Внутренние факторы организации и пределы их управления менеджерами организации |
|
Содержание Введение 3 1. Внутренняя среда организации 5 1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды организации 5 1.2. Основные составляющие внутренней среды организации 8 2. Управления менеджерами организации внутренними факторами 16 2.1. Департаментализация и ее виды в организации 16 2.2. Анализ факторов внутренней среды 23 Заключение 27 Список использованной литературы 28 Введение Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества раз-личных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес¬сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме¬ре. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес¬сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото¬рые охватывают деятельность любой организации и которые являют¬ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ¬циональными группами процессов являются следующие: - производство; - маркетинг; - финансы; - работа с кадрами; - эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Объект исследования - внутренние факторы организации. Предмет исследования - внутренние факторы организации и пределы их управления менеджерами организации. Цель исследования - проанализировать внутренние факторы организации и пределы их управления менеджерами организации. Задачи исследования: 1. Рассмотреть общую характеристику вну тренних факторов организа-ции. 2. Изучить основные системы управления менеджерами организации. 1. Внутренняя среда организации 1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды организацииВ различных источниках даются разные определения понятия организации, но все они сводятся к одному. А именно, организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей [1, 201]. Отсюда вытекают основные признаки организации: - наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы; - наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы; - наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель [2]. Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но их мы касаться не будем. Каждая формальная организация функционирует во внешней и внут-ренней среде. Если говорить о внешней среде организации, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на организацию. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда вбирает в себя: - экономические условия; - потребителей; - профсоюзы; - правительственные акты; - законодательство; - конкурирующие организации; - систему ценностей в обществе; - технику и технологию [4, 90]. Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации - основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование [3]. Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые органи-зация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения постав-ленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить це-ли и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют па-раллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внеш-них условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможно-сти предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отно-шении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внут-ренней среды. Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутрен-ней среды организации [2]: 1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач. 2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах. 3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано. 4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха. 5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению. В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие: 1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться. Товары и услуги: А) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных воз-можностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций; Б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен; В) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль; Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются. 2. Финансовые средства. Оценить следующее: а) Как размещены инвестиции? б) Как организация разместила полученные на развитие деньги? в) Как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в ва-люту и т.д.? г) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений? 3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относи-тельно времени, точности, стоимости и трудозатрат. 4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии. 5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отноше-нии глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулиро-вания персонала. 6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполне-нии задач, и увидеть, облегчают ли они связь. 7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации. 8. Система обслуживания клиентов. Оценить: - как много времени оно занимает; - во сколько оно обходится; - каков потенциал для его совершенствования. Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, - принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.1.2. Основные составляющие внутренней среды организацииВнутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются: - цели; - структура; - задачи; - технология; - люди [3, 206]. Организация, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Цель - это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом [6, 113]. Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель - получение прибыли, то организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств. Крупные организации - многоцелевые. Для получения прибыли круп-ная организация определяет цели в различных направлениях: разработка но-вой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности. Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели.Важной ситуационной переменной является структура организации (второй переменный фактор). Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда. Характерной особенностью специализированного разделения труда является то, что данная работа закрепляется за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнять лучше всех. Так, труд разделен между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и др. При производстве любого механизма работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собою конкретную специализацию труда. Специализированное разделение труда имеет свою тысячелетнюю ис-торию. Его преимуществом является то, что специалист работает более про-изводительно и качественно. Во всех организациях (за исключением очень маленьких) имеет место специализированного разделения труда. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей (отделы, управления). Благодаря правильному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется ее успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность. Очень важным в этом плане является и вертикальное разделение труда [4].Для успешной групповой работы необходимо отделение труда по координации от непосредственного выполнения заданий. Такое отделение создает иерархию управленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне. Менеджер, находящийся на более высоком уровне управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей низового уровня, а те в свою очередь - на более низкой ступени и так вплоть до исполнительского персонала. Например, начальник производственного отдела имеет в своем подчинении начальников цехов, смен, лабораторий. Начальникам цехов подчиняются начальники участков, мастера. Всю организацию пронизывает соподчинение до уровня исполнительского персонала.Каждый руково-дитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, что представляет собой его сферу контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то это широкая сфера контроля. Она дает плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля, при которой функционирует многоуровневая (или высокая) структура управления. Большие организации с плоской структурой имеют небольшое число уровней управления. Нельзя говорить о лучшей или худшей сфере контроля. Не определяет она и величины организации. И высокая и плоская структуры могут сложиться в разных по величине организациях. Организации с широкой сферой контроля могут иметь высокую структуру и плоскую. Так, например, завод «Гомсельмаш» и трест ресторанов имеют высокую структуру управления, несмотря на огромные различия и цели их деятельности. «Гомсельмаш» со сферой влияния на несколько тысяч работающих имеет пять уровней управления. Столько же уровней имеет армейская рота с численностью в 100 человек. Поскольку в крупных современных организациях работа четко разгра-ничена по горизонтали и вертикали, то возникает крайняя необходимость в создании формальных механизмов координации деятельности уровневых подразделений и по соподчиненности. Такая координация обеспечивает не только интересы подразделений, но и организации в целом.Путем координации формулируются и сообщаются цели организации и ее подразделений. Но это лишь один из множества механизмов координации. В координации участвует каждая функция управления. Третьим внутренним переменным фактором в организации является постановка задач. Под задачей понимается предписанная работа (группа ра-бот или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели. Таким образом задачи являются элементами, составляющими должность. Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то организация функционирует эффективно. Существует традиционное деление задач на три группы: работа с людьми, предметами (машины, сырье, инструменты), информацией. Работа за станком - это работа с предметами. Мастер участка работает с людьми. Работа экономиста в плановом отделе, в основном, связана с информаци-ей.Очень важное значение в работе имеет частота повторения задач и время для их выполнения. Операция по закручиванию гайки на конвейере может повториться множество раз за рабочий день. И на выполнение потребуется несколько секунд. Задачи по анализу экономической информации требуют длительного времени и могут не повторяться или повторяться не часто. Та-ким образом, управленческая, интеллектуальная работа более разнообразная, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.Четвертый внутренний переменный фактор - технология. Технология - это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях [5, 101]. Любые производственные задачи не могут быть выполнены без ис-пользования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования материала, поступающего на входе производственного процесса, в форму, получаемую на выходе. Важное место в технологии занимает стандартизация и механизация, которые значительно снижают издержки производства и ремонтных работ, так как предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами и использование конвейерных линий изменили служебные обязанности ме-неджеров, что в свою очередь повлияло на саму сущность управления производством. Мощнейшим внутренним переменным фактором управления являются люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рассматривает-ся в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей или групп.На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают по-требности, умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания. Потребность представляет собой внутреннее физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся потребности в пище, питье, тепле. Психологические - это потребности причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных [10]. Большое влияние на поведение людей оказывает ожидание, т.е. насколько вероятно совершение чего-то значимого для них. Увеличение ве-роятности совершения ожидаемого от производства, где трудится человек, повышает его активность на занимаемой должности и эффективность рабо-ты.Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Человек реагирует не на действительную окружающую среду, а на то, как он ее воспринимает. Одно и то же явление люди воспринимают совершенно по-разному. Поэтому действительно происходящее влияет на поведение в меру его восприятия человеком. Цель не может быть достигнута только созданием для этого определенных условий. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении этой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия. Одним из направлений различий между людьми является их отноше-ние к чему-либо. Отношение трактуется как положительное или отрицатель-ное восприятие вещей, людей или любых факторов внешней среды, которые влияют на поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на из-менение рабочей обстановки. На поведение людей влияют также ценности - общие убеждения о том, что хорошо и что плохо. Ценности люди приобретают путем обучения. От рождения и всю последующую жизнь, проходя по ступеням общественной лестницы, люди воспринимают ценности. Обычно те ценности, которые существуют в культуре данного общества, присущи организациям и их менеджерам. Ценности руководителя воспринимаются коллективом организации. Руководители высшего звена через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов. Но в каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольно стабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако опыт показывает, что в различных ситуациях поведение человека может меняться. Поэтому возникает необходимость создания такой обстановки в трудовых коллективах, которая бы поддерживала тип поведения, выгодный для организации, а черты личности могли бы проявиться с максимальной отдачей [3]. Совокупность всех переменных создает рабочую среду, которая при-способлена к потребностям организации. Но многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить влияние этой среды на поведение отдельного работника очень сложно. Однако можно выделить влияние групп людей и лидеров.Формирующиеся сами по себе группы определяют нормы поведения в конкретных условиях. Поведение человека тем больше совпадает с групповыми нормами, чем больше он ценит свою принадлежность к группе.Нормы групп могут благоприятствовать или действовать против достижения целей организации. Большое влияние на достижение целей организации оказывает чувство коллективизма и открытости в группе, если оно направлено в сторону интересов организации. Эти же групповые нормы могут противодействовать достижению формальных целей. Огромное значение для направления группы по пути достижения целей организации имеют качества лидерства менеджера. Это в большей степени врожденные, чем благоприобретенные качества. Лидерство - это качества нервной, интеллектуальной деятельности, позволяющие оказать влияние на поведение людей и направить их деятельность в нужном направлении [7, 14]. Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами, что требует одинакового внимания как к социальным, так и к техническим вопросам организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействии. 2. Управления менеджерами организации внутренними факторами 2.1. Департаментализация и ее виды в организацииБюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм» (обработка информации), «МакДоналдс» (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «Гальф энд Уе-стерн» - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как «Шейл Ойл», «Дженерал Моторс» и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях од-новременно. [6, 53] Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, страте-гических о оперативных планах организации, руководители используют раз-личные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деле-ния организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели. Функциональная организационная система Функциональную организациооную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была певой структурой, подвергшиейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы произ-водства. Маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мел-кие функциональные подразделения. Они называются вторичными или про-изводными. Идея вторичных подразделений преминим к любой организаци-онной структуре. На рис. 1. показана структура организации, функциональ-ные отделы которой разбиты на вторичные подразделения. Преимущества и недостатки функциональной структуры Преимущества: [4, 98] 1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2. уменьшает дублирование усилий и поребление материальныз ре-сурсов в функциональных областях улучшают координацию в функциональных областях Рис. 1. Блок-схема организационной структуры фирмыНедостатки: 1. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увели-чивает возможность конфликтов между функциональными областями 2. в большой организации цепь команд от руководителя до непо-средственного исполнителя становится слишком длинной Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура. Дивизионная структура Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Совер-шенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам. Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руковод-ству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 2.). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. [9, 59] Организационная структура, ориентированная на портебителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг опреде-ленных групп потребителей (рис. 3.). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с разной целевой функцией. Региональная организационная структура. Если деятельность органи-зации охватывает большие географические зоны, особенно в мезжународном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположениея ее подразделений (рис.4.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора: [1, 101] - как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом - как наиболее эффективно использовать знание продукции и различ-ных географических регионов в целях координации деловой актив-ности на международном уровне - как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделе-ний фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международ-ным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры. Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур - это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура. Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Структуризация по географическим регионам боле походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.2.2. Анализ факторов внутренней средыВнутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов: Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: - взаимодействие менеджеров и рабочих; - наем, обучение и продвижение кадров; - оценка результатов труда и стимулирование; - создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: - коммуникационные процессы; - организационные структуры; - нормы, правила, процедуры; - распределение прав и ответственности; - иерархию подчинения. В производственный срез входят: - изготовление продукта; - снабжение и ведение складского хозяйства; - обслуживание технологического парка; - осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает сле-дующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: - стратегия продукта, стратегия ценообразования; - стратегия продвижения продукта на рынке; - выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эф-фективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци-онной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Организационная культура может способствовать тому, что организа-ция выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться, даже если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Сильные и слабые стороны организации Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: силь-ными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Анализ сильных и слабых сторон организации 1 сфера - Кадры. К факторам относятся: - Управленческий персонал; -Мораль и квалификация сотрудников; -Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; - Кадровая политика; 2 сфера - Организация общего управления. Факторы: - Организационная структура; - Престиж и имидж фирмы; - Организация системы коммуникаций; - Организационный климат, культура; 3 Сфера - Производство. Факторы: - Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; - Система контроля запасов, оборот запасов; - Экономия от масштаба производства; - Техническая эффективность мощностей и их загруженность; 4 Сфера - Маркетинг. Факторы: - Продукты (услуги), производимые фирмой; - Сбор необходимой информации о рынке; -Доля рынка; -Жизненный цикл основных продуктов; -Каналы распределения: число, охват и контроль; 5 Сфера - Финансы и учет. Факторы: - Возможность привлечения краткосрочного капитала; - Возможность привлечения долгосрочного капитала; - Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимо-стью капитала у конкурентов; - Отношение к налогам. ЗаключениеВнутренняя среда организации определяется внутренними перемен-ными, то есть ситуационными факторами внутри организации. Основными внутренними переменными в любой организации являют-ся цели, структура, задачи, технология и люди (работники). Цели - это конкретное, конечное состояние или ожидаемый результат организации (группы). Существует много разновидностей целей в зависимости от характера организаций (коммерческие фирмы - прибыль, государственные органы, учебные институты, больницы - затраты на услуги в рамках бюджетных ограничений). Структура - это взаимоотношения уровней управления и видов работ (функциональных областей), которые выполняют службы или подразделы. Здесь объединяются горизонтальное и вертикальное разделение труда в ор-ганизации. Задачи - это виды работ, которые необходимо выполнить определен-ным способом и в обусловленный срок. Это работа с предметами и орудиями труда (машинами, сырьем, инструментами), информацией и людьми. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии со структурой организации, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Технология - это способ преобразования входных элементов (материалов, сырья и т.п.) в исходные (продукт, изделие). Задачи и технология тесно связаны между собой: выполнение задачи включает использование конкретной технологии. Исторически технология формировалась в процессе трех переворотов: промышленной революции; стандартизации (массовое производство, возможности для применения не- и малоквалифицированного труда - повышение специализации); механизации и автоматизации с применением конвейерных сборочных систем. Список использованной литературы1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. по-собие. М.:ИНФРА-М, 2008. 256с. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Гардарики, 2007. 528 с. 3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2007. 624 с. 4. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2009. №2. с. 105 - 118. 5. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащих-ся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2008. 144с. 6. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березки-на, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2007. 367 с. 7. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Бе-ляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2008. 112 с. 8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2008. 288 с. 9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 2009, 304 с. 10. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: Тетра-Системс, 2007. - 224 с. |
| « Пред. | След. » |
|---|
