Сервисная политика на предприятии
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Необходимость проведения сервисной политики в организациях
в условиях рыночной экономики.
Глава 2. Содержание сервисной политики на предприятии.
2.1. Сущность сервисной политики.
2.2. Планирование использования кадров
2.3. Планирование обучения персонала.
2.4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.
Глава 3. Организация труда как элемент сервисной политики
(на примере Владикавказской чулочной фабрики).
3.1. Разделение труда.
3.2. Организация труда прядильщицы.
3.3. Нормирование труда в цехе.
Глава 4. Анализ сервисной политики АО «Бево».
4.1. Характеристика предприятия.
4.2. Анализ и рекомендации проведения сервисной политики на АО «Бево».
4.3. Управление социальным развитием предприятия.
Заключение.
Литература.
ВВЕДЕНИЕ
Вопросы исследования политики предприятия относятся к числу сложных социально-экономических проблем.
В процессе экономической деятельности мы часто замечаем, что испытываем на себе влияние других людей, изменяем свое поведение, подражая им; находимся под воздействием средств массовой информации; изменяем свои вкусы и желания под влиянием моды; учитываем мнение окружающих, принимая решения и т.д. Мы также замечаем, что наша внутренняя и внешняя активность часто изменяется в присутствии других людей: с одними нам легко и продуктивно работается, с другими возникают трения; в одиночку нам часто скучно работать, а в хорошей группе мы трудимся более эффективно.
Приведенные примеры показывают, что характер взаимодействия людей влияет на эффективность их деятельности.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что нынешняя «многоликость» сервисной политики на отечественных предприятиях вместе с другими социально-экономическими проблемными факторами значительно сдерживает развитие экономики России. Чтобы оптимизировать «механизм» социального процесса, в нем необходимо учитывать не только особенности функционирования рыночных отношений, отечественной финансовой системы, банковской деятельности, размер и структуру доходов населения, традиции и противоречивые реалии российской экономики, но и характер политики,
проводимой на предприятии. В законодательной базе также не в полной мере проработаны вопросы регулирования многих из перечисленных аспектов.
Все эти проблемы, на наш взгляд, являются следствием отсутствия глубоких проработок, в частности, концепции осуществления сервисной политики фирмы, которая бы позволила скорректировать принципы экономической деятельности предприятий.
Цель исследования: анализ сервисной политики на предприятии и определение особенностей характера их развития в РСО-Алания.Задачи исследования:
1. Обоснование необходимости проведения сервисной политики в организациях
в условиях рыночной экономики.
2. Анализ содержания сервисной политики на предприятии.
3. Исследование элементов сервисной политики.
4. Анализ проведения сервисной политики АО «Бево».
Глава 1. Необходимость проведения сервисной политики в организациях
в условиях рыночной экономикиАнализ литературы по проблемам сервисной политики в организациях [Суслов В.Я. Социология труда: теоретические и методологические проблемы. - Л, 1971, Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию. - М, 1973, Штольберг Р. Социология труда. - М, 1982, Маркович Д. Социо¬логия труда, М, 1989, Кравченко А.И. Социология труда и производства//Социология в России (под ред. Ядова В.А.) - М., 1996, и др.] показывает, что необходимость их изучения в условиях рыночной экономики «назрела» давно.
Раньше наше государство выступало не только как орган политической власти, но и как собственник средств производства. Оно выполняло несвойственную государству функцию "хозяйствующего субъекта". Как единый собственник средств и продуктов производства оно выступало в роли центра по управлению экономикой.
Государство разрабатывало, утверждало народнохозяйственный план и организовывало его выполнение. Оно определяло объём и структуру общественного продукта и национального дохода, фонд потребления и фонд накопления, централизованно распределяло основную часть капитальных вложений, определяло цены, фонд и ставки заработной платы, социальную и техническую политику, конкретные пропорции в развитии отраслей и сфер народного хозяйства.
За последние годы в нашей стране произошли глубокие социально-экономические преобразования: существенно изменились отношения собственности, а вместе с ними - цели деятельности организаций, механизмы их взаимодействия. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные механизмы.
В этих условиях существенно возросла и роль аналитических структур, в том числе и маркетинга. При переходе к рыночной экономике Россия отвела значительную роль акционерным обществам, позволяющим участвовать в инвестиционном процессе наряду с предпринимателями и значительному количеству простых граждан, а также способствующим перераспределению капиталов в экономике страны по наиболее продуктивным сферам хозяйствования. Акционерное общество является в настоящее время преобладающей по своему количеству организационно-правовой формой коммерческих организаций.
В природе социальной жизни существуют так на¬зываемые субъективные взаимодействия, базирующиеся на ин¬дивидуальных, групповых интересах людей, одинаковых вку¬сах, установках, ценностях, образе жизни. С одной стороны, на основе взаимо¬действий идут процессы интеграции, объединения людей; с дру¬гой стороны, взаимодействия приводят к дезинтегрированности, и тогда социальное поведение человека (или группы) мо¬жет быть отклоняющимся от норм и ценностей данной соци¬альной среды или системы в целом.
Можно утверждать, что именно дезинтеграция, выделение индивида из данной среды порождают дифференциацию соци¬альной структуры общества. В свою очередь, процессы дезин¬теграции в социальных взаимодействиях могут быть связаны как с изменяющимися интересами и потребностями самого че-ловека, так и с интересами социальной среды, в которую он включен.
Без изучения и учета данных особенностей при проведении сервисной политики, как нам представляется, немыслима эффективная деятельность предприятия.
Межличностное взаимодействие индивидов является исходным элементом образования групп и общества, а общест¬венная жизнь представляет собой систему различного рода взаи¬модействий. В работе "Система социологии" П. Сорокин отме¬чает, что взаимодействия - основная универсальная единица социологического анализа, ибо вся общественная жизнь и все социальные процессы (а к ним, по нашему мнению также относится и сервисная политика) могут быть разложены на явления и про¬цессы взаимодействия всех или большего числа лиц, и обрат¬но, комбинируя различные процессы взаимодействия, мы мо¬жем получить любой сложнейший из сложнейших обществен¬ных процессов. Можно согласится с II. Сорокиным, так как на взаимодействия людей распадаются все социальные от¬ношения: от разделения труда до создания семьи.
Понимание сущности взаимодействий на предприятии обуславливает необходимость проведения сервисной политики в организациях, что крайне важно, на наш взгляд для оптимизации деятельности предприятия.
Нельзя не сказать и о духовном компоненте взаимодействий в виде ценностей, социальных норм, верова¬ний, идеалов и т.д., который отражается в тех организациях, социаль¬ных институтах, которые создаются людьми в процессе коммуникаций. Ценности, разделяемые группой или общностью, ста-новятся групповыми, общесоциальными и в свою очередь де¬терминируют характер взаимодействий.
Если групповые отношения принимают организованный, легитимный характер, то среди представителей группы закреп¬ляются права и обязанности каждого человека в отношении друг друга, определяются легитимные функции и роли, кото¬рые члены группы берут на себя. К исполнению этих социаль¬ных ролей общность начинает готовить своих молодых пред¬ставителей заранее через систему социализации, воспитания, образования. Это придает системе взаимодействий более кон¬тролируемый характер, помогает устранить элементы бессоз¬нательного, спонтанного или ассоциативного поведения. Такую же роль в характере взаимодействий выполняют официальные законы и методы управления в группе (общности), что делает ее дифференцированной по структуре и стратифицированной по отношениям.
Итак, для успешности действий и комфортности взаимодей¬ствий люди берут на себя определенные социальные роли и в основном стараются их выполнять. Однако существует и специфика структур системы социального общения и соот¬ветственно связей. Иерархические связи описываются тогда, когда анализируются подсистемы различных уровней. Напри¬мер, директор - начальник цеха - мастер. В управлении та¬кого типа связи называются еще линейными. Функциональные связи представляют собой взаимодействие подсистем, вы¬полняющих одни и те функции на разных уровнях систе¬мы. Межфункциональ¬ные связи существуют между системами одного и того же уровня. Характер связей в подсистеме определяется также целями исследования и спецификой системы, которую мы изуча¬ем. Особое значение при проведении сервисной политики в организациях должно уделяться ролевой структуре системы - обобщенному социальному показателю, в котором могут быть представлены и функциональные, и иерархические структу¬ры. Выполняя на предприятиях определенные роли, индивиды зани¬мают соответствующие этим ролям социальные позиции (ста¬тусы). При этом нормативные формы поведения могут быть различными в зависимости от характера связей внутри систе¬мы и между системой и средой.
В соответствии со структурой связей предприятие может анали¬зироваться с разных точек зрения. Например, при функциональном под¬ходе речь идет об изучении упорядоченных форм социальной деятельности, обеспечивающих функционирование и развитие системы как целостности. При этом единицами анализа могут выступать характер разделения труда, сферы деятельности, социальные институты. При организационном подходе речь идет уже об изучении системы связей, образующих различные типы социальных групп, харак¬терных для социальной структуры. При этом единицами ана¬лиза выступают коллективы, организации и их структурные элементы. Для ценностно-ориентационного подхода важным является изучение определенных ориентаций на типы социального действия, нормы поведения, ценности. При этом единицами анализа являются элементы социального действия (цели, сред¬ства, мотивы, нормы и т.д.).
С точки зрения методологии познания, при анализе соци¬альных систем мы выделяем системообразующий принцип, ха¬рактеризующий отношения, взаимодействия, связи между структурными элементами. При этом мы не только описываем все элементы и структуры связей в системе, но, самое главное, выделяем те из них, которые являются доминантными, обес¬печивающими устойчивость, целостность данной системы.
Еще один подход к рассматриваемой проблеме связан с определением социальной органи¬зации как системы образцов деятельности индивидов, групп, институтов, социальных ролей, системы ценностей, обеспечи¬вающих совместную жизнь и работу членов общества. Это создает для людей предпосылки комфортности жизнедеятельности, возмож¬ности удовлетворять свои многочисленные потребности, как материальные, так и духовные. Именно это функционирова¬ние целых общностей упорядоченным образом Щепаньский Я. называет социальной организацией.
Таким образом, можно сказать, что предприятие - это социальная организация, обладающая конкретной целью, которая объединяет на основе общего интереса (или интересов) инди¬видов, группы, общности или общества, и проведение сервисной политики для совершенствования деятельности организаций представляется достаточно актуальным особенно в условиях рыночной экономики.
Глава 2. Содержание сервисной политики на предприятии 2.1. Сущность сервисной политикиСервисная политика на предприятии - это управление услугами социального характера. Она включает все услуги, предоставляемые предприятием своим сотрудникам и членам их семей, помимо заработной платы на основе закона, тарифного соглашения или добровольно .
Как форма социальной защиты сервисная политика отчасти финансируется государством, отчасти регулируется тарифными соглашениями и рассматривается как преимущественная задача предприятия, как важное средство стимулирования персонала и повышения качества труда.
Законодательные обязательства предприятия (отчисления определенных сумм в различные фонды) обеспечивают определенную защиту сотрудникам.
Предметом тарифных соглашений являются, как правило, размер дохода с учетом темпов инфляции, выплаты на при¬обретение собственности и имущества, продолжительность оплачиваемых дней не работы, укороченный рабочий день по¬жилым, дотации к пособию по нетрудоспособности, право на отпуск, дополнительные отпускные деньги, рождественское воз¬награждение и т.д.
Добровольные социальные услуги предоставляются без обязательств по закону или тарифному соглашению и явля¬ются центральной областью сервисной политики на пред¬приятии. Само предприятие принимает решение о введении или упразднении дополнительных видов услуг. Форма вопло¬щения этих дополнительных услуг, организация, распределе¬нием их среди сотрудников должны быть одобрены советом предприятия или другим представительным органом. Система дополнительных социальных выплат дает возможность привлекать и удерживать ценных работников, при¬спосабливаться к налоговой политике, быстро реагировать на социальные требования и давление со стороны государства, получать экономические выгоды от группового страхования. Небезразлично руководству предприятий и благосостояние ра¬ботников как источник роста эффективности работы предприятия.
Сервисная политика на предприятии - это не только управление услугами социального характера. Это и профессионально ориентированная работа с персоналом. Рассмотрим некоторые аспекты указанного направления сервисной политики.
2.2. Планирование использования кадровПланирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.
Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.
Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями. 2.3. Планирование обучения персоналаПланирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планирование обучения должно учитывать:
- требуемое количество учеников;
- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
- новые курсы или расходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. 2.4. Планирование сокращения или высвобождения персоналаПланирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:
- кого следует сократить, где и когда;
- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления орланизационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
- по инициативе работодателя или администрации,
- в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Глава 3. Организация труда как элемент сервисной политики
(на примере прядильного цеха Владикавказской чулочной фабрики) 3.1. Разделение трудаВ прядильном цехе хлопкопрядильного производства важным для повышения производительности труда является рациональное разделение труда. В соответствии с основными принципами рационального разделения труда при использовании кольцевых прядильных машин типичным является разделение обязанностей между рабочими следующих профессий: прядильщицы, съемщицы, помощника мастера. Перечень вводимых профессий и выполняемых ими работ и обоснование выбранной формы разделения труда представлен в таблице 1.
Таблица 1.
Разделение труда в прядильном цехе и его обоснование
Наименование работ
Исполнитель Обоснование
введения данно-
го
исполнителя
1. ставка ровницы
2. ликвидация обрывов ровницы, прядильщица
мычки и пряжи
3. обмахивание машины
4. снятие наработанного съема
5. высыпание снятых початков с пряжей бригада съемщиц *
6. набор пустых патронов
7. смазка машины смазчики
8. чистка машины бригада чистильщиков
9. мелкий ремонт помощник мастера
10. капитальный и средний ремонт бригада ремонтировщиков
11. ликвидация обрывов тесьмы тесемочник
12. транспортировка катушек с ровницей, доставка пустых патронов и отвоз наработанных початков транспортные
рабочие
* работу по снятию и заправке съема на прядильной машине производят после останова машины вручную, поэтому чтобы сократить время перерывов, работы по снятию и заправке съема поручают съемщицам, объединенным в бригады.
Число съемщиц в бригаде может быть от 2 до 8. Чем больше линейная плотность пряжи и меньше масса пряжи на початке, тем число съемщиц в бригаде будет больше. В данном случае Тпр = 14 текс, что соответствует маленькой линейной плотности; Gпр = 85,7 г., что соответствует средней массе пряжи. Поэтому в данных условиях можно рассмотреть 2 варианта численности съемщиц в бригаде: вариант 1 - бригада состоит из 2 съемщиц, вариант 2 - бригада состоит из 4 съемщиц. Для выбора варианта разделения труда, опустив промежуточные расчеты, составим таблицу 2.
Таблица 2.
Сравнительная таблица по 2-м вариантам разделения труда.
Показатели 2 съемщицы 4 съемщицы
(вариант 1) абсолют. к варианту 1,
значение %
Ка 0,986 0,992 + 0,6
КПВ 0,965 0,971 + 0,6
Нм, кг/час на 1 вер. 0,01264 0,01272 + 0,6
Нос, расчетное 25,015 40,43 + 61,6
Птр.с. , поч/челчас 870,52 709,34 - 18,5 Выводы:
Основными критериями выбора оптимальной численности бригады съемщиц являются кпв и Птр.с. При чсн = 4 человека простои машины сокращаются на 0,6% по сравнению с кпв в случае, когда чсн = 2 человек. При этом Птр.с. при чсн = 4 человека уменьшается на 18,5%. Поэтому в качестве оптимальной численности бригады принимаем бригаду, состоящую из 2 человек. Поскольку прядильщица является основным рабочим в прядильном цехе, то рассмотрим организацию труда именно прядильщицы.
3.2. Организация труда прядильщицыПравильная организация труда прядильщицы - важное условие повышения труда в хлопкопрядильном производстве, т.к. ее работа оказывает влияние на качество пряжи, расход сырья и производительность машин.
Организация труда прядильщицы представляет собой рассмотрение следующих вопросов: рабочие приемы, планирование работ, организация рабочего места. Остановимся подробно на каждом из этих вопросов.
Рабочие приемы.
Прядильщица выполняет следующие рабочие приемы по поддержанию технологического процесса:
1. ликвидация обрывов (50% от общего времени);
2. ставка катушек с ровницей (10% от общего времени);
3. обмахивание и уход за машиной (40% от общего времени).
Краткое описание нескольких рабочих приемов с указанием их фиксажных точек и нормативов длительности приведены в таблице 3.
Таблица 3.
Характеристика рабочих приемов.
Наименование Фиксажные точки Норматив
рабочих Краткое содержание начало конец времени,
приемов сек
подготовка
машины к
съему и
пуску ее
после
съема опустить кольцевую планку, остановить машину, размотать цепь с мотального барабанчика и поднять планку с нитепроводников. Опустить планку нитепроводников, установить кольцевую планку на начало мотки и пустить машину. касание ру-
кой рукоят-
ки для опус-
кания коль-
цевой
планки отнятие
руки от
пусковой
кнопки
или
отводки 25
ликвидация
обрыва
нити
(со всеми
усложнени-
ями) снять намотавшуюся мычку с вытяжных валиков, цилиндров, верхних и нижних чистителей. Остановить веретено, отыскать конец нити на початке, завести нить в нитепроводник и под бегунок, подготовить конец нити, пустить веретено и присучить конец нити с мычкой. касание крюч-
ком намотав-
шейся мычки отнятие
руки от
нити 4,7 Планирование работ.
Помимо того, что прядильщица должна владеть передовыми рабочими приемами, она должна уметь планировать свою работу планирование работ включает в себя решение следующих вопросов.
1. Выбор способа обслуживания оборудования.
Обычно прядильщица применяет маршрутный кольцевой способ обслуживания, при котором за один обход обслуживаемого участка выполняет все необходимые работы. Важной целью планирования является максимально возможное сокращение длительности обхода, т.к. от этого зависит длительность перерывов из-за совпадения. Сокращению длительности обхода способствует правильно выбранный маршрут и быстрое и точное выполнение рабочих приемов.
2. Создание равномерной загрузки прядильщицы.
Сокращению продолжительности обходов и их равномерности препятствует неравномерно распределяющееся по обходам количество сходящих катушек, количество оборвавшихся нитей. А необходимость при обходах выполнять различные работы по уходу за машиной приводит к увеличению длительности и нарушению равномерности обходов. Поэтому планирование прядильщицей своей работы направлено на достижение одинаково возникающих и выполняемых ею работ при каждом обходе.
а) Смена катушек с ровницей. Ставка ровницы будет происходить через более или менее равномерные промежутки времени, если использовать разгон ставки. Рекомендуется применять разгон ставки "врассыпную"; на каждой сторонке за один обход требуется сменить одинаковое число катушек. Сущность разгона ставки заключается в следующем. Определяют время, в течение которого срабатывается катушка, а затем, зная приблизительное время обхода, определяют число катушек, которое прядильщица должна сменить на сторонке за обход. Специальная работница, производящая разгон, обходит участок через равные промежутки времени, равные времени обхода; подставляет на каждую сторонку рассчитанное заранее число катушек. Рассчитанное количество катушек необходимо заменить, даже если в данном обходе число сходящих катушек будет больше рассчитанного. Если же при обходе не обнаружено катушек, близких к сходу, все расчетное число катушек должно быть сменено. Когда разгон ставки закончен, прядильщица должна его поддерживать. Однако установленный разгон ставки с течением времени может быть нарушен. Чтобы избежать этого, следует заменять катушки с одинаковой массой на катушки с разной массой. Следует также производить "подрыв" ровницы, т.е. смену катушек близких к сходу, до их полного срабатывания.
б) Ликвидация обрывов. Обрывность является основной причиной нарушения равномерности загрузки прядильщицы, т.к. обрывы возникают случайно и неравномерно во времени. Потери, образующиеся из-за обрывов, значительны и вызывают снижение производительности оборудования, труда и образование отходов. Поэтому прядильщица должна применять меры для уменьшения количества обрывов.
Большое значение имеет тщательный уход за машиной: необходимо содержать машину и особенно вытяжной прибор в чистоте. Особенно важно выявлять и отмечать веретена, на которых относительно часто возникают обрывы, и требовать от помощника мастера устранения дефектов. Повышенная обрывность наблюдается обычно при заработке съема, поэтому нельзя допускать одновременного снятия съема на нескольких машинах.
в) Уход за машиной. Значительную часть времени прядильщицы отводится работам по уходу за машиной. Эти работы можно равномерно распределить во времени с помощью специального графика. Для этого необходимо, чтобы за каждый час смены работница выполняла приблизительно одинаковое по времени количество работ по уходу.
График ухода за оборудованием приведен в таблице 4.
Таблица 4.
График ухода за прядильной машиной П-70.
Наименование
работ Длит-ть
1 сл., сек Часы смены
1 2 3 4 5 6 7 8
1. обмахивание зоны питания 120*464*8/2000=
222,72 + +
2. чистка зоны
вытягивания 190*464*8/8000=
88,16 + + + + + + + +
3.обмахивание и чистка зоны веретен и низа машины 170*464*8/2000=
315,52 + +
4. подметание пола и прочие мелкие работы по уходу за машиной 240*464*8/4000=
222,72 + + + +
Итого: - 311 311 404 311 311 311 404 311 3) Маневренность в работе.
Большое значение в работе прядильщицы имеет маневренность. Так, применяя двусторонний маршрут при резком повышении обрывности или при обмахивании машины следует переходить на односторонний. Если повышена обрывность или сход ровницы прядильщица может временно перестать обмахивать машину. После выполнения срочных приемов можно продолжить обмахивание. Таким образом прядильщица может регулировать длительность обхода и добиваться большей его равномерности. Наибольшей эффект может быть достигнут при соблюдении основных принципов маневренности:
- работы, не требующие останова машины, следует выполнять лишь тогда, когда все обслуживаемое оборудование работает;
- сначала выполняется работа, связанная с простоем машины, а затем работы, не вызывающие ее простой;
- если совпали две равноценные работы (в отношении простоя), то выполняется первой более короткая по времени работа.
Значит, применение кольцевого маршрута, поддержание разгона ставки, правильное распределение в течение смены работ по уходу являются средствами планирования прядильщицей своей работы для достижения кратких и равномерных обходов.
Организация рабочего места и характеристика условий работы.
Выполнение рабочих приемов, а также планирование работы облегчается при правильной организации рабочего места.
Для рациональной организации рабочего места машины, обслуживаемые прядильщицей, должны находится в одном ряду, чтобы избежать лишних переходов через центральный проход. Схема расположения прядильных машин приведена ниже:
0,8 м. 17,95 м. 0,8 м. 4,5 - 6 м.Рабочее место прядильщицы должно бесперебойно снабжаться необходимым количеством ровницы; на рабочем месте должна быть сигнализация для вызова помощника мастера и других вспомогательных рабочих. Рабочее место должно быть обеспечено тележками и ящиками для угаров и подмети.
Прядильщицы должна быть снабжена следующими инструментами и приспособлениями для обмахивания и чистки машины (технологическая оснастка): крючком для срезания мычки; ручной щеткой для обмахивания и чистки машины; кисточкой и погонялкой; щеткой для подметания пола; обтирочным материалом; узловязателем; запасными валиками и бегунками и т.п.
Данные об организации рабочего места и условиях работы приведены в таблице 5.
Таблица 5.
Организация рабочего места прядильщицы.
Система
обслуживания
полуфаб., сырьем Средства
сигнализации- влажность
% Условия
температура
, С работы
освещен-
ность уровень
шума,дБ Интенсивность
труда
ровница транспортируется по монорельсовым дорогам в подвесных теле-
жках или с помощью подвесных конвейеров. для вызова
помощника
мастера используется
световая или
семафорная
сигнализации. Зимний
60...50
Летний
55...45 режим
24...27
режим
27...30 при осве
щении
лампами
накалива
ния-100 лк
люмиес-
центными
лампами -
200 лк. 80 прядильщица
меняет за смену 1488 катушек с ровни-
цей, устраняет
4416 случаев
обрыва нити. Режим труда и отдыха прядильщицы.
Для высокопроизводительной работы прядильщицы необходимо создать рациональный режим труда и отдыха. Основными вопросами, которые необходимо решить при организации режима труда и отдыха, являются следующие:
1) Установление продолжительности смены с указанием времени начала и конца работы. Поскольку в определенные дни работа будет вестись в 3 смены, то продолжительность дневной и вечерних смен устанавливаем равной 8 часам, а ночной - 7 часам.
2) Установление длительности обеденного перерыва. С точки зрения физиологии, для нормального приема пищи требуется минимум 18 - 20 минут. Поэтому установим продолжительность обеденного перерыва равную 20 минутам.
3) Установление дополнительных перерывов на отдых. Продолжительность дополнительного отдыха определяется следующим образом: Тот = 1,41 * Х - 7,85, где Х - показатель условий труда, который определяется на основе комплексной оценки тяжести работ. Принимаем Х = 12,66 . Тогда Тот = 1,41 * 12,66 - 7,85 = 10 минут. Представим полученные данные в таблицу 6.
Таблица 6.
Режим труда и отдыха прядильщицы в течение рабочего дня Продолжительность
смены (начало и конец) Длительность
перерыва на обед Длительность отдыха
в течение смены
1-ая смена:8 - 16 ч.
2-ая смена: 16 - 24 ч.
3-ая смена: 0 - 7 ч. 20 мин. На дополнит. активный
отдых отводится
10 минут. 4) Установление режима труда в течение месяца. Из двух наиболее известных месячных графиков работы выбран ивановский график сменности, который предусматривает работу в ночную смену только 2 дня из 5 дней работы в неделю. Ивановский график сменности приведен в таблице 7.
Таблица 7.
Режим труда в течение месяца (ивановский график работы).
Дни месяца
Смена 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Дневная А А А А А Б Б Б Б Б В В В В В А А А А А Б Б Б Б Б В В В В В
Вечерняя Б Б Б В В В В В А А А А А Б Б Б Б Б В В В В В А А А А А Б Б
Ночная В А Б В А Б
Выход. Дни В В Б Б А А В В Б Б А А В В Б Б А А В В Б Б А А
Условные обозначения: А - первая бригада; Б - вторая бригада; В - третья бригада.
3.3. Нормирование труда в цехеЦелью нормирования труда является установление норм выработки прядильщицы и бригады съемщиц.
Нормировочная карта.
I. Характеристика машины
Марка машины П-70
Число прядильных камер на машине М 464
Частота вращения веретена nв, об/мин 12800
II. Характеристика заправки и продукции
Линейная плотность пряжи, текс 14
Крутка пряжи к, кр/метр 820
Линейная плотность ровницы Тров, текс 392
Масса ровницы на катушке Gр, г 800
Масса пряжи на початке Gпр, г 85,07
Число обрывов пряжи на 1000 веретен в час чо 75
III. Характеристика организационных условий
Продолжительность смены Тсм, мин 480
Длина маршрута прядильщицы l, м 15,16
Скорость передвижения прядильщицы v, м/мин 48
Коэффициент, учитывающий неравномерность обходов к 1,4
Число съемщиц в бригаде чсн. 2
Расчеты.
Расчет производительности.
А = nв * Тпр * 60/(1000000 * к) = 12800 * 14 * 60 /(1000000 * 820) = 0,0131 кг/час на 1 вер.
Расчет коэффициента полезного времени кпв.
Кпв прядильной машины определяется следующим образом: кпв = ка * кб * кн.
а). Машинное время наработки початка: tм = Gпр * 60/ А= 0,08507 * 60 / 0,0131 = 389, 63 мин.
б) Вспомогательное технологическое время:
t вн = tпод + tс.п.* М * кн.д./чсн = 25 + 1,3* 464 * 1,05/2 = 341,68 с. = 5,69 мин.
Тогда ка = tм/(tм + tвн) = 389,63/(389,63 + 5,69) = 0,986.
в) кб определяется по формуле: кб = (Тсм - Тб)/Тсм = (480 - 6)/480 = 0,988.
г) Тогда кпв' = ка * кб = 0,986 * 0,988 = 0,974.
д). кн = 1 - р/100 , где
р - процент потерь из-за ненаматывания на отдельных веретенах.
р = ро + р пр.обр. + рс + рт , где
рт = 0,2; рс = b^2 * tп * М /(200 * чсн * tм) = 52 * 8 * 464/(200 * 2 * 398,63 * 60) = 0,001.; р пр.обр. = 2*а/100 = 2 * 3/100 = 0,06.
ро - процент потерь из-за обрывов пряжи во время наработки съема.
ро = чо * То * к/1200, где
То - среднее время одного обхода, мин. Тсм * L
То = (Тсм - Тр * Но) * v , где
Тр - время занятости прядильщицы на 1 сторонку за смену, сек.
е) Расчет времени Тр приведен в таблице 8.
Таблица 8.
Расчет времени занятости прядильщицы Тр за смену на одну сторонку машины
Наименование
рабочих приемов
Длительно-
сть 1 случая,
сек Число случаев
за смену Общее время
за смену,
сек
1. смена катушки
с ровницей 14 0,0131*0,974*8*464*1,1/(2*0,8)=33 462
2. ликвидация обрыва нити 4,7 75 * 464 * 8/2000 =
140 658
3. обмахивание зоны питания - - 120*232*8/1000=
222,72
4. чистка зоны
вытягивания - - 190*232*8/1000=
352,64
5. обмахивание и чистка зоны веретен и низа машины - - 170*232*8/1000=
315,52
6. подметание пола и прочие мелкие работы
по уходу за машиной - - 240*232*8/1000=
445,44
7. прочие мелкие
работы - - 600*232/1000=
139,2
Итого: Тр = 2595,52 сек 43,25 мин. ж) Число обслуживаемых прядильщицей сторонок Но:
Но = Тсм * кз.р./Тр = 480 * 0,75 / 43,25 = 9,3 сторонки.
Поскольку кз.р. = 0,65 - 0,85, то рассмотрим 3 варианта нормы обслуживания прядильщицы Но1 = 8 сторонок, Но2 = 9 сторонок, Но3 = 10 сторонок.. Расчет всех показателей был осуществлен на ЭВМ. Значения То, р, кпв, Нм, Ур и Птр приведены в таблице 9.
Таблица 9.
Сводная таблица по вариантам нормы обслуживания прядильщицы Наименование Но1 = 8 Но2 = 9 Но3 = 10
показателей сторонок сторонок сторонок
То, мин 7,95 10,88 19,28
Р,% 0,951 1,213 1,915
кпв 0,965 0,962 0,955
Нм, кг/час на 1 вер. 0,01264 0,01260 0,01251
Ур, челчас на 1000 вер. 1,64 1,58 1,53
Птр, кг/челчас 7,71 7,97 8,18
з) Сведем полученные данные в таблицу 10.
Таблица 10.
Сравнительная таблица по вариантам фронта обслуживания прядильщицы. Наименование
показателя Но1 = 8 сторонок Но2 = 9 сторонок Но3 = 10 сторонок
абсолютное зна- абсолют. Прирост абсолют. Прирост
чение значение к (2), % значение к (2), %
р, % 0,951 1,213 + 27,5 1,951 + 105,2
Нм, кг/час 0,01264 0,01260 - 0,3 0,01251 - 1,03
Птр,
кг/челчас 7,71 7,97 + 3,3 8,18 + 6,1 Выберем наиболее оптимальную норму обслуживания для прядильщицы.
а) при линейной плотности Тпр = 14 текс процент потерь от ненаматывания должен быть не более 1,0. Поэтому с этой точки зрения наиболее приемлема Но1 = 8 сторонок.
б) однако при выборе оптимальной нормы обслуживания прядильщицы необходимо учитывать и Нм. Желательно, чтобы в выбранном варианте Нм была наибольшей. Как показали расчеты Нм = 0,01264 кг/час на 1 вер. является максимальной и соответствует Но1 = 8 сторонок.
в) третьим фактором при выборе Но является Птр. Поскольку она должна быть наибольшей в выбранном варианте, то в соответствии с расчетами наиболее выгодной является Но3 = 10 сторонкам.
г) поскольку трем факторам соответствуют различные оптимальные (с точки зрения каждого фактора) нормы обслуживания, то необходимо проанализировать темпы прироста р, Нм, Птр при переходе от одного варианта к другому.
При Но3 = 10 сторонкам темп прироста р составляет 105,2% по сравнению с р в случае, когда Но1 = 8 сторонкам.
В тоже время Нм из варианта в вариант уменьшается и в случае, когда Но3 = 10 сторонкам уменьшается на 1,03% по сравнению с вариантом Но1 = 8 сторонкам.
Птр при Но3 = 10 сторонкам больше Птр при Но1 = 8 сторонкам на 6,1%.
д) таким образом, увеличение потерь сырья на 105,2% дает увеличение Птр лишь на 6,1% и вместе с этим снижение Нм на 1,03%.
Поэтому за оптимальную норму обслуживания для прядильщицы принимаем Но = 8 сторонкам.
Типовая норма обслуживания составляет Но.тип. = 1680 веретен = 7,2 сторонок. Из 3-ех вариантов ближе всего к ней подходит Но1 = 8 сторонок - оптимальная норма обслуживания, что еще раз подтверждает правильность выбора.
Глава 4. Анализ сервисной политики АО «Бево» 4.1. Характеристика предприятияАкционерное общество "БЕВО" (в дальнейшем именуемое "Общество"), является открытым акционерным обществом. Общнство является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ, создано путем преобразования арендного предприятия фирмы "Севосетинбытодежда", является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в акционерное общество ''БЕВО"
Целью общества, согласно устава, является извлечение прибыли.
Органами управления общества (схема 1) являются:
общее собрание акционеров;
совет директоров (наблюдательный совет);
генеральный директор (исполнительный единоличный орган);
исполнительная дирекция (исполнительный коллегиальный орган);
ликвидационная комиссия.
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия (ревизор).
Схема 1. Структура АО ''БЕВО" приведена на схеме 2. Схема 2.
АО «Бево» не имеет стабильных заказчиков среди частных лиц и поэтому заключает долговременные контракты на обслуживание предприятий. Конкурентоспособная тарифная сетка и гибкая система скидок не всегда способствует относительно стабильному доходу.
Результаты показателей доходов АО «Бево» представлены в таблице 11.
Таблица 11.
Показатели доходов АО «Бево» за 1999-2001 гг.
Показатели 1999г. 2000г. 2001г. Отклонения Темп изменения, %
2000/1999 2001/2000 2000/1999 2001/2000
Валовый доход, руб. 1309634 1346629,9 1296351,2 36995,9 50278,7 102,8 96,2
в том числе:
1) от реализации услуг 1007581 1331002 1281431 323421 -49571 132,1 96,3
2) прочие доходы 302053 15627,9 14920,2 286425,4 -707,7 5,1 95,5
Средний уровень валового дохода 18,7 17,6 17,3 -1,1 -0,3 94,1 98,2
Средний уровень оплаты услуг 76,9 98,8 98,9 +21,9 +0,1 128,5 100,1
Несмотря на разнонаправленные изменения дохода в период с 1999-2001 гг., в изменении среднего уровня дохода прослеживается четкая тенденция(уменьшения. Средний темп снижения показателя за анализируемый период составил 0,92%, что несколько отрицательно характеризует деятельность предприятия.
Состав дохода оставался неизменным, изменилась лишь его структура: удельный вес дохода от реализации услуг в 2001 году вырос на 0,1% по сравнению с 2000 годом.
Также он возрос и в 2000 году по сравнению с 1999 годом на 21,9%. Увеличение доли расходов от основных видов деятельности оценивается положительно.
Показатели прибыльности АО «Бево» за 3 года приведены в таблице 12. Таблица 12.
Показатели деятельности АО «Бево» за 1999-2001 гг.
Показатели 1999г. 2000г. 2001г. Отклонения Темп изменения, %
2000/1999 2001/2000 2000/1999 2001/2000
Прибыль от реализации услуг в т.ч.
-реализация товара
-реализация услуг
916
(6чел)1190
(11 чел)
71235,3
(12 чел)122173,2
(15 чел)
69481,7
(12 чел)90070,5
(14 чел)
- сумма, руб. 2106 193408,5 159552,2 +1931979,4 -338564,4 91837 82,4
- уровень, % 0,03 25,1 21,3 +25,07 -3,8 83666 84,8
Прочая прибыль - « - - « - - « - - « - - « - - « - - « -
Балансовая прибыль
- сумма, т. руб. 2106 193408,5 1595521 - « - - « - - « - - « -
- уровень, % 0,03 25,1 21,3 - « - - « - - « - - « -
Чистая прибыль 1369,5 1900543,6 1545584 +1899147,1 -354959,6 13878 81,3 Прибыль от реализации услуг АО «Бево» в 2001 году уменьшилась на сумму 33856,3 руб. по сравнению с 2000 годом. Рентабельность реализации услуг снизилась на 3,8(21,3-25,1) %. Однако в 2000 г. по сравнению с 1999 г. был виден огромный рост прибыли (за счет снижения себестоимости: было поставлено более производительное оборудование и закуплено дешевое сырье), сумма возросла на 19302,5 руб.
Уменьшение прибыли в 2001 году было вызвано рядом факторов.
Так, уменьшение услугооборота на 49571 руб. вызвало снижение прибыли от реализации услуг. В результате снизилась и рентабельность.
Отрицательным фактором, оказавшим влияние на изменение прибыли от реализации услуг стало увеличение среднего уровня издержек обращения в 2001 году по сравнению с 2000 годом на 1,6%. Остальное влияние оказали более несущественные факторы: увеличение аренды, увеличение платежей в госбюджет и т.д.
Следует отметить, что вся прибыль, остающаяся в распоряжении у АО «Бево» направляется в фонды потребления.
Резервами роста прибыли и рентабельности АО «Бево» являются: увеличение услугооборота; увеличение валового дохода; снижение уровня издержек обращения, проведение активной сервисной политики. 4.2. Анализ и рекомендации проведения сервисной политики на АО «Бево»Сегодня можно говорить, на наш взгляд, об ограниченном уровне социаль¬ных услуг в процессе проведения сервисной политики на АО «Бево».
В состав социальных выплат на предприятии чаще всего включаются: финансовая помощь помимо заработной платы, денежные вознаграждения к личным торжествам, юбилеям, праздни¬кам; более высокие по сравнению с та-рифным соглашением отпускные деньги; покрытие расходов на медицинское обслуживание;
У предприятия отсутствуют свои социальные учреждения (сто¬ловая, жилищный фонд).
Не практикуется сервисная помощь семье и орга¬низация досуга (оплачиваемый отпуск по семейным обстоя¬тельствам, выплаты пособий детям сотрудников и т.п.).
Несколько лет назад на АО «Бево» практиковалась политика гибких социальных выплат, которая позволяла ра¬ботникам самим составлять себе «социальное меню», самим решать вопрос о соотношении разных социальных выплат в пределах общего пакета. Такой подход, отражал усиление внимания к индивидуальным потребностям работников, уче¬ту их возрастных особенностей и интересов. Однако на сегодняшний день такая практика не используется.
Система социальных услуг, разрабатываемая на предприя¬тии должна, на наш взгляд, быть:
а) привлекательной для сотрудников;
б) ориентированной на успех предприятия, т. е. быть одинако¬во полезной для двух сторон трудовых отношений.
Сервисная политика на предприятии, по нашему мнению, должна отвечать следующим принципам:
- необходимо знать и учитывать материальные и нема¬териальные потребности и интересы сотрудников;
- предоставляемые услуги должны быть известны со¬трудникам и расцениваться как добровольные расходы пред¬приятия;
- сервисная политика должна быть экономически оправданной, в условиях рыночной экономики осуществляет¬ся с учетом эффективности и расходов;
- социальные нужды, которые в достаточной мере удов¬летворяются государством или другими учреждениями, не должны повторяться.
Руководству АО «Бево» следует активно развивать социальное планирование, преобразовать систему технико-экономических планов в комплексные планы экономического и социального развития.
Основными целями и задачами планирования социального развития в рамках предприятия может стать:
- разработка системы социальных мероприятий, способствующих повышению эффективности труда;
- выбор технико-экономических решений, наиболее отвечающих социальным интересам сотрудников;
- улучшение условий труда, насыщение труда творческими элементами;
- развитие всех видов трудовой и сервисной активности работников, привлечение их к управлению и самоуправлению, повышение трудовой дисциплины;
- расширение возможностей все более полного удовлетво¬рения культурных, бытовых и материальных запросов работ¬ников коллектива.
Руководству АО «Бево» также можно порекомендовать создание специализирован¬ного фонда для решения проблем, с которыми все ча¬ще сталкиваются сотрудники и которые влияют на произво¬дительность и качество работы, а, следовательно, на экономи¬ческое положение предприятия.
Таким образом, руководство АО «Бево» для того, чтобы выдержать конкуренцию на рынке труда в рамках своих возможностей вынуждено сле-довать сложившейся схеме добровольных услуг, либо платить более высокую заработную плату.
Добровольные социальные услуги предприятия подтверж¬дают тезис, что сегодня не только максимизация прибыли является единственной целью предпринимательской деятельно¬сти: социальное обеспечение сотрудников, развитие его лич¬ности является условием успеха организации. Социальные услуги предприятия, по нашему мнению, должны:
- помогать приводить в соответствие желания сотрудни¬ков с целями предприятия;
- способствовать тому, чтобы сотрудники отождествляли себя с предприятием;
- сохранять или повышать производительность труда со¬трудников, готовность их к работе;
- социально защищать сотрудников и при необходимости дополнять предоставляемые по закону и согласно тарифным соглашениям социальные услуги;
- поощрять собственную инициативу сотрудников при ре¬шении проблем;
- создавать у коллектива и окружения положительный имидж предприятия. 4.3. Управление социальным развитием предприятия Исследование социальных процессов на АО «Бево» показало, что на предприятии практически отсутствует какая-либо стратегия развития предприятия, а подразделения функционируют разрозненно, без четко продуманных плана и критериев взаимодействия.
Задача претворения в жизнь разработки и принятия к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, с целью взаимодействия как единое целое. Но для того, чтобы эта программа была успешной, руководству предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.
К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.
При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.
При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.
Существуют три главных этапа в построении любой организации:
1. определение характера выполняемой работы;
2. распределение работы между отдельными позициями управления;
3. классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.
Для управления социальными процессами на предприятии надо осмыслить, насколько эти этапы соответствуют современным задачам. На АО «Бево» первые два этапа, на первый взгляд, пройдены. Тем не менее, для выполнения задачи «определение характера выполняемой работы» данную стадию управления социальным развитием предприятия полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.
На наш взгляд, целесообразно выделить три этапа и направления анализа, который необходимо провести на данном этапе построения организации. Они включают анализ:
деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
решений, какого вида постановления будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной руководитель;
отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести руководитель; лиц, с которыми руководитель должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на руководителя другими лицами, принимающими решения.
Распределение работ между отдельными позициями менеджмента. В дополнение к уже созданному на предприятии, следует, на наш взгляд, провести коррекцию установленных норм, стандартов и технических приемов в рамках научных методов управления; установить «полное сотрудничество» всех лиц, работающих в данной организации.
Что касается третьего этапа - классификация элементов менеджмента, построение логических групп, то он вообще не «имеет места» на АО «Бево». Для реконструкции предприятия важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Этот способ известен как «принцип ориентации».
Руководству АО «Бево» следует обратить внимание на проблемы, связанные с оптимизацией органов управления:
стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;
формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
централизация, то есть иерархия доведения принятых решений все ли вопросы должно решать высшее руководство;
сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник АО «Бево» должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками, и распределения обязанностей.
Возможно, следует составить организационные схемы или таблицы. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.
Позитивная сторона использования схематичных построений состоит в том, что на подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.
Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.
Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.
Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.
Целесообразно, на наш взгляд, составить руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.
Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия; ограничения в полномочиях.
До сих пор мы рассматривали управление социальным развитием предприятия с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и подразделениями показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об управлении социальным развитием предприятия мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.
Мы бы посоветовали руководству предприятия рассмотреть возможность выбрать один из трех типов построения управления:
с линейной организацией управления;
с линейным и функциональным управлением;
с матричной системой управления;
При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.
При матричной системе построения организации схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом.
Для оптимизации социальных процессов на АО «Бево», независимо от выбранной схемы, должны внедрятся следующие принципы функционирования организации.
Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
Единство подчинения. У любого служащего может быть только один руководитель.
Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
Коммуникации, система связи. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.
Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.
Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности руководителя, его способности сотрудничать с коллективом. Руководитель может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.
Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.
Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, руководитель может потерять управление группой, возможно появление подгрупп, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.
С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно сотрудниками на местах. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, на АО «Бево» это должен быть процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обритный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заклю¬чается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕОрганизации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале нового столетия, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг.
Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого - умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно осуществлять сервисную политику на предприятии.
Конечно, очень многое в работе зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке маркетинга, правильно проанализировать проблему - это означает на 50% ее правильно решить.
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
1. ЛИТЕРАТУРА
Акционерное общество - вопросы управления.//Вопросы приватизации. - 1995.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М., 1993.
3. Грачев М.В. Суперкадры. - М., 1993.
4. Грачев М.В. Управление трудом - М., 1990.
5. Гришина Н.В. Общение в трудовом коллективе. - Л., 1990.
6. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов. - Л, 1977.
7. Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления - М., 1993.
8. Интегральная оценка работоспособности при умственном и физическом труде. - М., 1979.
9. Качмазова Л.Г. Основы управления персоналом. - Владикавказ, 1996.
10. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. - М, 1993.
11. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., - 1997.
12. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М., 1996.
13. Отчетные документы АО «Бево».
14. Отчетные документы Владикавказской чулочной фабрики.
15. Питерс М., Хизрич Р. Предпринимательство. - М., 1989.
16. Потрубач Н.Н. Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку. - Саратов, 1993.
17. Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы. - М., 1992.
18. Тарасов В.К. Персонал - технологии. - М., 1989.
19. Тихонов Р.Е. Кадры. - М., 1993.
20. Устав АО «Бево».
21. Харчева В.Г. Основы социологии. - М., 1997.
22. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1993, т. 1.
23. Щепаньский Я. Элементарные понятия социологии. - М., 1969. |
