Таблица 1.1.
Динамика основных результатов деятельности закусочной за 2005-2009 гг.

Показатели 2005 г. 2006 г. 2009 г. Отклонение Темп изменения, %
2006 от 2005 2009 от 2006 2006 от 2005 2009 от 2006
1. Выручка от реализации приобретенных товаров и продукции собственного производства, т.р. 50206 40364 28729 -9842 -11635 80,4 71,2
2. Издержки производства, т.р. 48901 39355 28508 -9546 -10847 80,5 72,4
3. Прибыль от реализации товаров и продукции собственного производства, т.р. 1305 1009 221 -296 -788 77,3 21,9
4. Прибыль от внереализационной деятельности, т.р. -502 -525 -192 -23 +333 104,6 36,6
5. Балансовая прибыль,
т.р. 803 484 29 -319 -455 60,3 6,0
6. Налоги, т.р. 251 201 17 -50 -184 80,1 8,5
7. Чистая прибыль, т.р. 552 283 12 -269 -271 51,3 4,2

В 2009 г. закусочной получило чистой прибыли на 271 т.р. или на 95,8% меньше чем в 2006 г. Чистая прибыль в 2006 г. снизилась по сравнению с 2005 г. на 269 т.р. Темп снижения составил 48,7%. Величина этого вида прибыли в 2005г. составляла 803 т.р.
Таким образом, в изменении балансовой и чистой прибыли закусочной в долгосрочном периоде тенденция не прослеживается.
Показатели рентабельности закусочной, представленные в табл. 1.2.
Таблица 1.2.
Показатели рентабельности деятельности закусочной

Показатели 2005 г. 2006 г. 2009 г. Отклонение Темп
изменения, %
2006 г.
от 2005 г. 2009 г.
от 2006 г. 2006 г.
от 2005 г. 2009 г.
от 2006 г.
1. Рентабельность продаж, % 2,6 2,5 0,8 -0,1 -1,7 96,2 32,0
2. Уровень балансовой прибыли, % 1,6 1,2 0,1 -0,4 -1,1 75,0 8,3
3. Уровень чистой прибыли, % 1,1 0,7 0,04 -0,4 -0,7 63,6 5,7
4. Затратоотдача, % 2,7 2,6 0,8 -0,1 -1,8 96,3 30,8

Несмотря на то, что за период с 2005 по 2009 гг. закусочной ежегодно получало прибыль от реализации собственной продукции и приобретенных товаров, в 2009 г. наблюдается снижение его прибыльности по сравнению с 2006 г. В 2006 г. все показатели рентабельности снизились по сравнению с 2005г. Рентабельность продаж снизилась на 0,1% и составила 2,5%, балансовая рентабельность - на 0,4% и составила 1,2%, чистая рентабельность снизилась на 0,4% и составила 0,7%. В 2005 г. на предприятии наблюдался значительный рост рентабельности по всем видам прибыли. Так рентабельность продаж выросла на 2,3%, уровень балансовой прибыли - на 1,58%, уровень чистой прибыли - на 1,09%, при этом каждый из этих показателей соответственно составил 2,6%, 1,6%, 1,1%.
Кроме того, показатель затратоотдачи свидетельствует о том, что в 2009 г. на 1 р. затрат закусочной приходилось 0,8 р. прибыли от продаж, что на 1,8 руб. меньше, чем в 2006 г. Значение аналогичного показателя в 2006 г. было 2,6 р. прибыли от продаж на 1 р. затрат, однако он снизился по сравнению с 2005 г.
на 0,1 р. В 2005 г. на 1 р. затрат приходилось 2,7 р. прибыли от продаж.
Таким образом, анализ прибыльности деятельности закусочной позволяет сделать вывод о том, что за период с 2005 по 2009 гг. в изменении прибыли и рентабельности тенденция не прослеживается. Однако, следует отметить, что в 2005 г. в закусочной был достигнут относительно максимальный уровень прибыльности. За последние же два года здесь наметилась тенденция снижения прибыли и рентабельности, причем наиболее значительные темпы наблюдаются в 2009г.
Снижение прибыли от продаж и рентабельности продаж в 2009 г. по сравнению с 2006 г. было вызвано действием ряда факторов.
Так прирост цен на производимую продукцию в 2009 г. по сравнению с прошедшим периодом в среднем на 20% привел к увеличению суммы прибыли от продажи на 120 т.р.
В результате сокращения в 2009 г. объема полученной выручки в сопоставимых ценах на 11635 т.р. сумма прибыли от продажи уменьшилась на 411 т.р.
Так как расходы - это факторы обратного влияния по отношению к прибыли, то снижение себестоимости в 2009 г. на 10847 т.р. и рост ее уровня по отношению к выручке от продажи на 1,7% привели к уменьшению суммы прибыли от продажи на 497 т.р.
Резервами роста прибыли и рентабельности закусочной является увеличение объема реализации и выручки от реализации, снижение себестоимости продукции.
Таким образом, анализ рыночной деятельности закусочной показал, что у предприятия не все благополучно с точки зрения финансово-экономических показателей, и поэтому данный аспект является первой, на мой взгляд, детерминантой необходимости определенной коррекции менеджмента деятельности закусочной. 2.2. Ценовая политика, анализ издержек, труд и зарплатаЯвляясь непосредственным субъектом рынка и устанавливая цены на свою продукцию, руководство закусочной постоянно оценивает соотношение спроса и предложения. О наличии спроса на продукцию закусочной говорят объемы его посещения (ежедневно - до 700 человек), а также регулярно поступающие заявки на разовое потребление продукции (продажа «на вынос»). Обычно за день закусочной осуществляет от 40 до 50 таких продаж.
У закусочной имеются постоянные заказчики, их договора ежегодно подвергаются пролонгации. В соответствии с заключенными договорами закусочной ежегодно планирует объемы производства, и затем корректирует их на величину разовых заявок. Таким образом, соотношение спроса и предложения поддерживается в равновесном состоянии.
Практика функционирования закусочной показывает, что даже незначительное колебание цен на его продукцию вызывает изменение спроса на них. Это говорит об эластичности спроса и цены. Данное явление используется для проведения гибкой политики ценообразования и для стимулирования спроса.
Издержки производства в 2009 г. составили 28508 т.р. Они уменьшились по сравнению с 2006 г. на 10847 т.р. или на 27,6%. За 2006 г. сумма издержек также уменьшилась на 9546 т.р. от величины 2005 г. Темп снижения составил 19,5%. В 2005 г. в закусочной произошел рост издержек по сравнению с 2004 г. на 26259 т.р. или на 116,0%. В 2004 г. сумма расходов закусочной выросла по сравнению с 2003 г. на 14479 т.р. или на 56,4%.
Доля издержек в общем объеме выручки закусочной в 2009 г. составила 99,2%, при этом она выросла по сравнению с 2006 г. на 1,7%. Данное изменение вызвало относительный перерасход средств на сумму 488,8 т. р. В 2006 г. уровень издержек вырос по сравнению с предыдущим годом на 0,1 % и составил 97,5%. Относительный перерасход средств составил 33,6 т. р. В 2005 г. доля издержек снизилась по сравнению с предшествующим годом на 2,3 %, что обусловило относительную экономию средств предприятия на сумму 662,7 т. р. В 2004 г. уровень издержек снизился по сравнению с 2003 г. на 14 ,0 %, относительная экономия средств составила 1214,9 т.р.
Очевидно, что в изменении суммы и уровня издержек за 2003-2009 гг. четкая тенденция не прослеживается.
Некоторые изменения произошли в сумме и структуре издержек закусочной по элементам затрат в сопоставимых ценах. Так, за период с 2005 по 2009 гг. произошло снижение суммы издержек по элементу «Материальные затраты» с 26714 до 12482 т. р., то есть на 14232 т. р., а также их доли с 54,6 до 43,8 %. В 2004 г. сумма затрат по этому же элементу увеличилась по сравнению с 2003 г. на 2113 т. р., а их доля снизилась на 5,7 %.
В то же время, сумма затрат на оплату труда в 2009 г. уменьшилась по сравнению с 2006 г. на 1054 т. р., а их доля увеличилась на 7,1%. В 2006 г. сумма расходов по этому элементу выросла по сравнению с 2005 г. на 1348 т. р., а доля увеличилась на 8,3 %. За период с 2003 по 2006 гг. абсолютная величина прочих затрат выросла с 4431 до 11169 т. р. Однако, их доля в 2006 г. увеличилась по сравнению с 2005 г. на 8,3 %; в 2005 г. по сравнению с 2004 г. уменьшилась на 13,9 %; а в 2004 г. по сравнению с 2003 г. выросла на 3,4%.
По кадровому составу закусочной представлен всеми профессиями и специальностями, необходимыми для оказания всего комплекса свойственных предприятию питания услуг. Всего для работ в закусочной задействовано 58 человек.
Для анализа по труду рассмотрим показатели, приведенные в таблице 1.3
Производительность труда в 2009 г. составила т.р. Она уменьшилась по сравнению с предыдущим годом на 428,7(57,2-485,9) т.р. или на 88,2(100-11,8)%.
В 2006 г. производительность составляла т.р.
Таблица 1.3
Показатели производительности труда за 2005-2009 гг.

1. Показатели 2005 г. 2006 г. 2009 г. Отклонение Темп
изменения,%
2006 г. от 2005 г. 2009 г. от 2006 г. 2006 г. от 2005 г. 2009 г. от 2006 г.
1. Объем реализованных товаров услуг, т.р. 3086,1 32605,9 3345,4 +29519,8 -29260,5 в 10,6 раза 10,3
2. Численность персонала, чел. 56,9 67,1 58,5 +10,2 -8,6 117,9 87,2
3. Производительность труда 1 человека, т.р. 5,42 48,59 5,72 +43,17 -42,87 в 9,0 раза 11,8

При этом она выросла по сравнению с 2005 г. на 43,17•(48,59-5,42) т.р. или в 9,0 раз. Следовательно, тенденция в изменении производительности труда не прослеживается.
Снижение производительности труда на закусочной в 2009 г. способствовало уменьшению объема выручки от реализации услуг на сумму 25078,95•(-42,87•58,5) т.р. Следует также отметить, что в 2009 г. в закусочной уменьшилась средняя численность персонала по сравнению с 2006 г. на 8,6•(58,5-67,1) чел. Данное изменение отрицательно повлияло на выручку от реализации услуг, так как уменьшило ее на сумму 4178,74•(-8,6•48,59) т.р.
В закусочной применяются две форы оплаты труда: сдельная - оплата за выполненный объем работ и повременная оплата за отработанное нормативное время, которое предусматривается тарифной системой.
При сдельной системе оплаты труда общий заработок сотрудника закусочной определяется путем умножения сдельной расценки на количество оказанных услуг за расчетный период.
При повременной заработной плате работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени, однако, в силу того, что труд может быть простым, сложным, низко- и высококвалифицированным в закусочной осуществляется нормирование труда с помощью тарифных систем. Составными элементами тарифной системы является тарифная ставка и тарифные сетки.
Кроме того, для руководителей и работников закусочной используется система должностных окладов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Рассмотрим динамику изменения фонда оплаты труда (ФОТ) и средней заработной платы за ряд лет (см. табл. 1.4).
Таблица 1.4
Динамика показателей оплаты труда за 2005-2009 гг.

Показатели 2005 г. 2006 г. 2009 г. Отклонение Темп
изменения,%
2006 г. от 2005 г. 2009 г. от 2006 г. 2006 г. от 2005 г. 2009 г. от 2006 г.
Фонд оплаты труда, т.р. 5945 8869 10115 +2924 +1246 149,2 114,0
Средняя заработная плата, т.р. 10,2 12,9 16,9 +2,7 +4,0 126,5 131,0

Фонд оплаты труда в 2009 г. составил 10115 т.р. Он увеличился по сравнению с предыдущим годом на 1246•(10115-8869) т.р. или на %. В 2006 г. ФОТ закусочной увеличился на 2924•(8869-5945) т.р. или на % по сравнению с 2005 г. и составил 8869 т.р.
Вместе с тем, в 2009 г. произошло увеличение средней заработной платы по сравнению с 2006 г. на 4,0•(16,9-12,9) т.р. или %, так что она составила 16,9 т.р. В 2006 г. величина средней заработной платы увеличилась по сравнению с 2005 г. на 2,7•(12,9-10,2) т.р. или на % и составила 12,9 т.р.
Таким образом, в динамике показателей оплаты труда за 2005-2009 гг. прослеживается устойчивая тенденция роста.
Следует отметить, что в 2006 г. увеличение средней заработной платы произошло на фоне значительного роста производительности труда. При этом темп роста средней заработной платы не превышал темпа роста производительности, что свидетельствовало об эффективности применяемых форм оплаты труда и об их соответствии условиям организации процесса оказания предоставляемых закусочной услуг.
В 2009 г. средняя заработная плата увеличилась на фоне снижения производительности труда. А это указывает на то, что используемые системы и формы оплаты труда утратили свою эффективность.
За последние три года в закусочной не осуществлялось начисление надбавок и премий, и не проводилась индексация доходов работников. 2.3. Оптимизация организационной и функционально-технологической
структуры закусочнойРабота в процессе практики показала, что на рынке услуг общественного питания сформировался устойчивый интерес к предприятиям и заведениям, которые помимо стандартного "кухонного" приготовления блюд могут предложить и их приготовление непосредственно перед клиентом. Как правило, данные услуги предоставляют только некоторые заведения из разряда фаст-фуд и рестораны японской кухни.
Однако вполне можно приспособить под приготовление в торговом зале блюда и традиционной кухни, тем более что данный вариант подразумевает под
собой специфическую расстановку технологического и холодильного оборудования, как в торговом зале, так и на самой кухне, что помогает колоссально сэкономить задействованные помещения. Тогда автоматически исключается стандартный горячий цех, а часть его функций будет выполнять заготовочный цех, который будет сформирован на освободившихся площадях кухни.
Повышение эффективности деятельности закусочной мы связываем с усилением его кондитерской составляющей.
Для реализации такого подхода, проведя маркетинг имеющихся на рынке технических средств по данному профилю работы закусочной, нами предлагается использование следующего оборудования:

Тестомесильная машина Миксер Кремоварка

Рондопресс Тестораскат. машина Дозатор начинки

Отсадочная машина для печенья, бисквитов, безе
Отсадочная машины для зефира
Ротационные, экструзионные машины для пряников, печенья

Машина для декорирования кондитерских изделий Раскаточная машина Печь

Формовочная машина Стол кондитерский Взбивалки

Обращаясь к вопросу совершенствования организации кондитерского цеха можно предложить следующее. Независимый кондитерский цех можно организовать на площади от 40-60 кв. м. Впрочем, потребность в площади определяется производительностью и ассортиментным перечнем выпускаемой продукции.
Количество и функциональное назначение помещений зависят от ассортиментного перечня изделий и, соответственно, количества технологических операций. При использовании готовых смесей можно отказаться от помещений для подготовки сырья и яиц, варочного отделения и совместить отделение приготовления отделочных полуфабрикатов и декорирования готовых изделий.
На российском рынке представлено значительное количество разнообразных сухих смесей и готовых полуфабрикатов. Например, компания «Эстеро» представляет целую гамму таких продуктов, как «Ламбада», «Блек Софт» для бисквита, сухие сливки «Роял», «Фюлькрем», «Базис», стабилизаторы и фонды, сухие и готовые гели, глазури.
Современные технологии напрямую связаны с использованием новых видов сырья. Так, учитывая наблюдающийся устойчивый интерес в последнее время к производству тортов, пирожных и европейских десертов, мы предлагаем для их производства сухие смеси, такие как сухие бисквиты, заварное тесто, сухие сливки и глазури. Продукция, произведенная на основе этих смесей, может подвергаться заморозке и не теряет качества после размораживания. Одним из наиболее востребованных видов изделий, пригодных для последующего замораживания, являются тяжелые масляные бисквиты, которые выпекаются с сухими, компотными, натуральными и замороженными фруктами, цукатами, орехами, любыми начинками, кремами и оформляются в виде европейских фруктовых тортов и декорируются заварными кремами.
Замес теста по классической технологии или на основе композитных смесей, например «Ламбада», «Блэк Софт» и других, можно осуществить на планетарном миксере. Для получения наилучшего результата необходима модель подходящего объёма, имеющая как минимум 3 скорости вращения месильного органа (например, Sinmag, Sigma). Воспользовавшись сухими сливками и заварными кремами этого же производителя и применяя вышеуказанное оборудование или миксеры меньшего объёма, например Kitchen Aid (Бельгия), можно без труда получить полуфабрикаты для декорирования будущих десертов. Это важно: для удешевления стоимости проекта производства различных кондитерских полуфабрикатов возможно использовать один миксер и несколько дополнительных деж разных объемов (Sigma). По классической технологии для выпечки полуфабрикатов требуются подовые печи. Это могут быть печи Macbake или Suolo компаний Macadams (ЮАР) и Bake Off (Италия), соответственно. Подовая печь обязательно должна иметь независимые парогенераторы и автономное управление на каждом ярусе. Для выпечки изделий, приготовленных на основе готовых смесей, не требуется сложных и дорогостоящих печей. Выпечка может быть осуществлена в конвекционных печах, рассчитанных на различное количество противней, в зависимости от планируемой производительности. Это могут быть, например, печи серий XB или TTR компаний Unox (Италия) и Bake Off (Италия).
Для замораживания и хранения продуктов используют низкотемпературные камеры, укомплектованные моноблоками или сплит-системами.
Глава 3. Особенности торговой деятельности 3.1. Диагностика системы управления закусочнойИз структуры управления закусочной (рис. 1) видно, что горизонтальные связи между элементами структуры управления определяют равноправие элементов, вертикальные - подчиненность /руководства.
Производственная программа в закусочной составляется только для кондитерского цеха. Однако, обслуживающий персонал всегда готов выполнить пожелания клиента, например, уменьшить порцию, сочетать в данном блюде компоненты различных блюд, уменьшить или увеличить количество специй, степень прожарки и т.д.
График загрузки зала с учетом средних показателей приведены в табл. 1.5
Таблица 1.5
График загрузки зала
Часы
работы Оборот одного места за час Процент загрузки торгового зала
Количество
потребителей за час
11-12 1,5 38 22
12-13 1,5 47 28
13-14 1,5 59 35
14-15 1,5 71 42
15-16 1,5 69 42
16-17 1,5 56 33
17-18 1,5 49 30
18-19 0,5 77 29
19-20 0,5 88 33
20-21 0,5 87 33
21-22 0,5 91 34
22-23 0,5 67 25
23-24 1 38 29
24-01 1 26 20
Итого
посетителей - - 435

В закусочной «Севит» нет отдельной карты вин, а перечень алкогольных напитков и сопутствующих им товаров находятся в конце основного меню. В закусочной реализована цеховая производственная структура с выделением цехов, в которых обеспечивается обработка тех или иных видов продуктов.
При этом возникает возможность оперативного управления производством, доведения индивидуального плана до каждого цеха и улучшения организации контроля его выполнения. При цеховой производственной структуре имеется возможность специализировать работников на выполнении отдельных операций технологического процесса, что способствует производительности труда и снижению расходов.
Среди недостатков цеховой структуры можно отметить такие, как недостаточно эффективное использование оборудования, рабочей силы и производственных площадей. 3.2. Акты качества и маркетинга продукцииКак известно, концепция продаж зачастую характеризует организационный маркетинг. Ее косвенные предпосылки выглядят следующим образом.
- Потребители естественным образом сопротивляются покупке товаров, потребности в которых не испытывают.
- Потребителей можно побудить к увеличению объема закупок путем использования различных средств стимулирования продаж.
- Фирма должна создать мощный отдел продаж и применить значительные средства продвижения для привлечения и удержания покупателей (Kotler 1991, р. 15).
Хотя закусочной, производит продукцию, в которой потребитель, как правило, не испытывает особой нужды, но в закусочной разработаны достаточно мощные приемы продаж, ставшие достаточно популярными среди граждан.
За последние несколько лет понимание роли продавца претерпело сильное изменение в закусочной. Принятая на предприятии концепция маркетинга заменила и изменила логику концепции продаж.
Образно говоря, вместо того, чтобы производить то, что производилось всегда, а потом пытаться это продать, закусочной ищет то, что можно продать, а затем попытайтесь это произвести.
В рамках подобного подхода роль закусочной скорее сводится не к «попытке продать», но к «содействию покупке».
Цель выбрано так, чтобы сделать продажи «излишними». Т.е., в закусочной стремятся знать и понимать покупателя настолько хорошо, чтобы товар или услуга устраивали его и продавались сами по себе.
Конечно - это идеальная ситуация и она редко достижима, но в закусочной знают, что такова цель, постулируемая теорией маркетинга и руководство данную теорию пытается применять на практике.
Что касается актов качества, то они в закусочной не составляются. Нами была выдана рекомендация по их составлению по форме, указанной в приложении. 3.3. Основные проблемы системы управления закусочнойОсновные вопросы системы управления закусочной, прежде всего, на наш взгляд, связаны с организацией производства предприятия питания.
К организации производства предприятия питания предъявляются следующие основные требования:
1. Расположение производственных помещений в соответствии с последовательностью технологического процесса.
2. Рациональное размещение оборудования.
3. Продуманная организация рабочих мест.
4. Использование различных форм разделение труда в зависимости от условий и специфики работы предприятия, квалификации работников.
5. Применение на производстве передовых приемов и методов раздельного труда.
Анализ выполнения данных требований в закусочной целесообразно провести сквозь призму технологий по цеховой организации.
На исследуемом предприятии имеются цех доработки полуфабрикатов, овощной, горячий и холодный и кондитерский цеха.
Овощной цех - предназначен для кулинарной продукции механической обработки овощей и корнеплодов и изготовлению овощных полуфабрикатов. Овощной цех имеет подводку холодной и горячей воды, канализацию. В данном цехе осуществляется хранения суточного запаса картофеля, корнеплодов и других овощей. Для их хранения цех оборудован подтоварником. Технологический процесс приготовления овощей предусматривает выполнения по сортировке, мойке, очистке и нарезки полуфабрикатов. В соответствии с технологическим процессом овощной цех оснащен оборудованием, посудой и инвентарем - это подтоварники, производственные столы, моечные раковины, доски разделочные, функциональные емкости. Работником данного цеха является коренщица, режим работы которой устанавливается в зависимости от задания на день, в котором устанавливается вид полуфабрикатов, их ко-
личество и время готовности.
Горячий цех - участок предприятия, где осуществляется тепловая обработка продуктов. В этом цехе завершается технологический процесс приготовления пищи: производится варка бульонов, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд и тепловая обработка продуктов для приготовления холодных и сладких блюд в холодном цехе. Кроме этого, в цехе изготавливаются горячие напитки и выпекаются мучные кулинарные изделия.
Горячий цех оборудован холодным и горячим водоснабжением, канализацией и системой отопления. Горячий цех находится непосредственно под торговым залом.
При отпуске кулинарных изделий из горячего цеха следят за тем, чтобы температура первых блюд была не ниже 75°С, а вторых не ниже 65°С. Первые и вторые блюда находятся на плите не более 2 - 3 часов до момента раздачи.
Как таковой производственной программы для горячего цеха нет, так как все горячие блюда готовятся в соответствие с поступившем заказом.
Горячий цех оборудован: фритюрница «Zanussi»; плиты электрические 4-х конфорочная с духовым шкафом; профессиональная микроволновая печь; электрогриль; холодильными шкафами; весами; моечными ваннами; раковинами для мытья рук; столами производственными со встроенными холодильниками.
Кроме того, горячий цех оснащен следующим инвентарем и посудой: функциональными емкостями, котлами наплитными различного литража, сковородами, сотейниками, дуршлагами, лопатками, ножами, досками разделочными и пр.
Работниками данного цеха является заведующий производством, шеф - повар, повара 5 разряда.
Холодный цех - предназначен для приготовления холодных закусок, бутербродов, сладких и холодных супов.
Холодный цех оборудован холодным и горячим водоснабжением, кана-
лизацией и системой отопления. Горячий цех находится непосредственно под торговым залом. Кроме этого, холодный цех находится вблизи от горячего цеха и моечных столовой и кухонной посуды.
В холодном цеху осуществляется следующие операции: нарезка сырых и вареных овощей, фруктов, соединение компонентов салатов и их перемешивание, приготовление соусов для салатов, приготовления десертов и т.д.
Для организации рабочего места повара установлены производственные столы. Над столом с встроенной ванной укреплен смеситель холодной и горячей воды с гибким шлангом и душевой насадкой.
Под столешницами предусмотрены вспомогательные полки для хранения посуды и выдвижные ящики. На производственных столах установлены средства малой механизации, подключаемые к электросети машины (для нарезки гастрономии, взбивальная). Кроме того, рабочие места оснащены электронными весами и емкостями для отходов. Продукция цеха перед порционированием не подвергается тепловой обработке, поэтому строго соблюдается санитарные правила при организации технологического процесса. Холодные блюда изготовляются в количестве, которое было указанно в заказе.
При отпуске холодных блюд следят за тем, чтобы они имели температуру в пределах 10-14°С. В связи с этим, в цехе установлено холодильное оборудование. В холодном цеха четко разграничивается производство блюд из сырых и вареных овощей, а также из мясных и рыбных продуктов.
Выпуск продукции холодного цеха производится в соответствие с потоком посетителей, но все полуфабрикаты приготавливаются заранее.
Оборудование, посуда и инвентарь холодного цеха: холодильные шкафы; весы электронные; стол со встроенной моечной ванной; столы производственные; машина для нарезки гастрономии; машина для нарезки овощей; взбивальная машина; стеллажи; раковина для мытья рук; промаркированные разделочные доски, ножи, функциональные емкости, лотки, подносы, сырорезки, маслоделители и прочее.
Таковы основные, на наш взгляд, ключевые факторы успеха деятельности закусочной.
Но, несмотря, казалось бы, все необходимое для успешной работы, деятельность закусочной, как было показано в экономическом разделе отчета о практике, оставляет желать лучшего, поэтому одним из резервов повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности закусочной является улучшение технологий кондитерских изделий, т.е. использования интеллектуализации системы производства в отношении ключевых бизнес-процессов, среди которых наиболее важным является оптимизация организационной и функционально-технологической структуры закусочной.
Глава 4. Методические рекомендации по совершенствованию
деятельности закусочной

А. Разработка организационной структуры бизнеса.
Правильная организационная структура - один из ключевых факторов успеха любого бизнеса. Отсутствие же четкого распределения зон ответственности и конкретных функций между сотрудниками, как правило, делает бессмысленными любые усилия по развитию бизнеса. Проект по разработке оптимальной организационной структуры для нашего закусочной предлагается осуществлять на следующих этапах:
1. Аудит существующей организационной структуры.
2. Описание матрицы функций закусочной «как есть».
3. Разработка матрицы функций закусочной «как должно быть».
4. Разработка оптимальной организационной структуры.
5. Разработка должностных инструкций, подробно описывающих функции сотрудников.
6. Разработка мотивационных схем для сотрудников.
7. Разработка плана внедрения новой организационной структуры + должностных инструкций + мотивационных схем.
8. Мониторинг внедрения.
Данные аспекты адресованы руководству предприятия, нацеленному на повышение управляемости организации.
Время, когда предприятия общественного питания определяли, какие блюда (напитки) и в каком количестве должны появиться на столе у клиента (так называемое «стандартное меню») прошло. Современный бизнес строится "от потребителя". Успешная практика зарубежных компаний наиболее ярко иллюстрирует этот принцип.
Например, в борьбе за потребителя Корпорация "Asahi Breweries" - один из лидирующих производителей пива и безалкогольных напитков Японии Пивовары "Asahi" смогли уловить изменение в психологии потребления и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя. За счет этого компания из аутсайдеров вышла в лидеры японского пивоварения, заняв в 2009 году половину пивного рынка страны и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.
Принцип "ориентации на потребителя" ставит перед компаниями цель постоянно держать обратную связь с клиентами, собирать и анализировать всю поступающую информацию.
Борьба за потребителя предполагает увеличение степени лояльности. Неудовлетворенный клиент уйдет и расскажет о своем негативном опыте в среднем 10-ти своим знакомым. Но и удовлетворенный потребитель также может
уйти, если считает, что он может приобрести что-то лучшее. Поэтому закусочной пытаются сегодня не только привлекать новых клиентов (а затраты на их приобретение превышают в 5 раз затраты на обслуживание уже имеющихся), но и удержать уже существующих, то есть стимулировать повторное посещение. Конечная цель - пожизненный покупатель или "адвокат", который будет всегда верен закусочной. Процесс формирования пожизненного клиента отражает схема.
Предполагаемый -> Потенциальный -> Первый посетитель -> Частный клиент -> Постоянный клиент -> «Адвокат»
Стратегический курс на повышение лояльности позволяет организации сохранить и приумножить количество постоянных клиентов и препятствует их уходу. Исследование различных компаний показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5 процентов в зависимости от специфики бизнеса ведет к повышению прибыли закусочной от 25 до 85 процентов.
Вместе с тем, становится очевидным, что ключевое звено в удовлетворении потребителя - работник. Важность персонала - один из первых принципов построения системы всеобщего управления качеством - TQM (Total quality management). Но что может служить реальным стимулом для работника? Зачастую - зарплата, однако, это средство не всегда является эффективным.
Подход хосин канри (hoshin kanri) - одна из проверенных и успешных стратегий вовлечения работников в деятельность по улучшению качества. Его ключевой элемент - прием "поймай мяч" (catch-ball). Под "мячом" подразумевается политика закусочной. «Мяч» «перебрасывается» между ведущими специалистами всех уровней, то есть руководство доверяет им и работникам соответствующих подразделений самим определять и реализовывать политику по различным направлениям деятельности. Задача приема "поймай мяч" - преобразовать цели высшего руководства в цели всех сотрудников.
Причина успеха хосин канри, вероятно, заключается в том, что этот подход позволяет каждому работнику почувствовать, что ему доверяют, поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие. Осознание работниками своей значимости для закусочной положительно отражается на качестве
внутренних процессов организации. В свою очередь, от качества внутреннего обслуживания зависит степень удовлетворения клиентов. Повышение уровня лояльности потребителей приводит к росту посетителей закусочной и увеличению прибыльности бизнеса.
Менеджмент "хосин" побуждает сотрудников к разработке большого числа предложений и содержит действенные механизмы их рассмотрения и реализации. Количество поданных предложений - важный критерий при оценке деятельности руководителя группы рабочих и того специалиста, которому он подчиняется.
Для выполнения указанной задачи можно предложить также свод из семи целевых установок под названием "Семь энергий":
1. Мы должны быть лучше, чем вчера.
2. Мы должны быть полезными людям.
3. Компания - это большая семья.
4. Прибыль закусочной определяет степень удовлетворения клиентов.
5. Мы должны прислушиваться к желанию клиентов.
6. Мы должны использовать возможности, которые делают нас лучше.
7. Мы должны оставить после себя последователей.
Опыт различных компаний в рассмотренном аспекте, их «пиетет к потребителю» - прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Применение этих принципов на практике способствует производству качественных продуктов и услуг, построению эффективной системы управления, достижению конкурентных преимуществ и устойчивому положению на рынке в будущем.
Б. Диагностика системы управления закусочной (управленческий аудит).
Важно иметь целостную картину состояния предприятия, проводить оценку всех систем управления (финансы, маркетинг, снабжение, кадры и т.д.), организационной и функциональной структур, ключевых бизнес-процессов, информационного (документационного) обеспечения управления. Не менее важно составлять рекомендации по изменениям в системах, процедурах и струк
турах для повышения эффективности управления компанией и ее деятельности.
В. Постановка комплексной системы управления закусочной (отдельных подсистем управления).
Нами рекомендуется диагностика действующей системы управления закусочной и моделирование новой (анализ подсистем управления финансами, маркетингом, снабжением, персоналом и т.д.). В соответствии со стратегией развития закусочной необходимо оптимизировать функциональную и организационную структуру, порядок и правила взаимодействия (ключевые бизнес-процессы), документационное (информационное) обеспечение. А также вносить изменения в систему управления, проектировать и сопровождать внедрение современных технологий управления, осуществлять постановку эффективных систем контроля, управленческого учета и отчетности.
Г. Оптимизация организационной и функциональной структуры закусочной.
В общий спектр рекомендаций мы бы включили проведение диагностики организационной и функциональной структуры закусочной:
- определяется их соответствие специфике и масштабу деятельности закусочной;
- анализируется распределение и закрепление (формализация) функций, ответственности; выявляются избыточные и недостающие функции, неэффективные процессы.
Так формируется эффективная организационная и функциональная структура закусочной, оптимизируется ее штатная численность, производится реинжениринг ключевых бизнес-процессов. Разрабатываются регламенты положения, должностные инструкции и, при необходимости, - программа автоматизации.
Д. Оптимизация деятельности (инжениринг/реинжениринг бизнес-процессов) закусочной.
С этой целью проводится инвентаризация и анализ ключевых внутренних бизнес-процессов, оценка их эффективности (затратность, качество работы, скорость, сложность и т.д.), определяются недостающие процессы и элементы процессов. Подготавливаются и реализуются проекты изменения существующих
(построения новых) бизнес-процессов. Регламентируются процессы в закусочной: разрабатываются положения, рабочие и должностные инструкции. При необходимости создается новая или оценивается уже принятая программа автоматизации.
Е. Постановка системы документационного обеспечения управления, делопроизводства и документооборота.
Для этого анализируются / моделируются процедуры приема, подготовки, обработки, хранения, обмена, распределения, защиты информации; рассматривается система корпоративных стандартов в области оформления, представления, конвертации документов, их взаимного соответствия (совместимости). Выявляются недостатки, внедряются изменения в систему делопроизводства,
документарного и электронного документооборота. Разрабатываются регламенты, положения, рабочие и должностные инструкции. При необходимости создается новая или оценивается имеющаяся программа автоматизации их деятельности.
Ж. Постановка/совершенствование комплексной системы управленческого учета, отчетности и контроля.
Анализируется система учетных экономических, финансовых, маркетинговых и т.д. показателей деятельности предприятия, формы и порядок их расчета, сбора, обработки, распределения и представления. Разрабатывается перечень и стандарты представления отчетности, необходимой для принятия управленческих решений. Определяются адекватные для данного предприятия формы внутреннего контроля, проектируется схема его осуществления в стратегическом и тактическом режимах. Регламентируется, формализуется и закрепляется создан-
ная система учета и контроля, механизмы поддержания ее эффективности.
З. Регламентация внутрифирменной деятельности и управления закусочной.
Определяется перечень направлений работы, функций, ключевых процессов и процедур, требующих проработки, формализации и регламентации; определяются их исполнители, анализируется адекватность и способы их закрепления по уровням, подразделениям предприятия и персоналиям. Создается и вне-
дряется система регламентирующей документации по направлениям работы, функциям, ключевым процессам и процедурам на предприятии. Разрабатываются детальные положения, регламенты, рабочие и должностные инструкции, прописываются существующие процессы и процедуры.