей сроки поставок продукции. Это отрицательно сказывается на объемах ее продаж. Они составляют примерно 2-3 тыс. куб. метров пиломатериала в месяц, хотя потенциал фирмы по объему выпуска продукции гораздо больше.
3. Компания «ЛТБ-Сервис». Эта фирма осуществляет свою деятельность на рынке с 1994 года. Она осуществляет доставку продукции клиентам. Основной стратегией является заключение долгосрочных контрактов с потребителями своей продукции. При заключении такого контракта компания предоставляет клиентам скидку в 5% от стоимости пиломатериала. Цена на продукцию фирмы составляет 3500 р. за куб метр. При этом качество продукции фирмы полностью отвечает всем стандартам. Фирма использует довольно современную систему контроля качества продукции, что позволяет ей поддерживать ее конкурентоспособность на высоком уровне. Объем выпуска продукции фирмы составляет около 30 000 куб. метров пиломатериала в месяц. Доставка продукции осуществляется только фирмам-потребителям. Рентабельность производства предприятия составляет 15%.
4. Компания «Леспромтрейд». ООО «Леспромтрейд» является крупной деревообрабатывающей компанией с объемом производства пиломатериала около 250 000 куб. метров в год. Ее доля на рынке пиломатериалов составляет 35%. На этом рынке она функционирует с 1997 года. У фирмы отсутствует система скидок при продаже оптовых партий товара. Но, несмотря на достаточно высокую цену своей продукции, фирма смогла за несколько лет занять свою нишу на рынке и набрать довольно большую клиентскую базу. Предприятие имеет систему доставки продукции, бесплатно осуществляет ее погрузку и разгрузку. Фирма «Леспромтрейд» обладает высокой финансовой устойчивостью и высококвалифицированными кадрами. В это же время она не ведет инновационных разработок в отношении улучшения качества своей продукции.
Остальные фирмы - производители пиломатериалов являются для рассматриваемой фирмы потенциальными конкурентами. Либо эти предприятия имеют небольшой объем выпуска продукции, поэтому фирма не уделяет им серьезного внимания, либо качество продукции этих фирм настолько низко, что она не конкурирует с продукцией компании «ДТК», либо цены на продукцию этих фирм сравнительно более высоки, чем цены рассматриваемой компании.
В результате анализа конкурентов фирмы «ДТК» были выявлены их сильные и слабые стороны (таблица 3).
Таблица 3
Сильные и слабые стороны конкурентов фирмы «ДТК».
Наименование конкурента СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Компания «Леспромтрейд», • Прочная позиция на рынке
• Большая доля рынка
• Высокое качество продукции
• Хорошая репутация фирмы
• Развитая розничная сеть
• Наличие системы доставки продукции
• Соответствие продукции европейским стандартам качества
• Высокая квалификация работников
• Высокая финансовая устойчивость
• Наличие свободных мощностей
• Регулярное проведение рекламных компаний • Высокая цена на продукцию
• Отсутствие системы скидок
• Низкий уровень инноваций
Отсутствие стратегии развития.
Компания «ЛТБ-Сервис» • Высокое качество продукции
• Большой объем производства
• Наличие системы доставки продукции
• Наличие системы скидок
• Высокая финансовая устойчивость
• Достаточно высокая квалификация работников
• Хорошая система продвижения товара
• Наличие свободных мощностей • Сравнительно высокая цена
• Низкий уровень инноваций
• Отсутствие системы доставки продукции частным лицам.
• Продажа продукции только большими партиями. ООО «Торглес». • Сравнительно высокое качество продукции
• Наличие свободных мощностей • Сравнительно низкая цена
• Плохая репутация на рынке
• Небольшая доля рынка
• Небольшой объем производства
• Отсутствие постоянной клиентской базы
• Низкая финансовая устойчивость
• Отсутствие системы доставки продукции
• Низкий уровень инновационных разработок.
• Низкий уровень квалификации персонала
Компания «Эльбор» • Большой объем выпуска продукции
• Наличие широкой клиентской базы
• Большая доля рынка
• Прочная позиция на рынке
• Высокая финансовая устойчивость
• Сравнительно высокое качество продукции
• Высокий уровень квалификации персонала
• Хорошая система продвижения товара • Сравнительно высокая цена
• Отсутствие системы доставки продукции частным лицам
• Отсутствие системы скидок
Низкий уровень инноваций. Выводы: макросреда фирмы является достаточно благоприятной для дальнейшей деятельности фирмы. Она предоставляет компании много возможностей для развития и не несет в себе непреодолимых угроз. Рынки, на которых функционирует предприятия являются растущими, но в то же время на них ужесточается конкуренция. Для успешной борьбы с конкурентами фирме необходимо разрабатывать конкурентные преимущества, которые помогут ей удержаться на выбранных целевых рынках. Несмотря на то, что внешняя маркетинговая среда организации является довольно благоприятной, фирме для дальнейшего успешного функционирования требуются сильные стороны в сравнении с конкурентами. Для их выявления проводится внутренний аудит маркетинга. .При проведении внутреннего аудита компании рассматриваются такие блоки, как стратегические вопросы, эффективность маркетингового комплекса и маркетинговые системы. При проведении аудита малого предприятия третий блок вопросов, как правило, опускается из-за неразвитости системы маркетинга предприяти
Оценка на основе внутренних факторов.
Доля рынка.
Доля продукции предприятия на рынке потребителей -частных лиц составляет около 2,5%, на ранке организаций - 2,3%.
Доля продукции компании на рынке Эстонии составляет 2%.
По критерию «доля рынка» фирма «ДТК» занимает последнее место на рынке среди своих конкурентов (рис. 9.).
Рис. 9. Доля производителей пиломатериалов Уровень прибыли.
Себестоимость продукции фирмы на сегодняшний день составляет 2200 р. за куб. метр пиломатериала.
При этом цена продукции на отечественном рынке составляет 2350 р. за куб. метр (включая доставку) и на зарубежном рынке - 2500 р. за куб. метр плюс 3% от себестоимости продукции - расходы фирмы на доставку продукции до пункта перевалки грузов.
Таким образом, примерная прибыль на 1 куб. метр проданной продукции при продаже ее на отечественном рынке составляет:
2350-2200=150р.,
а рентабельность производства:
150/2200*100%=6,8%
прибыль на 1 куб. метр продукции при продаже ее на зарубежном рынке составляет:
2500-2200*(1+0,03)=234р.,
а рентабельность производства составит:
234/2266=10,5%
Примерная общая прибыль за год составляет:
8000*2266+2000*2200=22 528 000р.
При этом рентабельность составляет:
(8000*234+2000*150)/22528000*100%=9,2%
Прибыли фирмы на единицу продукции уменьшается с каждым годом, поскольку рост себестоимости обгоняет рост цен.
Сегментирование рынка
Можно выделить следующие группы потребителей:
• Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства загородных домов и дач;
• Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства жилых домов;
• Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства хозяйственных построек;
• Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для отделки жилых помещений.
По критерию доходов потребителей пиломатериалов мы разделили на две группы:
- потребители с низким уровнем доходов;
- потребители со средним и высоким уровнем доходов.
Результатом сегментирования рынка домашних хозяйств по критериям профиля стало их разделение на 6 сегментов:
1. застройщики загородных домов и дач с высоким уровнем дохода
2. застройщики загородных домов и дач с низким уровнем дохода
3. застройщики жилых домов с высоким уровнем дохода
4. застройщики жилых домов с низким уровнем дохода
5. застройщики хозяйственных построек
6. домашние хозяйства, занимающиеся отделкой жилых помещений.
Если заложить в основу сегментирования организаций-потребителей такой критерий, как масштаб организации, то фирмы-потребители пиломатериалов можно разделить на три группы:
- малые предприятия;
- предприятия среднего масштаба;
- крупные предприятия.
Итог сегментирования рынка пиломатериалов представлен на рис. 1 Сложившиеся сегменты Сегменты, с которыми фирме следует работать в будущем.
(Размеры фигур соответствуют размерам сегментов рынка)
Рис. 10.
Рынок домашних хозяйств:
1. застройщики загородных домов и дач с высоким уровнем дохода
2. застройщики загородных домов и дач с низким уровнем дохода
3. застройщики жилых домов с высоким уровнем дохода
4. застройщики жилых домов с низким уровнем дохода
5. застройщики хозяйственных построек
6. домашние хозяйства, занимающиеся отделкой жилых помещений.
Рынок организаций
1. малые строительные предприятия
2. средние строительные предприятия
3. крупные строительные предприятия
4. малые предприятия мебельной промышленности
5. средние предприятия мебельной промышленности
6. крупные предприятия мебельной промышленности
Сегмент 1.
Объединяет домашние хозяйства, которые покупают пиломатериалы для строительства загородных домов. Они обладают высоким или выше среднего уровнем доходов. Для этого сегмента строительство загородного дома является элементом престижа.
Они проживают в областном центре или районных центрах. Для таких потребителей важными преимуществами при приобретении продукции являются его качество и возможность доставки. Этот сегмент характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 2
Объединяет домашние хозяйства, которые покупают пиломатериалы для строительства загородных домов, но характеризуются низким уровнем доходов. Для этого сегмента строительство загородного дома является необходимостью. Например, строительство дачного домика на дачном участке.
Они проживают в небольших городах. Для таких потребителей важными преимуществами при приобретении продукции является ее цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Оценка сегментов.
Сегмент 3
Домашние хозяйства, покупающие пиломатериалы для строительства жилых домов. Они характеризуются доходом выше среднего. Эти потребители предпочитают экологически чистые материалы для строительства жилого дома. Они проживают, как правило, в городах или крупных поселках городского типа. Для таких потребителей важными преимуществами продукции являются качество и возможность доставки. Данный сегмент характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 4
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для постройки жилых домов. Этот сегмент характеризуется низким уровнем дохода. К этому сегменту относятся потребители, проживающие в деревнях и поселках городского типа. Для них важна прежде всего такая характеристика товара, как цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 5
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства хозяйственных построек. Это потребители с низким или средним уровнем дохода, проживающие в деревнях или поселках городского типа. Для этих потребителей важна такая характеристика товара, как цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 6
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для отделки жилых помещений. Это потребители, проживающие в городах или поселках городского типа. Они имеют средний или высокий уровень доходов. Для этого сегмента важна прежде всего такая характеристика товара, как качество. Этот сегмент характеризуется низким уровнем эластичности по цене.
Фирме «ДТК» следует направлять свои маркетинговые усилия на сегменты 1,3 и 5, поскольку для этих сегментов важно, прежде всего, качество продукции, а не цена. Поскольку качество продукции компании выше, чем качество продукции большинства ее конкурентов, она имеет возможность завоевания этих сегментов. Это станет возможным для фирмы потому, что потребители, относящиеся к выбранным сегментам, готовы заплатить большую цену за хорошее качество продукции и эластичность по цене на этих сегментах достаточно низка.
Рынок организаций.
Сегмент 1. Малые строительные предприятия. (26% рынка предприятий). Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене. Эти предприятия не заинтересованы в покупке дорогой высококачественной продукции.
Сегмент 2. Средние строительные предприятия (5% рынка предприятий). Также характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 3. Крупные строительные предприятия (14% рынка предприятий). Для этого сегмента важно высокое качество приобретаемой продукции. Он характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 4. Малые предприятия мебельной промышленности (31% рынка предприятий). Для этого сегмента важно качество продукции, но эластичность по цене высокая.
Сегменты 5,6. Средние и крупные предприятия мебельной промышленности (24% рынка предприятий). Важно качество продукции, низкая эластичность по цене.
Таким образом, фирме «ДТК» на рынке организаций следует направлять свои маркетинговые усилия на работу с крупными строительными организациями и средними предприятиями мебельной промышленности, поскольку они предъявляют наибольший спрос на продукцию и отличаются низкой эластичностью по цене.
Проанализировав сильные и слабые стороны конкурентов на рынках, можно выделить следующие конкурентные преимущества фирмы «ДТК».
1. Рынок потребителей -частных лиц.
На этом рынке не может использовать стратегию превосходства по издержкам, поскольку у него существует конкурент со сравнительно более низкой ценой. Поэтому компании следует использовать стратегию дифференциации. В отношении товаров и цен на них на рассматриваемом рынке фирма не имеет конкурентных преимуществ. Таким образом, оно может существовать в распределении или продвижении товара. Компания «ДТК» практически не затрачивает средств на рекламу и другие способы продвижения товара, поэтому не имеет конкурентных преимуществ и в этой области. Единственным ее конкурентным преимуществом перед другими фирмами, осуществляющими свою деятельность на данном рынке, является система доставки. Все конкуренты компании «ДТК» осуществляют продажу своей продукции потребителям - частным лицам только со склада предприятия, в то время, как она может осуществлять ее доставку клиентам.
2. Рынок фирм-потребителей.
На этом рынке у фирмы «ДТК» в настоящее время не существует конкурентного преимущества. Однако в течение ближайших месяцев оно может появиться. Дело в том, что на предприятии ведутся инновационные разработки в отношении качества продукции. В весеннее, летнее и осеннее время на поверхности пиломатериала часто появляется грибок и древесина «синеет». В течение последующих двух месяцев предприятие должно заключить контракт с фирмой по производству специального раствора, содержащего антисептик, препятствующий появлению грибка на поверхности пиломатериала. Это повысит себестоимость продукции, но в то же время у предприятия появится важное конкурентное преимущество в области качества продаваемого товара.
3.2. РАЗРАБОТКА ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО "ДТК"
Общие задачи маркетинга предприятия для всех рынков:
• Упрочнение конкурентного положения фирмы
• Поиск новых каналов сбыта продукции
• Разработка новых видов товаров для имеющихся рынков
• Более глубокое проникновение на завоеванные рынки.
После того, как установлены маркетинговые цели, можно приступать к разработке конкретной маркетинговой стратегии предприятия.
В данной работе будут предложены рекомендации по следующим направлениям маркетинговой стратегии:
• Товарная политика;
• Политика в области качества;
• Ценовая политика;
• Сбытовая политика;
• Политика в области продвижения товара на рынок.
Товарная политика фирмы «ДТК».
В настоящее время у предприятия есть реальная возможность для расширения ассортимента производимой ею продукции. Регулярно проводимые фирмой маркетинговые исследования показывают, что на местном рынке, на котором работает предприятие, у мебельных предприятий существует повышенный спрос на другой вид продукцию из дерева - рейки.
Таким образом, одним из направлений товарной политики компании «ДТК» может стать производство нового продукта и выход с ним на местный рынок. Годовой спрос на такую продукцию на местном рынке составляет порядка 20000 куб. метров. Предложение его достигает лишь 14000 куб. метров. Это означает, что такая продукция на рынке пользуется спросом и у предприятия «ДТК» есть реальные шансы для ее сбыта. Разница между спросом и предложением на этом рынке составляет 6000 куб. метров продукции в год. Такой дефицит дает фирме «ДТК» широкое поле для деятельности.
Производительность станка по производству реек составляет 5 куб. метров продукции в смену. При двухсменной работе и пятидневной рабочей неделе эта цифра составит порядка 2880 куб. метров продукции в год. Такого объема производства фирме «ДТК» будет достаточно для вхождения на рынок и укрепления на нем. Если данный вид продукции будет иметь успех на рынке, фирма может в дальнейшем увеличить объем ее производства за счет покупки дополнительного оборудования.
В отношении основной продукции компании «ДТК» - обрезной доски, фирме необходимо проводить политику повышения качества товара, поскольку он постепенно теряет свою конкурентоспособность на рынке.
Политика в области качества фирмы «ДТК».
Для того, чтобы товар фирмы имел успех на рынке, необходимо создать марку этого товара и правильно позиционировать его на рынке. Для этого компании «ДТК» следует повысить качество своей продукции по крайней мере до уровня качества продукции конкурентов.
Товар компании уступает аналогичным товарам на рынке по стандарту влажности, поэтому и спрос на него не высок. Для того, чтобы привлечь внимание потребителей к своему товару, фирме необходимо позиционировать свой товар как высококачественный, а следовательно, необходимо соблюдать стандарт влажности готовой продукции. Для этого фирме нужно внедрить систему сушки продукции. Сушильный аппарат представляет собой печь и камеру, в которую подается горячий, сухой воздух. Для установки такой системы у предприятия имеются производственные площади и финансовые ресурсы.
Вторым направлением в повышении качества продукции может стать обработка пиломатериала жидкостью, содержащей антисептик. Многие предприятия по производству пиломатериалов часто сталкиваются с проблемой снижения качества древесины из-за появления на ее поверхности грибка. В настоящее время в процессе производства пиломатериалов не используется никаких средств для борьбы с грибком. Первоначально продукция имеет хороший внешний вид, но при определенных условиях через некоторое время она может «посинеть». Фирма «ДТК» несколько лет вела разработки в области обработки готового продукта химическим составом, убивающим споры грибка. В настоящее время эти разработки окончены и есть возможность внедрения этой системы.
Таким образом, при повышении качества пиломатериала фирмы «ДТК» по этим двум параметрам товар компании станет не только сравним, но и выше по качеству, чем товары фирм-конкурентов. Это даст возможность фирме приобрести еще одно конкурентное преимущество своего товара. В результате такого повышения конкурентоспособности товара фирма сможет назначить на него относительно более высокую цену и, благодаря приверженности потребителей к данной марке, поддержать высокий и стабильный уровень объемов сбыта и прибыли.
Ценовая политика фирмы «ДТК».
Рекомендацией в области ценовой политики компании является уход фирмы от стратегии ценообразования на основе издержек и переход на стратегию ценообразования, основанного на конкуренции.
Этот подход предусматривает установление цены на товар, используя текущие цены на него у фирм - конкурентов. Поскольку фирма «ДТК» функционирует на двух типах рынков, и цены на пиломатериалы на этих рынках различны, цена на продукцию фирмы на этих рынках должна отличаться.
На рынке цена на аналогичную продукцию у конкурентов колеблется в пределах от 3400 до 3500 р. за куб. метр. Таким образом, не имеет смысла установление цены на продукцию выше, чем 3500 р. В то же время на отечественном рынке конкурентами фирмы «ДТК» являются в основном крупные предприятия с большой долей рынка. В то же время они имеют некоторые преимущества перед фирмой «ДТК», например, более развитую систему сбыта продукции или лучшую систему продвижения товара. Поэтому, при равной цене на продукцию конкуренты фирмы будут иметь конкурентные преимущества, а, следовательно, продукция фирмы «ДТК» не будет пользоваться успехом у потребителей. Таким образом, фирме следует установить цену на свою продукцию чуть ниже цены конкурентов. Это станет ее конкурентным преимуществом. Для фирмы «ДТК» это осуществимо, поскольку она имеет небольшие преимущества в области издержек производства. Во-первых, это более низкие налоги в сравнении с крупными предприятиями, а во-вторых, это использование в производстве более дешевого сырья.
Рекомендуемая цена на продукцию фирмы - 3300 р. за куб. метр пиломатериала. Такая цена на товар должна позволить фирме «ДТК» успешно бороться с конкурентами и частично завоевывать их позиции на рынке.
Сбытовая политика фирмы «ДТК».
Основной целью предприятия «ДТК» в рамках сбытовой политики должно стать увеличение объемов сбыта продукции и увеличение доли рынка.
Рынок сбыта пиломатериалов растет примерно на 6% в год, при этом спрос на рынке домашних хозяйств растет на 3-4% в год, а спрос на рынке фирм - на 6,5-7% в год. Домашние хозяйства потребляют примерно 30% пиломатериалов, фирмы - около 70%. По расчетам предприятия спрос на пиломатериалы на рынке в 2009 году составит 550000 куб. метров.
Это означает, что в 2010 году дополнительный спрос на пиломатериалы на рынке домашних хозяйств составит:
550 000*0,3*0,04=6600 куб. м
Дополнительный спрос на пиломатериалы на рынке фирм составит:
550 000*0,7*0,07=26 950 куб. м
Суммарно спрос возрастет на:
6600+26950=33550 куб. м
Таким образом, при равных маркетинговых усилиях всех фирм и отсутствии новых конкурентов компания «ДТК» может увеличить сбыт своей продукции на:
33550*0,02=670 куб. м
Поскольку фирма будет прилагать дополнительные усилия по продвижению продукции на рынок, можно предположить, что объемы сбыта ее продукции будут увеличиваться.
Таким образом, фирма «ДТК» может повысить объем выпускаемой ею продукции на 1000 куб. метров, что составляет 10% от объема выпуска предыдущего года.
Политика фирмы «ДТК» в области продвижения товара на рынок.
Для стимулирования сбыта продукции фирмы на рынке предприятие может принимать участие в ежегодных выставках продукции лесопереработки. Также компания может использовать рекламу в местной печати для стимулирования сбыта не только на рынке фирм, но и домашних хозяйств.
Общая схема маркетинговых стратегий работы предприятия «ДТК» на рынках представлены в таблице 4.
Таблица 4
Стратегия обработки рынка и наращивания объемов сбыта
Направления стратегии Конкретные рекомендации
Целевые сегменты СЛОЖИВШИЕСЯ
Средние строительные предприятия НОВЫЕ
Застройщики загородных и жилых домов, крупные предприятия мебельной промышленности.
Товар Продажа основного товара с новыми конкурентными преимуществами Расширение ассортимента товаров.
Продажа основного товара с новыми конкурентными преимуществами и нового вида товара
Конкурентоспособность Повышение качества товара до уровня качества товаров конкурентов и внедрение эксклюзивной системы пропитки древесины Цены Переход предприятия на использование модели ценообразования по спросу
Установление цены на уровне чуть ниже уровня цен конкурентов. Предоставление премиальных скидок организациям, которые работают с фирмой более 3-х лет. Установление цены на уровне цен конкурентов и предоставление 5% скидки за объем поставки свыше 500 куб. м
Дистрибуция Открытие небольшого отдела продажи продукции фирмы в магазине строительных материалов
Включение в логистическую схему одного дополнительного дистрибутора Заключение контрактов с двумя дистрибуторами
Продвижение Вложение в упаковку товара рекламных буклетов Помещение рекламных плакатов в районе расположения магазина, реклама в Internet, участие в специализированных выставках, рассылка рекламных буклетов и торговых предложений по факсу.
3.3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА НОВУЮ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИ
При переходе предприятия на новую маркетинговую стратегию ей будут необходимы финансовые средства, поскольку любое изменение стратегии предприятия требует дополнительных затрат. При разработке любой стратегии необходимо вычислить, будет ли она эффективна для предприятия.
Для начала определим все расходы предприятия, связанные с разработкой предложенной стратегии по каждому ее пункту.
1. Производство нового наименования продукции (рейка).
Затраты (на год):
Лизинг оборудования (один станок) , установка, наладка - 1 600 000р.
Заработная плата рабочим с учетом налогов (рабочий на станке, упаковщик) - 12000*1,36*12=195 840р.
Расходы на электроэнергию - 720 000р.
Налоги - 580 000р.
Стратегия предполагает реализацию данной продукции в размере 2 880 куб. м в год. Цена на подобную продукцию на рынке составляет 1200р. за куб. м.
Таким образом, примерная прибыль реализации данной стратегии составит:
2880*1200-1 600 000-195 840-720 000-580 000=360 160
Доля прибыли в процентах к себестоимости продукции составит:
360 160/3 456 000*100%=10,4%
2. Повышение качества пиломатериала и обеспечение его продвижения на рынок.
Повышение качества пиломатериала повлечет за собой следующие затраты:
• Затраты на сушку:
Покупка, установка, наладка оборудования - 3 320 000р.
Заработная плата, включая налоги (два работника) - 4500*2*12*1,36=146 000р.
• Затраты на обработку продукции антисептическим раствором:
Для обработки продукции антисептическим раствором предприятию необходимо будет расходовать 2,5 литра раствора на куб. метр готового продукта. Цена раствора составляет 185р. за 1 литр.
Затраты на обработку 1 куб. метра продукции составят:
125*1,5=187,5р.
Общие затраты предприятия за год составят:
11000*187,5=2 062 000р.
3. Затраты на продвижение продукции:
Организация выставок - 350000р.
Рассылка почты - 120 000р.
Реклама в местной прессе - 70 000р
Создание сайта компании и периодическое обновление информации - 60 000р.
4. Затраты на выпуск дополнительного объема продукции (2500 куб.м).
У предприятия существуют незадействованные мощности, что дает ей возможность сократить затраты на выпуск дополнительного объема продукции.
Увеличить объем выпуска предприятие может за счет введения трехсменного графика работы. Таки образом, предприятие не понесет затрат на покупку оборудования.
Себестоимость продукции фирмы до нововведения составляла 2200р. Затраты на изготовление нового объема продукции без повышения качества и затрат на продвижение составляют:
2200*11000=24 000 000р.
Таким образом, общие затраты фирмы на реализацию маркетинговой стратегии составят 30 328 000р.
В настоящее время предприятие не располагает такими средствами и первоначальный капитал ему придется брать в кредит.
Предприятию на первое время будет необходимо порядка 6 000 000р. Если учесть, что процентная ставка по кредиту составляет 30% годовых, то затраты на обеспечение кредита составят: 6 000 000*0,3=1 800 000р.
Таким образом, суммарные затраты фирмы на осуществление предложенной маркетинговой стратегии составят:
30 328 000+1 800 000=32 128 000р.
Выручка от реализации продукции предприятия составит:
2000*3300+9000*3500=38 100 000р.
Тогда предприятие будет иметь прибыль:
38 100 000-32 128 000=5 972 000р., а рентабельность производства составит:
5 972 000/38 100 000*100%=15,7%
Итак, если предприятие воспользуется предложенной маркетинговой стратегией, его рентабельность увеличится с 9,8% до 15,7%. Отсюда можно сделать вывод, что предложенная маркетинговая стратегия является эффективной.
Обобщенные результаты оценки Экономической целесообразности перехода предприятия на новую маркетинговую стратегию представлены в таблице 5.
Таблица 5
Оценка экономической целесообразности перехода предприятия ООО «ДТК» на новую маркетинговую стратегию.
Характеристика стратегии затраты доход Рентабельность (годовая)
Внедрение нового товара Лизинг оборудования, установка, наладка - 1600000р.
Дополнительная заработная плата - 195840р.
Расходы на электроэнергию - 720000р.
Налоги - 580000р. 2880*1200=3456000р. (3456000-3095840)/3095840*100%=11,6%
Увеличение объема производства Нет дополнительных затрат на покупку оборудования
Себестоимость без нововведений - 2200*11000=24000000р. 2000*3300+9000*3500=38100000р. (38100000-33958000р.)/33958000*100%=12,1%
Повышение качества продукции Затраты на сушку: покупка, установка, наладка оборудования и дополнительная заработная плата - 3320000р.+146000р.
Затраты на обработку продукции антисептиком - 2062000р.
Расширение сбыта Поиск новых дистрибуторов - 60000р.
Открытие двух отделов в специализированных магазинах - 1200000р.
Продвижение продукции и формирование имиджа предприятия Организация выставок - 350000р.
Рассылка по почте рекламных буклетов - 120000р.
Реклама в прессе и наружная реклама - 700000р.
Создание сайта компании и периодическое обновление информации - 60000р.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работа по продвижению продукта представляется достаточно полезной и эффективной по решению проблемы сбыта продукции компании. Для современного маркетинга мало создать товар с высокими потребительскими качествами, организовать эффективную систему распределения этого товара, т.е. обеспечить его доступность. Кроме этого фирма должна осуществлять коммуникацию со своими реальными и потенциальными заказчиками и покупателями, т.е. должна осуществлять продвижение товара на рынке. Продвижение продукта осуществляется путем использования в определенной пропорции рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью.
В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.
На основании методик экспертного опроса и метода Делфи выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия ООО «ДТК».
Примененная методика позволила определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как «умеренную».
Была проанализирована внешняя среда фирмы и ее основные конкуренты. Анализ показал, что во внешней среде существует много благоприятных возможностей для развития фирмы «ДТК».
Рынок, который является основным рынком сбыта предприятия, является растущим, перспективным рынком, поэтому имеет смысл более глубокое проникновение на него. В то же время на этом рынке не наблюдается жесткой конкуренции, что позволяет даже малым предприятиям завоевывать на нем свою нишу.
После тщательного изучения внешней и внутренней среды фирмы, была разработана маркетинговая стратегия ее дальнейшего развития.
Для работы на рынке предприятию было рекомендовано использовать стратегию обработки рынка, которая заключается которая заключается в усилении мероприятий в области маркетинга для имеющегося продукта на традиционном рынке с целью его стабилизации или расширения.
После процесса разработки маркетинговой стратегии нами был проведен анализ ее эффективности. Данный анализ показал, что разработанная стратегия является эффективной. Если предприятие ею воспользуется, его рентабельность повысится примерно в полтора раза. Также применение этой стратегии поможет фирме укрепиться на рынке и в дальнейшем увеличивать объемы производимой ею продукции.
СПИСОК ЛИТРАТУРЫ:
1. Аганбегян А.Г. Маркетинг для предприятий. - М., 2006.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2006.
3. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2006.
4. Аникиев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М., 2007.
5. Ансофф И. «Стратегическое управление», электронная книга.
6. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Благаев В.И. Маркетинг в определениях и примерах. - СПб.: Двадцатый трест, 2006
8. Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М., 2007.
9. Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М., 2006.
10. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007, № 2.
11. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - М., 2007.
13. Дж. Эткинсон, Й. Уилсон Стратегический маркетинг. Ситуации и примеры./Пер. с англ. под ред. д.э.н., проф. Цыпкина Ю.А. - М.:ЮНИТИ, 2001
14. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006
15. Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. - Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006.
16. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. - М., 2007.
17. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.
19. Краткий экономический словарь: Под редакцией А.Н. Азрилияна: Институт новой экономики, 2006г
20. Маслова Т.Д. и др. Маркетинг. - СПб: Питер, 2007.
21. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг, Москва 2005г
22. Шкардун В.Д. Маркетинг в практике информационных служб организаций и предприятий. - М., 2007.
23. http://www.valnet.ru/m7-30.phtml |
