методы принятия управленческих решений |
| Рефераты - Экономика | |
|
Содержание: Введение 3 1. Коллективные методы принятия решений 5 1.1. Принятие управленческих решений 5 1.2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений 11 2. Коллективные методы принятия управленческих решений на примере ООО «СтронГ» 15 2.1. Анализ проблемной ситуации 15 2.2. Разработка управленческого решения 18 Заключение 26 Список литературы: 27 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы. Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала. Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производствен-ными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей. В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов. Цель работы является разработка управленческих решений на основе коллективных методов. В качестве объекта исследования нами было выбрано ООО «СтронГ». Предметом исследования являются коллективные методы принятия управленческих решений в ООО «СтронГ». В рамках курсовой работы будут решены следующие задачи: • Исследованы различных моделей и методов принятия управленческих решений в организации; • Рассмотрена экономическая ситуация в ООО «СтронГ»; • Проведен анализ альтернативных вариантов решений для ООО «СтронГ» и осуществлен выбор окончательного решения проблемной ситуации. 1. КОЛЛЕТВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 1.1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Процесс прнятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом. Различные специалисты дают различные определения понятию "решение" , но из всех определений следует, что решение - это выбор альтернативы Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью . Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям. Важнейшие требования к УР: • реализуемость; • эффективность, иногда - оптимальность. Основные признаки УР: • наличие альтернатив; • существование цели (иногда формализованной в виде критерия); • волевой акт. УР имеют ряд специфических особенностей, как правило • их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; • они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; • каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; • ответственность за принимаемые решения очень высока. В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие : • давление сроков; • быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; • недостаток квалификации лиц, принимающих решение (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; • нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; • ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; • необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; • засилье рутины и др. Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации. Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы. На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения . На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация. На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными. Диагностика, формулировка и обоснование проблемы - сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже. Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы). На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности. На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы. Конечный результат работы на пятом этапе - вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме. На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция . Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента. На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Восьмым этапом является реализация управленческого решения. Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия. В процессе структурированного решения проблем (см. рис. 1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой. Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию. Диагноз проблемы Формулировка критериев и ограничени Выявление альтернатив Оценкаальтернатив Окончательный выбор Рис. 1. Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров . В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения). Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную. Практика менеджмента показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют : • их личные оценки; • уровень риска; • время и изменяющееся окружение; • возможность отрицательных последствий; • взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии. 1.2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБСУЖДЕНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: 1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. 2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 2). Рис. 2. Основная структура метода "мозговой атаки" Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: • принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; • принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; • принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; • принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; • принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. Количественные методы принятия решений В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: • линейное моделирование - используются линейные зависимости; • динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; • вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания; • теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; • имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТРОНГ» 2.1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ ООО «СтронГ» специализируется на проектировании, монтаже, поставке необходимого оборудования, наладке и техническом обслуживании: • систем охранной, пожарной и охранно-пожарной сигнализации; • систем автоматического пожаротушения (водяных, пенных, газовых, порошковых); • систем контроля доступа, оповещения людей об опасности; • систем телевизионного наблюдения; • систем противодымной защиты. В настоящее время в фирме работает около 90 человек. Если в начале своей деятельности фирма ООО «СтронГ» занималась оснащением небольших предприятий и офисов установками охранно-пожарной сигнализации с использованием исключительно отечественной аппаратуры, а проектирование велось традиционным способом - вручную, то сегодня предприятие специализируется в основном на сложных и особо сложных объектах с использованием как качественного отечественного, так и импортного сертифицированного оборудования. Стал более разнообразен и спектр объектов, на которых фирма ООО «СтронГ» выполняет работы. Наличие в штате фирмы специалистов-монтажников высокого класса в сочетании с применением самых современных материалов, инструментов, приспособлений и технологий дает возможность выдерживать отличное качество монтажных работ при минимальных сроках их выполнения. Организационная структура управления предприятием (ОСУП)- это совокупность его управленческих подразделений и связей между ними. Выделяют структуру аппарата управления (совокупность управленческих подразделений и связей между ними). Во главе предприятия находится генеральный директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия. Генеральный директор подготавливает к утверждению плановые, отчетные, финансовые, бухгалтерские и иные документы, связанные с деятельностью предприятия. СУ Генеральный директор Секретарь Заместитель генерального директора Главный бухгалтер Коммерческий отдел Технический отдел Менеджер по продажам Менеджер проектов Начальник лаборатории Начальник технической службы ОУ Бригада 1 (5 человек) Бригада 2 (15 человек) Рис. 3. Организационная структура ООО «СтронГ» Структура управления соответствует целям организации. Представленная организационная структура является линейно-функциональной. Отделы специализированы согласно выполняемым функциям. Тенденция к иерархичности структуры и централизации оправдана ростом компании в рамках одной отрасли и работой на общие цели. Генеральная цель функционирования организации - достижение устойчивой позиции на рынке, характеризующейся таким числом постоянных заказчиков, которое позволило бы создать основу для прибыльного функционирования и дальнейшего развития организации. Основные цели на 2009-2010 гг.: 1. Создать благоприятный имидж современной специализированной организации. 2. Увеличить рентабельность капитала на 3-5%. 3. Достичь 10-12%-го уровня рентабельности продукции. Стратегии организации основываются на том, что организация работает на уже существующем рынке и с существующим товаром, товар является специализированным и требует специфического обслуживания. Стратегии компании следующие: • Выпускать продукцию, выполнять работы/ услуги высокого качества и по среднерыночным ценам. ООО «СтронГ» работает с высококачественной продукцией лучших зарубежных и российских производителей, а инженерные проекты выполняют высококвалифицированные специалисты компании. Качественное и своевременное выполнение работ, продажа и обслуживание по среднерыночным ценам - это то, что дает преимущества перед конкурентами. • Быстро реагировать на потребности рынка. Эта стратегия заключается как в выполнении индивидуальных проектов по требованию заказчиков, так и в инновационной деятельности в компании. Основное преимущество перед конкурентами - создание систем энергоснабжения с более совершенными, чем стандартные системы, техническими параметрами, качеством, эксплуатационными характеристиками. Стратегические задачи на 2009-2010 гг.: 1. Увеличить объем оказания услуг на 17-20%, при этом увеличить долю постоянных клиентов в общем числе заказчиков на 20-25%. 2. Повысить рентабельность вложений на 3-5%; повысить рентабельность продукции на 4-5%, снизить себестоимость продукции на 3-4%. 3. Увеличить уставной капитал организации на 50% и создать резервный капитал, равный 25% от уставного капитала, за счет чистой прибыли для повышения финансовой устойчивости фирмы. Программы на 2009-2010 гг.: 1. Снижение издержек на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг. 2. Эффективное использование получаемой прибыли, а также эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями. 3. Расширение и обновление ассортимента продукции и услуг. 4. Проведение постоянной инновационной деятельности в организации. Увеличение производственного потенциала организации (приобретение высокотехнологического оборудования, вложения в развитие производства). Недостатки существующей стратегии компании: • Существующая стратегия не учитывает необходимость налаживания собственного производства электронных компонентов, несмотря на то, что компания испытывает серьезное давление со стороны производителей электронных компонентов; • Существующая стратегия не предусматривает увеличения доли рынка, что необходимо на данном этапе развития компании, т.е. конкуренция в данном секторе неуклонно возрастает 2.2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Основной целью деятельности данного предприятия является получение прибыли. Для достижения этой цели предприятие ставит перед собой более мелкие цели, так называемые подцели. На рис. 4 представлено дерево целей ООО «СтронГ». Рис. 4. Дерво целей ООО «СтронГ» Как и любаясистема, ООО «СтронГ» действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие заключается в регулировании деятельности предприятия со стороны государственных органов власти, политических процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения. ООО «СтронГ» продает специализированное оборудование и выполняет проектные, монтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы. Организация обслуживает строительную отрасль. В Москве и Московской области только две инжиниринговые фирмы, работающие напрямую с ведущими производителями электрокомплектующих и предоставляющих полный перечень услуг, - это ООО «СтронГ» и ООО «Узо-Электро». С другой стороны, особенность рынка заключается в том, что сами производители, предлагая свою продукцию через филиалы, являются конкурентами. Как правило, в каждом филиале имеется проектный или инженерный отдел, но он предоставляет набор типовых услуг, связанных с реализуемым оборудованием. Таким образом, на рынке электрокомпонентов фирма функционирует в условиях жесткой конкуренции, придерживаясь стратегии среднерыночных цен. А рынок инжиниринговых услуг приближен к рынку монополистической конкуренции. Главным конкурентом, вышедшим на рынок раньше, является ООО «Узо-Электро». Определяющими факторами при выборе организации потребителем является уровень качества, итоговая стоимость проекта, технические и эксплуатационные характеристики, а также перечень предоставляемых услуг. Конкурентные преимущества компании: Основное преимущество фирмы перед ООО «Узо-Электро» - непосредственное партнерство с двумя ведущими зарубежными производителями Voigt & Haeffner (Германия) и F.G. Wilson (Великобритания). Также, с 2002 года компания стала предлагать услуги, связанные с проектированием и инсталляцией комплексной системы мониторинга объектов энергоснабжения. В настоящий момент из российских компаний только ООО «СтронГ» занимается разработкой и внедрением систем мониторинга. ООО «СтронГ» выполняет следующие работы и предоставляет услуги: • Выполнение функции генерального подрядчика; • Проектирование комплексных систем энергоснабжения и распределения электроэнергии; • Электромонтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы; • Продажа и поставка низковольтного и электропитающего оборудования; • Сервисное гарантийное и послегарантийное обслуживание; • Обучение персонала заказчика группам оборудования. Жизненный цикл выполняемых работ и услуг обусловлен постоянным наличием и постепенным ростом спроса на указанные работы и услуги и представлен на рисунке 5. Рис. 5. Жизненный цикл выполняемых работ и услуг ООО «СтронГ». Жизненный цикл предлагаемой продукции представлен на рисунке 5 Все предлагаемое оборудование находится на этапе роста (выпрямители и инверторы телекоммуникационного назначения, источники бесперебойного электропитания) и этапе зрелости продукции (низковольтное оборудование, аккумуляторные батареи, телекоммуникационные и силовые шкафы). Рис. 6. Жизненный цикл предлагаемой продукции ООО «СтронГ». Основными характеристики, отличающими фирмы между собой являются: • ассортимент продукции и услуг; • уровень цены; • уровень качества; • масштаб деятельности. Таблица 1 Конкуренты в отрасли Предприятие Объем оказываемых услуг Тыс. руб. % «СтронГ» 62900 17% «Узо-Электро» 59200 16% «Voigt & Haeffner» 29600 8% «F.G. Wilson» 27750 7,5% «Ascom» 27750 7,5% «ABB» 25160 6,8% «Invensys» 11100 3,0% «Leroy» 9990 2,7% Прочие 116550 31,5% Главным конкурентом компании является ООО «Узо-Электро». Умеренное влияние оказывают филиалы компаний «Voigt & Haeffner», «F.G. Wilson» и «Ascom». Таблица 2 Характеристика конкурентов Ключевые факторы успеха (характеристики) Вес фактора «СтронГ» «Узо-Электро» «Voigt & Haeffner» «F.G. Wilson» «Ascom» Позиция в отрасли Лидер Близок к лидеру Сильная позиция Сильная позиция Сильная позиция Стратегия Быстрое реагирование на потребности рынка, освоение новых сегментов рынка Освоение новых сегментов рынка Высокое качество продукции Высокое качество продукции Среднерыночных цен Цели Увеличить долю рынка Увеличить долю рынка, расширить ассортимент Расширить ассортимент, снизить издержки Расширить ассортимент, снизить издержки Расширить ассортимент, повысить качество Оценка потенциала 0,1 9 8 6 6 4 Ассортимент 0,19 9 7 5 5 3 Деловая репутация 0,1 8 9 9 9 8 Качество 0,19 10 10 10 10 7 Опыт 0,15 5 6 9 9 6 Суммарная оценка 0,73 6,06 5,83 5,7 5,7 4 Согласно приведенным данным, ООО «СтронГ» является лидером по выбранным показателям. Позицию, очень близкую к лидерству, занимает главный конкурент фирмы - ООО «Узо-Электро». При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) - выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) - выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма). Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на предлагаемую ООО «СтронГ» продукцию. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску электропитающего оборудования из нескольких альтернатив. Возможны следующие варианты решений: а1: Продолжать выпускать продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам. а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данное изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%. а3: Улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%. В таблице 3 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию. Таблица 3 Альтернатива/Спрос Низкий Средний Высокий а1 40000 70000 100000 а2 60000 80000 95000 а3 50000 90000 120000 Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости. По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли . С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 4. Таблица 4 Альтернатива/Спрос Низкий Средний Высокий mini а1 40000 70000 100000 40000 а2 60000 80000 95000 60000* а3 50000 90000 120000 50000 Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу. В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 5. Таблица 5 Альтернатива/Спрос Низкий Средний Высокий mini а1 40000 70000 100000 100000 а2 60000 80000 95000 95000 а3 50000 90000 120000 120000 Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу. В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Расчёт минимакса происходит в четыре этапа : 1. находится лучший результат каждой графы в отдельности; 2. определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы; 3. для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение; 4. выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других. Результат расчётов представлен в таблице 6. Таблица 6 Альтернатива/Спрос Низкий Средний Высокий mini а1 20000 20000 20000 20000 а2 0 10000 25000 25000 а3 10000 0 0 10000* В данном случае следует выбрать третью альтернативу. В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу. Расчётные данные представлены в таблице 7. Таблица 7 Альтернатива/Спрос Низкий Средний Высокий (1-0,3)miniП 0,3maxiП (1-0,3)miniП +0,3maxiП а1 40000 70000 100000 28000 30000 58000 а2 60000 80000 95000 42000 28500 70500 а3 50000 90000 120000 35000 36000 71000* Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3. На основании проведённых расчётов директор ООО «СтронГ» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, ООО «СтронГ» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной работе приведены общие критерии рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений. К этим критериям относятся критерий Ваальда (правило максимин), правило максимакс, критерий Севиджа (правило минимакс), правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма). В данной курсовой работе был проведен анализ проблемной ситуации на примере ООО «СтронГ» и разработан вариант управленческого решения. На основании проведённых расчётов директор ООО «СтронГ» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, ООО «СтронГ» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. - С-Петербург: Союз, 2002. 2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М., Изд. Дом «Дашков и К», 2005. 3. Бирман Л.А. Управленческие решения. - М., Дело, 2007. 4. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. - М., Кудиц-Образ, 2001. 5. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. - М., КноРус, 2005. 6. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - К.: Крылья, 2008. 7. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М., ДИС, 2005. 8. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Управленческие решения. Андреевский издательский дом, 2005. 9. Кабушин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск: Новое издание, 2002. 10. Казанцев А. К., Малюк В. И., Серова Л. С. Основы менеджмента: Практикум. - М.: ИНФРА-М, 2002. 11. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 2008. 12. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2000. 13. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М., Дело, 2007. 14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. 15. Орлов А.И. Основы теории принятия решениий. Учебное пособие. Москва, 2002. 16. Румянцева П., Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров: Модуль 3. - М.: ИНФРА-М, 2000. 17. Управленческие решения: практикум. Левина С. Ш. Турчаева Р. Ю. Феникс, 2008 18. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Инфра-М, 2008 г. 19. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. - СПб, БХВ-Петербург, 2007. 20. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. Ч.2. - Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2008.
|
|
| « Пред. | След. » |
|---|
